BE 2.0 (Beyond Entrepreneurship 2.0)_ Jim Collins ビジネスを持続可能な偉大な企業に変える ジム・コリンズ ビル・レイザー [2.0] ビジネスを持続可能な偉大な企業に変える ジム・コリンズとビル・レイザー ポートフォリオ / ペンギン ペンギン・ランダムハウスLLCのインプリント penguinrandomhouse.com 本書は、1992年にジェームズ・C・コリンズとウィリアム・C・レイザーによって「Beyond Entrepreneurship」としてハードカバーで初版が出版されました。著作権 © 1992 ジェームズ・C・コリンズ この版は新しい資料を加え、2020年にポートフォリオ / ペンギンからBE 2.0として出版されました。著作権 © 2020 ジム・コリンズ ペンギンは著作権を支持します。著作権は創造性を育み、多様な声を促進し、自由な言論を推進し、活気ある文化を創造します。この本の正規版を購入し、著作権法を遵守して無断での複製、スキャン、配布を行わないことで、作家を支援し、ペンギンがすべての読者のために本を出版し続けることを可能にしていただき、ありがとうございます。ISBN 9780399564239（ハードカバー） ISBN 9780399564246（電子書籍） ジャケットデザイン：ブライアン・レマス 献辞 親友のジョアンとドロシーへ 目次 はじめに：BE 2.0とは？ 1. ジムの2020年の視点：ビルと私 2. ジムの2020年の視点：偉大なビジョンは偉大な人々なしでは無意味 3. リーダーシップスタイル ジムの2020年の視点：リーダーシップとは何か？ ジムの2020年の視点：あなたは何のために奉仕しているのか？ ジムの2020年の視点：良い決断、正しいタイムライン ジムの2020年の視点：エンパワーメントと距離を置くことを混同しないで 4. ビジョン ジムの2020年の視点：利益を超えた目的 — 珍しいことと新しいことを混同しないで ジムの2020年の視点：BHAGが至る所に ジムの2020年の視点：すべてをまとめる — DPR建設とその「偉大さのための憲法会議」 5. ジムの2020年の視点：運は粘り強い者に味方する 6. ジムの2020年の視点：偉大な企業の動機 — 地図 7. 戦略 ジムの2020年の視点：戦略の本質 ジムの2020年の視点：価格をコントロールできないなら、コストをコントロールしなければならない 8. イノベーション ジムの2020年の視点：偉大さは簡単な部分 Q. 戦術的卓越性 ジムの2020年の視点：締切 — フレームワーク内の自由 ジムの2020年の視点：SMAGマインドセット ジムの2020年の視点：期待 ジムの2020年の視点：戦術的BHAG ジムの2020年の視点：人々をオプラスする 謝辞 初版への前書き 章への注釈 索引 はじめに BE 2.0とは？ ビル・レイザーと私がスタンフォード大学ビジネススクールで教えていたコースに基づいて「Beyond Entrepreneurship」の初版を共著したとき、私たちは持続可能な偉大な企業を築きたい中小企業のリーダーのためのロードマップを作成することを目指しました。ビルは実務経験と学問的な反省を兼ね備えた稀有な存在であり、「Beyond Entrepreneurship」は彼の蓄積された知恵の多くを凝縮したものです。 私は、優れた企業がどのように機能するかについてのニューヨーク・タイムズやウォール・ストリート・ジャーナルのベストセラーを数多く執筆または共著してきましたが、多くのリーダーたちがこの最初の本が彼らのお気に入りだと語っています。2014年にKIPPスクールの集まりで、Netflixの共同創設者であるリード・ヘイスティングスが私を紹介してくれた際、彼は若い起業家だった頃に『Beyond Entrepreneurship』を6回読んだと告げてくれたことに驚きました。NetflixがスタンフォードのENCOREアワードを最も起業家的な企業として受賞した際、ヘイスティングスは若いCEOたちに向けて「『Beyond Entrepreneurship』の最初の86ページを暗記しなさい」とアドバイスしました。この本を通じて、ビルは会ったことのない起業家たちのメンターとなり、彼らが真に偉大な企業を築くために努力するようにインスパイアしました。しかし、なぜ『Beyond Entrepreneurship』を再リリースするのか、そしてなぜ今なのか？私は、いくつかの理由から『Beyond Entrepreneurship』をBE 2.0として再リリースすることに決めました。まず第一に、私は小規模から中規模の企業の起業家やリーダーに対して今でも強い情熱を持っており、彼らこそが私が最も届けたい読者だと考えています。これは、私の後の本で巨大企業を研究した読者には驚きかもしれません。しかし、そうした企業の最終的な規模は、『Built to Last』や『Good to Great』、そして『Great by Choice』のような本で研究した企業がかつてはすべて小さなスタートアップであったという事実を隠してしまいます。私は、なぜ一部の初期段階の企業が偉大で持続可能な存在になったのか、そしてなぜ他の企業はそうならなかったのかを理解することに多くの好奇心を注ぎました。第二に、今日の起業家や小規模から中規模の企業のリーダーに直接役立つ新しい資料がたくさんありました。この新しい資料は、人事の決定、リーダーシップ、ビジョン、戦略、運などに関するもので、再リリースされた『Beyond Entrepreneurship』にぴったりの内容です。この本を読み進める際には、古い家に大きな増築をしたようなものだと考えてください。新しい資料は全く新しい章や「挿入エッセイ」として本全体に散りばめられており、「Jim’s View from 2020」という見出しで示されています。続くテキストのほぼ半分は2020年版には全く新しい内容です。ただし、1992年にビルと私が書いた元の章のテキストは、ほとんど手を加えずにそのまま残しています（いくつかの修正と小さな調整を除いて）。元のテキストは、背景が薄く色付けされた状態で表示されています。第三に、そして最も重要なことは、この再リリースは私の共著者であり、私の人生で最も偉大なメンターであるビル・ラジアの遺産を称え、拡張することを目的としています。彼の影響がなければ、私は今の自分ではなく、私の人生も今のようにはなっていなかったでしょう。ビルが2004年に亡くなったとき、私は彼について、そして彼が人々に与えた深い影響について何かを書きたいと思いました。このBE 2.0の序文の直後に、私はビルの物語と、彼という賢く寛大な魂から学んだことを共有します。彼は何千人もの若者たちの人生を変えた人物です。 BE 2.0があなたにとって象徴的な会社を創る手助けとなることを願っています。さらに、ビルのメンターシップの一部がこのページからあなたやあなたが導く人々を通じて生き続けることを願っています。ジム・コリンズ コロラド州ボルダー 2020年3月2日 第1章 ビルと私 ビット・レイザーは、私にとって父親のような存在でした。私自身の父は23歳の時に亡くなり、正しいことと間違ったことの違いや、核心的な価値観、人格について教えてくれる時間を持ってくれませんでした。私は1970年代後半、ベトナム戦争後、ウォーターゲート事件後の時代に成長し、何か大きな目的や方向性を欠いた感覚の中で過ごしました。1980年に大学を卒業する頃には、同級生と人生のテーマとして奉仕へのコミットメントについて話したこともなく、核心的な価値観に基づいて生きることがキャリアを導くべきだという考えについてもほとんど議論しませんでした。20代前半の頃、私は何か本質的なものを見逃しているというむずがゆい感覚を抱えていましたが、それが何なのかはわかりませんでした。そんな時、ビルに出会いました。 私の25歳の誕生日の少し前、スタンフォード大学ビジネススクールでの2年目に、人生を変えるような「運命的な出会い」に遭遇しました。学部長が、50代の成功した起業家であるビルに、教員として選択科目を教える機会を提供しました。ビルは、若い企業を育てることから若いリーダーを育てることへとエネルギーをシフトし、実践的な知恵を共有するためにスタンフォードのポジションを受け入れました。私は別の選択科目を希望していましたが、クラスの割り当てを決めるランダムな抽選システムによって、ビルの初めての授業に入ることになりました。私はクラスメートに「レイザー教授について何か知っている人はいる？」と尋ねましたが、皆首を振りました。「まあ、最初の数回の授業に行ってみて、どんな人か見てみることにしよう。」行って良かったです。もしクラスの割り当てが別の授業に私を振り分けていたり、私がその授業を辞めていたら、私の人生の道は今とは全く違ったものになっていたでしょう。この本も存在しなかったでしょうし、私が著者または共著者として書いた他の本も存在しなかったでしょう。『ビルト・トゥ・ラスト』も、『グッド・トゥ・グレート』も、『マイティ・フォール』も、『グレート・バイ・チョイス』もありませんでした。私が書く特権を持った研究やその結果生まれた本は、すべて実現しなかったでしょう。そして、私の人格、つまり私の最も深い核心的価値観も異なっていたでしょう。 ビルは、なぜか私に興味を持ってくれました。彼は、私が明確な目的を持たない高エネルギーの推進機であることを感じ取ったのだと思います。彼は定期的に、妻のジョアンと私を自宅に招いて、彼と妻のドロシーと一緒に夕食を共にしました。そして、卒業後もその招待を続け、私が自分の才能をどのように最も効果的に活かし、独自の貢献をするかを真剣に考えるように促してくれました。彼は優しさを持ちながらも執拗に私を刺激し、研究、執筆、教育の人生にコミットするようにインスパイアしてくれました。 1988年、私がちょうど30歳になったとき、ビルは私のために本当に大胆な決断を下し、私の人生は大きく変わりました。スタンフォード大学ビジネススクールは、ビルが教えていた起業家精神と小規模ビジネスに関する人気のある副科目を担当していた優秀な教授を突然失いました。学部の学長たちは、来年度の授業を引き継ぐことができる人をビルに尋ねました。ビルは私を推薦しました。学長は懐疑的でしたが、ビルは私のために戦ってくれました。「彼を信じている」とビルは言いました。「彼は私と同じコースを教えることになるので、私が指導する責任を持つつもりです。」他に選択肢がなかった学長たちは、ビルが私をしっかりサポートしてくれることを期待して、承諾しました。 想像してみてください。あなたはマイナーリーグの若いピッチャーで、ある日、メジャーリーグのチームのピッチャーたちを乗せたバスがヤンキー・スタジアムに向かう途中で故障してしまいます。試合が始まろうとしていて、マネージャーたちは誰かをマウンドに送り出そうと慌てています。そんなとき、あなたはたまたまその場に立っているのです。そして、誰かがあなたのために言います。「おい、子供！グローブとボールを持って、外に出て投げてこい！」それが、スタンフォードMBAの教室に入ったときの私の気持ちでした。ビルは私に大きな責任を託しました。彼は私を信じ、私を信じてくれたのです。私は彼を失望させたくありませんでした。彼はまた、最も重要な場面で最高のパフォーマンスを発揮することについても教えてくれました。まるで、私の人生を変えるチャンスの試合の前にダッグアウトにいて、コーチのビルが私に言っているかのようでした。「これが君のチャンスだ。完璧に近い試合を投げれば、再び投げる機会が与えられ、これが君の人生を変えるかもしれない。さあ、外に出て投げてこい！」私はその後の7シーズン、スタンフォードビジネススクールの「ヤンキー・スタジアム」で投げ続けました。 ビルから学んだ人生の教訓 ビルの偉大さは、彼の成功にあるわけではありません。確かに、彼はほぼすべての尺度で成功を収めていました。彼は成功した起業家であり、彼の私企業は彼の死後も長い間、雇用を生み出し、富を生み出しました。彼は成功した教師であり学者で、彼の評判はスタンフォード大学法科大学院の初代ナンシー・チャールズ・マンガー経営学教授としての特別職を得ることにつながりました（ビルはここで教職を全うしました）。ビルは法科大学院の学生たちに深い影響を与え、彼らはマンガー大学院寮の屋外の中心部を「ラジア中庭」と名付けて彼を称えました。また、彼は様々な社会的企業に時間とお金を寄付する成功した奉仕者でもあり、グリネル大学の理事会の会長を6年間務めました。しかし、何よりもビルはメンターでした。私だけでなく、数百人の若者たちにとってのメンターでした。ですので、この本のビジネスに焦点を当てた教訓に進む前に、ビルから得た一連の人生の教訓を共有したいと思います。 これらの教訓をBE 2.0の冒頭に置くのはふさわしいことです。ビルは、人生をどう生きるかに成功しなければ、本当の成功はないことを体現していました。 **寛大な衝動を抑えないこと** ある日、私たちの玄関先に大きな木箱が二つ届きました。送り主はビルでした。箱を開けると、フランス、イタリア、カリフォルニアの素晴らしいワインが数ダース入っていました。私はビルに電話をかけ、この素晴らしい贈り物の理由を尋ねました。「ドロシーと私のワインセラーに在庫の問題があって、新しいボトルのためにスペースを作る必要があったんだ。君たちが手伝ってくれれば助かると思ってね。」ビルは人々に自分の寛大さを受け入れさせる技術をマスターしており、まるで自分が彼に恩恵を与えているかのように感じさせるのです。ビルは大きなワインセラーを持っており、実際に在庫の問題があるとは思えませんでした。ある晩、私たちは彼と一緒に夕食をとり、彼のワインのセレクションをどれだけ楽しんでいるかを話しました。その時、私たちは自分たちでそのような質の高いワインを揃える余裕はありませんでした。だから、ビルは単にそれを分かち合うことに決め、私たちは小さな地下室の狭いラックに数ダースのボトルをどう収めるかという嬉しい悩みを抱えることになったのです。 数多くの著名なビジネスリーダーの中で、ビルはウィリアム・R・ヒューレット、ヒューレット・パッカード社（HP）の共同創業者を最も思い起こさせました。ヒューレットは、企業は関わるすべての人々に責任があり、会社を成功させるために努力した人々は、その富を分かち合う権利があると信じていました。ヒューレットは1940年代にこれらの価値観を体現しており、企業アメリカで流行するずっと前から先見の明を持っていました。HPは、すべての長期雇用者に対して重要な利益分配と株式所有を導入した最初のテクノロジー企業の一つとなり、ヒューレットは自らの財産の大部分を寄付することを約束した最初のテクノロジーの巨人の一人となりました。彼は会社を築き、人生を生きる中で、しばしば繰り返したシンプルなモットーに従っていました。「寛大な衝動を抑えてはいけない。」 ビルと私は共にヒューレットからインスピレーションを受け、ビルはヒューレットの寛大さの格言を完全に受け入れました。ビルは、アメリカンドリームは自分自身のために成功することだけではなく、役に立つ仕事をする機会や、他者に自分を自由に与えることがさらに重要だと信じていました。お金で与えることもあれば、時間で与えることも、原因や国のために奉仕することも、次の世代を教えたり指導したりすることも、信じる何かのために自分を危険にさらすこともあります。ビルはこれらすべてを行い、さらに多くのことをしました。ビルの寛大さは彼のエネルギーを減少させることはなく、むしろその逆の効果をもたらしました。彼は非常に寛大で、多くの人々に与えたため、それが彼に返ってきて感謝の気持ちを増し、その感謝を再び与えることに変え、さらにエネルギーを増加させました—このようにして、寛大さとエネルギーのフライホイールは回り続け、彼の人生全体にわたってますます大きな勢いを生み出していったのです。 不可逆の飛躍をするタイミングを知る ビルは名門会計事務所で公認会計士（CPA）としてキャリアをスタートさせました。彼の出世街道は順調で、パートナーに昇進する寸前でした。しかし、ビルはその昇進を前に辞表を提出しました。「自分の会社を立ち上げるという大きな夢を持っていたので、パートナーになることで快適で名声のある地位に縛られるのではないかと思ったんです。その快適さが、飛躍することを難しくするかもしれないと感じました」と彼はこの瞬間を振り返ります。パートナーに昇進する直前に、彼は起業家としての夢を窒息させる快適さと安全を捨て、深い谷を飛び越える決断をしたのです。この時代は、名声や中流階級の安定を求める人々が多く、起業家精神はリスクを取る狂った選択肢と見なされていました。最近結婚したばかりの若いプロフェッショナルたちが、成功への確実な道を不確実性やリスクに交換することはほとんどありませんでした。しかし、ほぼ不可能な夢を実現するためには、全てを賭けて完全にコミットする瞬間が訪れるのです。ビルは、多くの人が大胆な夢を実現できないのは、重要な瞬間に完全にコミットしないからだと信じていました。彼は、無計画に何かに全力で飛び込むことを推奨していたわけではありません。彼は大胆で不可逆的な決断をする際に慎重に選びました。それでも、重要な点は残ります。低い確率の夢を追いかけることはリスクが高いですが、重要な瞬間に全力を尽くさなければ、夢を実現する確率は低からゼロに変わってしまうのです。ビルにとって、会計事務所に留まることは、すべてが整えられた「塗り絵」のような人生を選ぶことでした。線の中に収まっていれば、まあまあ良い絵が出来上がることが保証されているのです。しかし、ビルが選んだのは別の選択肢でした。彼は、他の多くの人々の「きれいな絵」と同じような、確実に美しい人生を作ることを放棄し、白いキャンバスから始めて、もしかしたら傑作を描くかもしれない道を選んだのです。 その後、私にも自分の「 gulp moment」が訪れました。教職に就いて約5年が経った頃、私は根本的な人生の選択に直面しました。よく知られた道を進むこともできました。伝統的な学問のキャリアを追求し、博士号を取得した後、教授のテニュアを目指して何年も努力することも可能でした。しかし、私はアカデミーの外で自分の道を切り開き、自分の研究や執筆に大きく賭けることもできました。年月が経つにつれ、私の学生の中には「起業家精神の教授」という概念に内在する矛盾について質問する者もいました。結局のところ、学問のテニュアの構造と安定性が、起業家精神のリスクや曖昧さと何の関係があるのでしょうか？そこで私は考えました。「言葉を逆にしてみてはどうだろう？起業家精神の教授になるのではなく、起業家の教授になればいいのでは？」 ビルに「自営業の教授になり、自分の椅子を設け、自分に終身雇用を与えたい」と言ったとき、彼はそれが奇妙であり得ないことだと思ったようです。彼は私が教師、研究者、作家、教授として生まれてきたと信じており、最初はもっと伝統的で安定した学問の基盤を築くようにアドバイスしてくれました。私が「大学なしで教師、研究者、作家、教授になるつもりだ」と言ったとき、彼は根拠のない大胆さに首を振りました。それから、ビルがパートナーに昇進する直前に辞職した瞬間を思い出させました。「もし、パートナーシップを捨てて起業の道を選ぶことを心配していた人たちの言うことを聞いていたら、あなたの人生はどうなっていたでしょうか？」と尋ねると、彼の顔に一瞬の微笑みが浮かびましたが、彼は答えませんでした。振り返ってみると、ビルは私を試していたのだと思います。「自営業の教授」というアイデアにどれだけ信じているかを探っていたのです。彼は私の考えを挑戦するほどに私を大切に思ってくれていました。ジョアンと私は、いわゆる「セルマとルイーズの瞬間」に、引き返せない一歩を踏み出しました。これは、セルマとルイーズがオープンカーで全速力で走り、手をつないで広大な砂漠の峡谷に飛び込むという古典的な映画を思い起こさせます。（ただし、セルマとルイーズとは異なり、私たちは実際には向こう側に着地したいと思っていました。）私たちは、資金がほぼ尽きかけたときに崖にぶつかりそうになり、ほとんど成功しないかと思いました。しかし、スタンフォードの快適さに戻るための簡単な退路を残していたら、私の行動は異なり、コミットメントが薄かったでしょう。そして、成功の可能性は遠くからゼロにまで下がっていたでしょう。人生の中で選択肢を開いておくことに時間を費やすなら、結局は選択肢を開いておくことに人生を費やすことになります。 信頼の賭けをしよう スタンフォードの閉ざされた環境と仲間の文化を離れた後、私はいくつかの悪い人間関係の決断をし、信頼を誤って置いてしまいました。私はビルにその経験を話し、「ビル、誰かに信頼を裏切られたことはありますか？」と尋ねました。「もちろん」と彼は言いました。「それは人生の一部です。」 「あなたはもっと不信感を抱くようになったり、自分を守るようになったりしましたか？」と私は続けました。「これらの経験は、私を人に対してもっと警戒させたくなります。」 「ジム、これは人生の大きな分岐点の一つです。一つの道では、まず誰かが信頼できると仮定し、反証する確固たる証拠が出るまでその見解を持ち続けます。もう一つの道では、まず誰かが信頼できないと仮定し、その人が信頼に値することを証明するまで待ちます。どちらの道を歩むかを選び、それを貫かなければなりません。」ビルが人を信頼するように見えることを知って、私は尋ねました。「でも、人は常に信頼できるわけではないという事実はどうですか？」 「私は人々の最良の面を信じることを選び、時には失望することを受け入れます。」 「つまり、あまり裏切られたことはないのですか？」と私は挑戦しました。「もちろん、裏切られたことはあります！」と彼は言い返しました。「かなりの回数。」 しかし、もっと頻繁に感じるのは、人々はあなたが彼らに対して抱く信頼に応えようとするということです。もしあなたが彼らを信じれば、彼らはその信頼に応える責任を感じます。ジム、あなたは人を信じることで、実際に彼らをより信頼できる存在にする手助けをしている可能性を考えたことがありますか？「でも、そうした信頼を利用する人もいる」と私は反論しました。「そして、彼らはあなたを傷つけることもあります。」ビルは、誰かが彼の信頼を裏切ったときに「痛みを伴うほどのお金を失った」状況を説明しました。それは壊滅的な出来事ではありませんでした。（「決して壊滅的な状況に自分をさらさないように。現金の流れに目を光らせておけ」ともアドバイスしていました。）しかし、それは特に長い付き合いのある人からの裏切りだったため、痛手でした。ビルはそれを「上昇」と「下降」の観点から説明しました。誰かを信じ、その信頼に応える場合、それは大きな上昇です。信頼できる人々は、信じられることで自分が認められ、やる気を感じます。もし間違っていた場合の下降は何でしょうか？受け入れられない損失を被らない限り、痛みや失望を感じることになります。反対側を考えてみてください：不信の上昇は何でしょうか？痛みや失望を最小限に抑えます。不信の下降は何でしょうか？ビルが言ったのは、これが決定的なポイントです：人々が信頼できないと仮定すると、最も優れた人々をやる気を失わせ、遠ざけてしまうということです。これがビルの「信頼の賭け」でした。信頼の初めの一歩には、疑念の初めの一歩よりも上昇が大きく、下降が少ないという現実的な信念がありました。「では、もし誰かが本当にあなたの信頼を裏切ったことがわかったら、どうしますか？」と私は尋ねました。「まず、誤解ではないことを確認しなければならない。あるいは無能であることを。」 「無能？」 「もちろん」とビルは言いました。「失った信頼には二種類あります。第一は、相手が善意の無能であることがわかって、相手の能力への信頼を失うこと。第二は、相手の人格への信頼を失うことです。無能な人を助けて有能にすることはできるかもしれませんが、もし誰かが故意に、繰り返しあなたの信頼を利用していたことがわかったら、二度と完全には信じられなくなります。」ビルの他者への信頼と信念は、彼を失望させたくないという理由で、人々をより高いパフォーマンスと人格の基準に引き上げる磁石のように働きました。失望は彼が人々を信じることを止めることはありませんでした。彼は何度も何度も人々に大きな賭けをしました。そして、その中の何人かがその賭けに値することを証明すると、彼らはビルに対して生涯にわたりコミットし、忠実であり続けました。 意味のある人生を築くために人間関係を築く 「人生を一連の取引として進めることもできるし、人間関係を築きながら進めることもできる」とビルはかつて私に言いました。「取引は成功をもたらすことができますが、素晴らしい人生を作るのは人間関係だけです。」 「素晴らしい人間関係があるかどうかはどうやってわかりますか？」と私は尋ねました。ビルは少し考えた後、「もしその関係にいる各人に、誰がその関係からより多くの利益を得ているかを尋ねたら、両方とも『私です』と答えるでしょう」と答えました。「それは少し自己中心的な見方ではないですか？」と私は考え込みました。 「いいえ、全体の考えは、各人が関係に多くを貢献することで、双方が豊かさを感じることです」とビルは説明しました。「ジム、私たちの関係から誰がより多くの恩恵を受けていると思いますか？」と尋ねると、「ああ、それは簡単です…僕です！あなたは僕にたくさんのものを与えてくれました」とジムが答えました。「ああ、それが私の言いたいことです」とビルは微笑みました。「私はあなたよりも私の方が恩恵を受けていると答えるでしょう。」ビルのアプローチは、両者が関係に投資する時にのみ機能します。それは主に自分が「得る」ためではなく、自分が何を「与える」ことができるかのためです。ビルは特に寛大なメンターでした。彼の人生の最後の25年間で、ビルは多くの若者たちと出会い、彼のメンターシップを受けた人々は数百人にのぼりました。私はビルが誰をメンターとして選び、誰を引き続きメンターとして支援しているのかを観察することに興味を持ちました。ビルが投資した人々は、メンターシップが「コネクションを作る」ことや「ネットワーキング」や「メンターに扉を開けてもらうこと」ではないことを理解していました。メンターシップ—メンターであることとメンターを受けること—は、取引ではなく関係です。ビルが私たちの長い友情からどれほど恩恵を受けたかについての寛大な発言にもかかわらず、私は常に彼のメンターシップから得たものの方が、彼に返すことができるものよりもはるかに多いと感じていました。そして、ビルのメンターシップに触れた他の人々も同じように感じていると私に語ってくれました。しかし、ビルには私たち全員に対する暗黙の期待がありました。彼は、メンティーが次の世代のメンターとなり、その後もそのサイクルを続けることを期待していました。そうすることで、メンターシップは単なる双方向の関係ではなく、メンターとメンティーの両方の人生を超えて広がる関係のネットワークとなります。 価値観から始める、常に価値観から ビルはL.L.ビーンの事例を教えるのが大好きでした。特に、創業者レオン・ビーンについて学生たちと議論することを楽しんでいました。ビーンは成長や収入を最大化するのではなく、核心的な価値観に基づいて意思決定を行ったからです。より多くのお金を目指す一般的なMBAの考え方とは対照的に、レオン・ビーンは顧客を友人のように扱い、誇りに思える文化を育み、アウトドアでの時間を大切にするためにお金をテーブルに残しました。ビルの見解では、起業家としての成功は主に「何をするか」ではなく「誰であるか」に関わるべきです。素晴らしい絵画や音楽がアーティストの内面的な価値を反映するように、素晴らしい企業もまた、その起業家リーダーの核心的な価値を反映します。ビーンを触媒の例として用い、ビルは学生たちにお金によって定義されない明確な人生の指針となる哲学を発展させるよう挑戦しました。ビルのお気に入りの事例の一つ（後に『Beyond Entrepreneurship』の本文で出会うことになる引用）は、レオン・ビーンが「もっとお金を稼ぐためにもっと早く成長すべきだ」と考える人々に対して言った言葉です。「私はすでに一日三食食べていて、四食目は食べられません。」ビルにとって、お金は決して人生の主要な指標ではありませんでした。彼は、ビジネスの成功を最大化することに焦点を当てていれば、もっと多くのお金を稼ぐことができたでしょう。しかし、彼は代わりに教えることを選びました。 ビルは、言葉とその行動を通じて、私に重要な教訓を教えてくれました。それは、「成功をお金で定義すると、常に失敗する」ということです。人生における本当の評価基準は、どれだけ意味のある人間関係を築けるか、そして自分の核心的な価値観にどれだけ忠実に生きるかです。つまり、価値観は目標、戦略、戦術、製品、市場選択、資金調達、ビジネスプラン、そしてあらゆる決定の前に来るべきものです。ビルから学んだのは、会社はビジネスプランから始めるのではなく、むしろ価値観の声明から始めるべきだということです。「私たちはこれらの真実を自明のものと考えます。」価値観が最初にあり、すべてはそれに続くのです—ビジネスにおいても、キャリアにおいても、人生においても。ビルは、核心的な価値観は「柔らかいもの」ではないと教えてくれました。核心的な価値観に従って生きることこそが、本当に難しいことなのです。ビルが私に植え付けた一つの核心的な価値観は、約束の神聖さです。「何にコミットするかには非常に注意しなさい」とビルはアドバイスしました。「なぜなら、自分が自由にした約束を果たせなかった場合、名誉ある方法はないからです。」 2005年、私はフロリダ州フォートローダーデール近くで10月25日に行われる集まりでのクロージング基調講演を行うことを約束しました。私は10月24日に到着する予定でしたが、その日はハリケーン・ウィルマが南フロリダに直撃した日でした。600万人が停電し、空港は閉鎖され、ハンガーの扉は吹き飛ばされました。私は、約束を果たせないという連絡が来ることを期待していました。しかし、カンファレンスはハリケーンが襲う前にすでに始まっており、主催者にとってはキャリアの最後のイベントでした。彼は私に来て、南フロリダに閉じ込められた参加者全員に話してほしいと言いました。どうすればよいのでしょうか？私のチームと私は、キャンセルすべきかどうかを議論しました。その時、ビルに触発されて、私はシンプルな質問をしました。「本当に、私の約束を果たすことが不可能なのか？」実際には、わずかな可能性がありました。オーランドにはまだ航空機を受け入れている空港があり、夜遅くに到着することができました。そして、夜中に4、5時間かけて車で移動し、倒れた電線や木、曲がった標識を避けることを願いました。もし道路が通行可能であれば、早朝に到着できるかもしれません。そこで私は、真夜中にオーランド行きのフライトを手配し、完全に人のいない高速道路を通り抜け、停電した街に到着し、水や食料を求めてスーパーマーケットの外に並ぶ人々を見ながら、ガス発電機で時間通りにクロージング基調講演を行いました。ビルは、核心的な価値観に従って生きることはしばしば不便であり、時にはコストがかかり、常に要求されるものであるという考えを私に植え付けました。それは確かに難しいことです。私は常に自分の核心的な価値観に従って生きることが完璧ではありませんが、ビルの教えとその例のおかげで、価値観に対してより一貫した行動をとるようになりました。彼は、海の上を航行する船のように、常に自己修正を続けなければならないと教えてくれました—時には少し道を外れることもありますが、価値観を再確認し、再び正しい方向に進むのです。 そして、あなたはこれを永遠に続けるのです。充実した人生のすべてを通じて。「ワッフルにバターをのせよう」 1991年、私が『ビヨンド・アントレプレナーシップ』の原稿を作成するのに苦労し始めた頃、ビルに対して「言葉をうまく使うのがとても辛い暗い旅をしている気がする」と不満を漏らしました。『ビヨンド・アントレプレナーシップ』は私の初めての本のような大きな試みであり、その仕事に対して自分が非常に不十分だと感じていました。前の日に書いた文章を読み返すたびに、「これを作るのに6時間もかけたのに、ゴミ箱に捨てる価値しかない」と思うことで、その感情は毎日強化されていました。ビルには、マラソンの最後の数マイルを乗り越えるための規律の必要性についての講義を受けると思っていました。言葉を正しくするために必要な内在的な苦しみについての真実を理解し始めていたのです。書くことは走ることに似ています。全力で走れば、常に痛みを伴います。決して楽にはならず、ただ上達するだけです。しかし、代わりにビルからは楽しさについての講義を受けました。「ジム、もしそれを楽しめないなら、上達するまで続けることはできないよ。」そして彼は付け加えました。「人生はあまりにも短いから、やっていることを楽しめないなんてありえない。もしこれを楽しめないなら、やめるべきだ！」 『ビヨンド・アントレプレナーシップ』の原稿を出版社に提出した翌日、ビルは心臓発作を起こし、クインテupleバイパス手術を受けました。手術から数ヶ月後、ビルと私はカリフォルニア州パロアルトのペニンシュラクリーマリーで、いつもの土曜日の朝のワッフルパーティーを開きました。ビルのワッフルが届くと、彼はその上にバターのいいスライスをのせました。「ビル！」私は叫びました。「何をしているの？心臓のことを考えたら、バターを食べるのをやめるように言われなかったの？」ビルは冷静にワッフルに温かいシロップをかけ、バターとシロップが混ざり合う甘い脂肪の混合物を見つめました。「手術室に運ばれるとき、きっと私の顔には笑顔があったと思う」とビルは説明し始めました。「もしこれが私の人生の終わりだとしたら、まあ、それも仕方ない。ドロシーと私は素晴らしい人生を送ってきた。手術室に向かうときにそれを知り、実感することができた…それが私が素晴らしい人生を送ったと知った瞬間だった。」 「でも、それがワッフルのバターと何の関係があるの？」と私は尋ねました。「私はすでに素晴らしい人生を送ってきた。これからのすべてはボーナスに過ぎない。だから、ワッフルにバターをのせるんだ。」ビルは素晴らしい人生を長い人生と混同することはありませんでした。私は、自分の人生の長さを決めることはできないと考えながら歩き去りました。私たちは皆、短命な生き物であり、病気や事故でいつでも打ちひしがれる可能性があるのです。40年、50年、60年、100年、さらには110年—これらは時間の大きな流れの中ではほんの小さな数字です。そして、時間は加速します。ある日、ビルとキャンパスに向かう車の中で、年を取るにつれて時間が早く感じるかどうか尋ねました。「どういう意味？」と彼は聞き返しました。 「週に一度のゴミ出しの日が、どんどん早くやってくるように感じる」と私は言った。「いつも通りの7日間なのに、10年前よりも短く感じるんだ。」ビルは笑いながら、「ああ！私の年齢になったら、クリスマスがゴミ出しの日と同じくらい早くやってくると感じるよ！」と言った。だから、人生が短いのなら—たとえ100年生きても—重要なのは、できるだけ長く生きることではなく、人生を価値あるものとして生きる方法だ。いつかその人生が奪われたときに、良い気持ちでいられるような生き方をすることだ。ここでのポイントは、ワッフルにバターを塗ることではない…特にバターやワッフルが好きでないならなおさらだ。私がもっと理解しておきたかった教訓は、楽しむことや自分を楽しませること、やっていることを愛することの価値、そして数十年の人生が残っているという逆説的な前提を持ちながら、明日には終わるかもしれないということだ。2004年12月23日、ビルは昼寝から目覚め、部屋を横切る途中で心不全で倒れて亡くなった。後にドロシーが教えてくれたところによると、彼は幸せそうな笑顔を浮かべていたという。ビルが亡くなった数時間後、私はその知らせを受け取った。電話を切り、ジョアンに向かって「ビルが亡くなった」と言った。父が亡くなったとき、私は失ったもののために涙を流したが、ビルが亡くなったときは、私が失ったもののために涙を流した。スタンフォードの広々としたメモリアルチャーチで行われたビルの追悼式には、1000人以上が集まり、その大多数が彼の模範や教えに励まされていた。私はそこに座り、参加者一人一人を時間と空間を移動するベクトルのように思い描いた。ビルが彼らの価値観や選択に影響を与えたために、各々の軌道が変わったのだ。もし、良い人生を送った証として他人の人生を変えたことが挙げられるなら、ビルよりも素晴らしい人生を持つことは難しいだろう。 第2章 偉大なビジョンは偉大な人々なしには無意味である 「私たちの20人の優秀な人材を奪ったら、マイクロソフトは重要でない会社になるだろう。」—ビル・ゲイツ 2007年10月、スティーブ・ジョブズから電話があり、彼の目標の一環としてアップル大学を創設するアイデアについて話し合った。彼は、アップルを永続的な偉大な会社にすることを目指しており、彼が去った後も優れた結果を出し続け、独自の影響を与え続けることを望んでいた。彼は、創業者を超えて年を重ねる多くの成功した企業が直面する失望的な下降を乗り越え、世界がなくても構わないただの大企業になってしまうことを避けたかった。会話の途中で、私は1997年に彼がアップルを救うために戻った暗い日々について尋ねずにはいられなかった。その当時、アップルが独立した会社として生き残れるとはほとんど誰も考えておらず、ましてや偉大さを取り戻すことなど考えられなかった。iPodも、iPhoneも、iPadも、iTunesもなかった。 そして、たとえこれらの世界を変える製品が初期のアイデアとしてわずかな兆しを見せていたとしても、実際の製品が市場に出るまでには何年もかかるものでした。（アップルは、ジョブズが復帰してからほぼ10年後にiPhoneを発売しました。）マイクロソフトのWindowsは、個人用コンピュータの標準戦争でほぼ勝利を収めていました。史上最も偉大なスタートアップの一つであるアップルは、1997年には無関心に屈しそうな状況にまで追い込まれていました。そこで私は尋ねました。「暗闇から抜け出すために、最初に何を築いたのですか？何が希望を与えてくれましたか？」私は、時代の中で最も偉大な製品のビジョナリーの一人と電話をしており、彼がオブジェクト指向オペレーティングシステムやマッキントッシュコンピュータの残された可能性、あるいは当時彼が考えていた「信じられないほど素晴らしい」製品アイデアについて語ることを期待していました。しかし、彼が返した答えは全く違いました。彼は人々について語り始めたのです。ジョブズは、彼の再建を共にするための適切な人々を、木の裏に隠れているように見つけたと言いました。彼らは、会社の初期の頃にあった世界を変えるビジョンに対する燃えるような情熱を持ち続けている人々であり、素晴らしい製品を作ることに対するジョブズの情熱的な献身を共有している人々であり、「心のための自転車」を作ることに興奮を覚える人々でした。彼は、まるで帝国のレーダーの下に隠れている散り散りになったジェダイの残党のように彼らについて語り、適切な時に再び立ち上がる準備ができていると述べました。アップルの価値は、そうした人々の中に生きていました—隠れていて、休眠状態で、萎縮していましたが、まだ生きていました。そして彼は、まず情熱的な信者を見つけることから再建を始めました。私たちは、ジョブズの素晴らしい再生をiPodやiPhoneと結びつけています。彼が適切な製品を作り出す意欲を失ったわけではありませんが、偉大な製品を生み出す持続可能な偉大な会社を築く唯一の方法は、適切な人々が適切な文化の中で働くことだと学んだのです。ジョブズは、初期の頃に「千人の助っ人を持つ天才」というリーダーシップスタイルでアップルを導いたビジョナリーな起業家でしたが、彼なしでもビジョンを持てる会社を作ることに執着するようになりました。ジョブズが復帰した後、アップルはアメリカの企業として初めて時価総額が1兆ドルを超えました。そして、ジョブズが人生の最後の年に辞任した後、どれだけの時価総額が増えたのでしょうか？6000億ドル以上です。私は「Beyond Entrepreneurship」をBE 2.0にアップグレードするために座っているとき、「初版においてビルと私が省いた中で、全く新しい章に値するほど重要なことは何か？」と自問しました。はい、私たちは人に関する決定についての章を含めるべきでしたし、それを最初の章として前面に置くべきでした。偉大な企業がどのように機能するかについての25年以上の厳密な研究を振り返る中で、私は「まず誰を」という原則が他のすべての原則の中で最も重要で、間違えてはいけないものであると認識するようになりました。最も重要なのは、適切な人々をバスに乗せるという命令です。 私の研究チームと私は、「ファースト・フー」原則（まず正しい人をバスに乗せて、その後でどこに運転するかを考える）を『グッド・トゥ・グレート』で特定しました。この全く新しい章では、その本で書いたことを繰り返すつもりはありません。むしろ、このアイデアをさらに深め、特に『BE 2.0』の読者に関連する「ファースト・フー」原則について、私が学んだいくつかの教訓を共有したいと思います。正しい人を揃えることは、正しいビジネスアイデアを持つことよりもはるかに重要です。特に、特定のビジネスアイデアは失敗する可能性が高いからです。もし、あなたが考えている特定のアイデアやビジネス戦略にしか適さない人々を雇った場合、そのアイデアが失敗したとき、次のアイデアやその次のアイデアに移行する際にどうなるでしょうか？逆に、最初のアイデアが成功したとしても、さらに大きな、あるいはより良いアイデアを追求したいと思ったとき（例えば、AppleがパーソナルコンピュータからiPodやiPhoneに移行したように）、特定の戦略のためだけに人を雇ってしまったら、最初から失敗の可能性を高めてしまうことになります。たとえあなたが超ビジョナリーで、次のスティーブ・ジョブズかもしれないとしても、素晴らしい会社を築くために最も重要なスキルは、優れた人材の選定です。正しい人がいなければ、素晴らしい会社を築くことはできません。 ピクサー・アニメーション・スタジオの共同創設者であり、ジョブズの親しい同僚であるエド・キャットマルは、正しい人がいれば、悪いアイデアからでも素晴らしい結果を得られると信じていました。「初期の頃、私たちの映画はすべてひどかった」とキャットマルは彼の著書『クリエイティビティ・インク』に書いています（私はこの本を強くお勧めします）。彼はさらに「今では素晴らしいと考えられているすべての映画は、かつてはひどいものでした」と付け加えています。時には、ピクサーのチームが元のストーリーコンセプトを完全に捨てなければならないこともありました。例えば、『モンスターズ・インク』は、モンスターが現れて彼を追いかけるというストーリーから始まりましたが、それぞれのモンスターは未解決の恐怖を象徴しており、うまくいきませんでした。そこで、監督と彼のチームは、何度も何度もストーリーを再構築し、試行錯誤を重ねて、ちょうど良いフォーミュラを見つけました。キャットマルは、ピクサーを「どの素晴らしいストーリーに賭けるべきか？」ではなく、「どの素晴らしい人に賭けるべきか？」という問いから始めるという考え方で築きました。キャットマルは、ビジョナリーなアイデアが間違った人々と結びつくと悪い映画になることを理解していましたが、素晴らしい人々が間違ったストーリーを持っている場合、彼らはそのストーリーを変えて素晴らしい映画を作ることができるのです。ほぼすべてのピクサー映画が危機のエピソードを経験したにもかかわらず、キャットマルの「ファースト・フー」戦略は、14本連続でナンバーワン映画を生み出しました。 「歴史は驚きの研究である。」この歴史学者エドワード・T・オドネルの言葉は、私たちが生きている世界を的確に表しています。私たちは歴史を生きており、驚きの連続です。そして、しばらくの間大きな驚きがないと思った瞬間、また別の驚きがやってきます。 21世紀の最初の20年が私たちに教えてくれたことは、常に不確実性が存在し、安定性がなく、混乱が日常的であり、出来事を予測したり管理したりすることはできないということです。「新しい常態」は存在せず、予測を超えた「非日常」の出来事が連続して起こるだけです。そして、それは「まず誰を」という原則を重視することを意味します。これまで誰も登ったことのない大きくて恐ろしい山に登るつもりなら、予期しない障害に対する最良の対策は、山で遭遇することに適応できるパートナーをロープの反対側に確保することです。最も先見の明のある人でさえ、どのアイデアが成功するかを常に予測することはできません。そして、未来が私たちに何をもたらすか、あるいはすぐ近くに何が待ち受けているかを確実に予測できる人はいません。 **最重要指標を追跡する** 週次、月次、または四半期ごとの経営チームミーティングでは、最初に注目する最重要の指標は何ですか？売上ですか？利益ですか？キャッシュフローですか？製品やサービスレベルに関する何かですか？それとも他の指標ですか？どんな答えであれ、すべての指標の中で最も重要な指標が一つあります。それは、執着を持って追跡すべき指標であり、企業全体の成功がそれにかかっています。しかし皮肉なことに、ほとんどの企業では、最初に話し合われることはほとんどありません—もし話し合われることがあったとしても。真に偉大で持続可能な企業を築くためには、この指標が最上位に位置しなければなりません。その指標とは、バスの中の重要なポジションに適切な人がどれだけ配置されているかの割合です。考えてみてください：あなたの重要なポジションのうち、どれだけの割合が適切な人で埋まっていますか？もしその答えが90％未満であれば、それがあなたの最優先事項です。真に偉大な企業を築くためには、重要なポジションの90％を適切な人で埋めることを目指す必要があります。 なぜ重要なポジションを100％適切な人で埋めることができないのでしょうか？どんな瞬間でも、少なくともいくつかの重要なポジションが一時的に空いている可能性が非常に高いからです。また、最近誰かを重要なポジションに移したばかりで、その人がそのポジションでどれだけのパフォーマンスを発揮するかまだ分からない場合もあります。そして、場合によっては、重要なポジションの要求が、そのポジションにいる人の能力を超えて急速に成長していることもあります。 **重要なポジションとは何か？** 以下の3つの条件のいずれかを満たすポジションは、重要なポジションと見なされます。 1. そのポジションにいる人が重要な人事決定を行う権限を持っている。 2. そのポジションでの失敗が、企業全体に重大なリスクや潜在的な危機をもたらす可能性がある。 3. そのポジションでの成功が、企業の成功に対して非常に大きな影響を与える。 重要なポジションに誰を配置するかという問題は、人を簡単にバスから降ろせない場合に特に重要になります。 これは家族のダイナミクスや準テニュアの従業員、内部の政治、あるいは会社の成功に早くから貢献した人々への単純な忠誠心などが原因かもしれません。しかし、どんな制約や理由があったとしても、あなたには重要なポジションに適切な人材を配置するという任務があります。 「育成」から「交代」へシフトするタイミングを知る 次のシナリオを考えてみてください。重要なポジションにいる人が、良い仕事はしているものの、素晴らしい仕事はしていない状況です。あなたはその人を気に入っており、成功してほしいと心から願っています。その人に時間とエネルギーを投資してきました。しかし、現実には、そのポジションで求められるAレベルのパフォーマンスはまだ見られません。このような状況に直面したとき、あなたはどちらに傾きますか？その人を育成するためにさらに投資する方向か、それとも思い切ってその人を交代させる方向か？（注：交代させることは必ずしもその人を解雇することを意味するわけではなく、別のポジションに移すことも考えられます。）正解は一つではありません。私たちが研究した優れたリーダーたちを見ると、育成に傾く人と交代に傾く人の割合はほぼ50/50です。例えば、歴史上の優れた企業リーダー10人のうち、5人は人材育成に傾き、5人はパフォーマンスが低迷している人を交代させる方向に傾いていました。 育成に傾いたリーダー： - アン・マルカヒ、ゼロックス - ビル・ヒューレット、HP - ハーブ・ケレハー、サウスウエスト航空 - J.W.マリオット、マリオット - ウィリアム・マクナイト、3M 交代に傾いたリーダー： - キャサリン・グラハム、ワシントン・ポスト - アンディ・グローブ、インテル - ケン・アイバーソン、ヌコール - ピーター・ルイス、プログレッシブ保険 - ジョージ・ラスマン、アムジェン しかし、育成に傾くリーダーであっても、重要なポジションの人を交代させる必要があるという厳しい現実に直面する境界線があります。私は多くの経営者の集まりでこの質問をしました。「次の2つのカテゴリーのミスのうち、どちらをより頻繁に犯しましたか？カテゴリー1：振り返ってみると、重要なポジションからその人を移動させるために行動するのが遅すぎた。カテゴリー2：振り返ってみると、行動が早すぎて、もっと忍耐強くあるべきだった。」考えてみてください：どちらのミスをより頻繁に犯しますか？この質問に対して、圧倒的多数の手がカテゴリー1、つまり決断を下すのが遅すぎたという方に挙がります。公平を期すために言えば、カテゴリー1のミスを犯したときはその認識がしやすいですが、カテゴリー2のミスは特にその人が会社を去ってしまった場合、認識が難しいです。それでも、すべての組織は人材育成と人材交代の間の緊張に苦しんでいます。そして、どのリーダーも毎回正しい判断を下すわけではありません。時には育成に時間をかけすぎ、時には交代を早急に行ってしまうこともあります。育成か交代かの決断において完璧な成功率を得るためのアルゴリズムやフローチャート、方程式は存在しません。 優れた経営者は、自分のチームに対して深い思いやりを持っています。そのため、彼らはしばしば決断を下すのに時間がかかりすぎることがあります。しかし、彼らは時間とともに判断力を向上させます。ここで重要な質問が浮かび上がります。「いつ、主要なポジションにおいて『育成』から『交代』にシフトすべきか、境界線を越えたと判断するのか？」私は、最良のアプローチは慎重な質問を投げかけ、その質問が答えへと導くことだと考えるようになりました。長年の考察をもとに、ここでは「育成か交代か」というジレンマに直面したときに思考を刺激するための7つの質問をまとめました。これらは処方箋ではなく、あなたが一つの懸念を挙げて交代を決めることもあれば、6つの懸念を挙げて育成を選ぶこともあるでしょう。 1. この人をそのポジションに留めることで、他の人を失い始めていませんか？優れた人材は優れた人材と働きたいと思っています。もし彼らが重要なポジションでの平凡なパフォーマンスに対する慢性的な容認を感じると、足元を見て投票し始めるかもしれません。さらに悪いことに、あなたの掲げるコアバリューに反する行動をとる高パフォーマンスの人材を容認すると、本当に信じている人たちは心を失い、シニカルになり、一部は去ってしまうでしょう。パフォーマンスを発揮できず、企業のコアバリューを踏みにじる人を重要なポジションに留めることほど、素晴らしい文化を破壊する方法はありません。 2. あなたには価値観の問題、意欲の問題、スキルの問題がありますか？重要なポジションにいる誰かが、企業のコアバリューに一貫して反する行動をとる場合、優れたリーダーはその人を交代させます。もし誰かが企業のコアバリューを情熱的に受け入れ、そのポジションで必要なスキルを習得するための不屈の意志を持っているなら、交代を決める前にもう少し忍耐強くなることができます。最も難しい判断は意欲に関する質問です。その人はそのポジションの要求に応えるために成長する意欲を欠いている（または失っている）のでしょうか？そうでない場合、彼らの意欲を引き出すことはできますか？優れたリーダーは、人々がどれだけ成長できるかを過小評価しませんが、成長は謙虚さと改善への執念に依存することも知っています。（この価値観・意欲・スキルのフレームワークは、故デール・ギフォード氏から教わったものです。） 3. その人の「窓」と「鏡」に対する関係はどうですか？重要なポジションにいる適切な人材は、窓と鏡の成熟度を示します。物事がうまくいっているとき、適切な人材は窓の外を指し、自分以外の要因にクレジットを与えます。彼らは成功に貢献した他の人々に光を当て、自分自身の功績はあまり主張しません。そして、物事がうまくいかないとき、彼らは状況や他の人を責めるのではなく、鏡を見て「私が責任を持つ」と言います。鏡を見る人々—常に「私は何をもっと良くできたか？何を見逃したか？」と問いかける人々—は成長します。問題を説明するために常に窓の外を指し、他者に責任を押し付ける人々は成長が停滞します。 その人は仕事を「職務」として捉えているのか、それとも「責任」として捉えているのか？重要な役割にいる適切な人々は、自分には「仕事」があるのではなく、「責任」があることを理解しています。彼らは、自分のタスクリストと真の責任との違いを把握しています。優れた医者は、単に手術を行う「仕事」を持っているのではなく、患者の健康に対する責任を引き受けています。優れたコーチは、単にトレーニングを準備する「仕事」を持っているのではなく、選手たちをより良い人間に育てる責任を担っています。優れた教師は、午前8時から午後3時まで教室にいる「仕事」を持っているのではなく、すべての子どもの学びに対する責任を抱えています。重要な役割にいるすべての人は、タスクリスト以上の広い責任を持っており、適切な人々は「タスクを終えた」という言い訳で広い責任を果たせなかったことを隠すことはありません。 あなたのその人に対する信頼は、過去1年で増えましたか、それとも減りましたか？企業の株価が投資家の成長や業績に対する信頼によって上下するように、個人に対する信頼もその人の成長や業績に基づいて上下します。重要な変数は、その信頼の時間にわたる軌道です。「わかりました！」と言ったとき、あなたはますます心配を脇に置けるようになりますか、それともますますフォローアップする必要を感じますか？ あなたは「バスの問題」か「席の問題」を抱えていますか？時には、適切な人がバスに乗っていても、間違った席にいることがあります。その人をその能力や気質に合わない席に配置してしまったのかもしれません。または、成長著しい企業では、席の要求がその人の能力を超えてしまうことがよくあります。 その人が辞めたら、あなたはどう感じるでしょうか？もし密かに安堵を感じるなら、その人がバスに乗るべきではないとすでに結論を出しているかもしれません。本当に悲しむのであれば、その人がまだバスに乗るべきだと信じている可能性があります。重要な役割にいる誰かを交代させる決断を下したときには、重要な区別を心に留めておいてください：厳格であれ、冷酷であれ。厳格さとは、自分に正直であり、誰かを重要な役割から外す必要性に正面から向き合うことを意味します。しかし、意思決定において厳格であることは、変更を行う際に冷酷であることを意味しません。厳格であるためには、勇気と同情のバランスが必要です。勇気は、直接的で率直であることから生まれます。作り上げた理由の背後に隠れたり、難しい仕事を他の誰かに押し付けたりしてはいけません。決断を下し、その知らせを伝える責任を果たす勇気がないのであれば、リーダーとしての権利はありません。同情は、トーンや敬意を通じて表れます。あなたは、その変化を扱う際に、来年のその人の誕生日や数年後に電話をかけることに対して快適に感じられるような方法で行っていますか？そして、その人はその電話を温かく迎えてくれるでしょうか？ 人を育てたいなら、まず自分を成長させよう アン・バカーは、29歳でテレケアのCEOになるとは思ってもみなかった。父が医療処置による副作用で亡くなったとき、バカーは父が共同設立した小さな精神科サービスのビジネスをどうするかを考える責任を負わされることになった。私がバカーに初めて会ったのは、ビルと私が『起業家精神を超えて』の初版の原稿を最終調整しているときだった。「私は父を心から愛していました。彼が築いたものを尊重したいし、テレケアを素晴らしく、永続的なものにしたい」と彼女は語った。私たちは彼女に原稿のコピーを渡し、彼女はバークレーのクレアモントホテルでチームの24人を集め、テレケアを偉大な会社にするための基盤を築いた。バカーと彼女のチームは、『起業家精神を超えて』のオリジナルのビジョン章に示されたビジョンの枠組みに取り組み、企業の核心的な価値観を捉え、持続的な目的を確立した。それは、精神的な障害を持つ人々がその潜在能力を最大限に発揮できるよう支援することだった。これは、広大な医療と精神疾患治療の世界で、若いCEOが率いる小さな会社にとっては大きな野望だった。しかし、バカーはこの目的に情熱を持っており、精神的な障害を持つ人々が大きな回復を遂げることができるという父の信念に触発されていた。彼女はまた、モンゴメリー・セキュリティーズでの経験を通じて磨かれた戦略的な洞察力を持ち、企業の鋭い分析に基づいて投資を行う必要があった。そして、実証的な検証に基づいて、適切な大きな賭けをする勇気も持っていた。しかし、テレケアを偉大な会社にするためには、バカー自身が偉大なリーダーに成長し、会社の成長と規模に合わせて自分の能力を拡張する必要があった。アン・バカー1.0は、若い情熱に支えられた賢明で戦略的な人物であり、テレケアを正しい方向に進めるためのリーダーシップの本能を持っていた。しかし、それだけでは不十分だった。彼女はアン・バカー2.0、さらにはアン・バカー3.0に成長しなければならなかった。彼女は優れた人材を採用し、彼らを一つのチームにまとめる方法を学んだ。文化は戦略を単に支えるものではなく、文化こそが戦略であることを学んだ。彼女は、知性や経験だけでなく、価値観や気質に基づいて人を採用する方法を学んだ。いつ、どのように委任するか、またはしないかを学んだ。彼女は、文化を前線で活気づけるためにユニットリーダーに責任を持たせる方法を学んだ。短期的な利益を減少させてでも長期的な偉大さを追求する賢明な決定を下す方法を学んだ。物事がうまくいかないときに、自分の人々からコントロールを奪いたいという衝動を抑え、冷静さを保つ方法を学んだ。彼女は、会社の外に出て、知的にも感情的にも学べるメンターを育てることで、存在的な脅威に立ち向かう方法を学んだ。「組織の危機に直面したとき、私は内向きではなく外向きに進み、できるだけ多くの専門家から最高のアドバイスを求めることに執着しました」と彼女は後に振り返った。 「不確実性や混乱があるときに後退したくなるのが普通の衝動かもしれませんが、私は意識的にその逆を選びました。それが私の学びと成長にとって重要な転機となりました。」彼女の成長は止まりませんでした。私がこの言葉を書いている今、バカーは「アン・バカー3.0」に取り組んでおり、その後には「アン・バカー4.0」が待っています。バカーの最大の強みは、テレケアが必要とするリーダーに成長することに対する彼女のコミットメントです。2015年、テレケアは創立50周年を迎え、バカーのもとで8つの州で85のプログラムを提供し、数万人にサービスを提供するまでに成長しました。その過程で、従業員持株制度（ESOP）の価値はS&P 500を上回る成長を遂げました。そして2017年、バカーはサンフランシスコ・ベイエリアビジネス殿堂に選ばれました。この栄誉は、シスコ、セールスフォース、インテル、アップル、HP、チャールズ・シュワブなどの企業の創業者やCEO、会長に与えられるもので、非常に特別なものです。 ほとんどの偉大なリーダーは、最初から偉大なリーダーではありません。確かに、リーダーシップのために生まれたかのような、自然の異常な存在もいますが、彼らはほとんど関係ありません。自分がそうした異常な存在の一員であるかどうかは、どうしようもないことです。そして、ここが重要なポイントですが、ほとんどの卓越したリーダーは、自分の能力を育てていきます。それは、偉大なリーダーになりたいからではなく、彼らが率いる人々にふさわしい存在になろうとするからです。もし、あなたが一緒に働く人々のパフォーマンスを向上させたいのであれば、まずは自分自身のパフォーマンスを向上させることです。他の人々に能力を拡張してほしいのであれば、まずは自分自身の能力を拡張することです。 1936年初頭、ドワイト・アイゼンハワーは何をしていたのでしょうか？彼はフィリピンでダグラス・マッカーサー将軍の助手を務める、比較的目立たない大尉でした。8年後、彼は連合軍の最高司令官になりました。ウェストポイントでは、彼は平凡な才能を示していました。「見てください、未来の偉大なアイゼンハワー将軍が通り過ぎます。いつかアイゼンハワーホールが彼の名にちなんで名付けられるでしょう」と誰も言いませんでした。アイゼンハワーは、私たちが知っているアイゼンハワーとして始まったわけではなく、そうなったのです。もちろん、アイゼンハワーの才能を認め、彼が重要な責任のある地位に早く進む手助けをしたのは、陸軍の参謀総長ジョージ・C・マーシャル将軍でした。あなた自身の組織を築き、リードする際には、「私の隠れたアイゼンハワーは誰か？」と自問してみると良いでしょう。 スティーブ・ジョブズが20代の頃、彼は2000年代初頭にアップルの復活を導くことはできませんでした。若きジョブズは、気まぐれで侮蔑的な爆発的な反応で知られ、彼の独特なビジョンを進めない人々に対して全く寛容ではない未熟な天才と見なされていました。しかし、彼はその起業家としての未熟さに留まることはありませんでした。若いリーダーは、ブレント・シュレンダーとリック・テッツェリによる「ビカミング・スティーブ・ジョブズ」という本を読むと良いでしょう。この本は、ジョブズの旅と成熟を描いています。 スティーブ・ジョブズの20代の行動と50代のリーダーシップの効果を混同しないでほしい。厳しい「千人の助手を持つ天才」と、彼を超える持続可能な偉大な会社を築こうとした、意欲的で内省的な男を混同しないでほしい。スティーブ・ジョブズ1.0とスティーブ・ジョブズ2.0を混同しないでほしい。スティーブ・ジョブズの人生のメッセージを理解することは、それを成功物語としてではなく、成長物語として見ることを意味する。最も破壊的な神話の一つは、創業者や小規模ビジネスのリーダーはほぼ必然的に管理の限界に達し、「本物の」CEOに交代しなければならないというものだ。スティーブ・ジョブズ1.0はその神話を信じており、それがアップルを危機に陥れた。スティーブ・ジョブズ2.0がそれを救ったのだ。もし誰かがその神話を信じさせようとしたら、「それが本当なら、歴史の中で多くの偉大な会社が創業者によって築かれたという否定できない実証的事実をどう説明するのか？」と尋ねてみてほしい。ここに、偉大さに向けて成長した起業家の創業者や共同創業者の短いリストを示す（もっと長いリストも作れるが）：ウェンディ・コップ（ティーチ・フォー・アメリカ）、ゴードン・ムーアとロバート・ノイス（インテル）、ジョージ・ラスマン（アムジェン）、ビル・ゲイツ（マイクロソフト）、ジェフ・ベゾス（アマゾン）、ウォルト・ディズニー（ディズニー）、ビル・ヒューレットとデビッド・パッカード（HP）、ロバート・W・ジョンソン（ジョンソン＆ジョンソン）、J.W.マリオット（マリオット）、ハーブ・ケレハー（サウスウエスト航空）、サム・ウォルトン（ウォルマート）、エド・キャットマル（ピクサー）、フレッド・スミス（フェデックス）、フィル・ナイト（ナイキ）。もしあなたが創業者であれば、創業者がビルダーに成長できないという誤った信念に誰かに説得されることは決してないようにしてほしい。私たちの研究によれば、持続可能な偉大な会社の形成に関わった建築家たちの平均在任期間は、3年ではなく3十年に近い。アン・バカールのように、家族の移行によってリーダーシップを引き継ぐ人々にも同じ論理が当てはまる。統計的な確率から言えば、第二世代や第三世代の家族リーダーの大多数は期待に応えられないかもしれない。しかし、創業者の子供や孫が期待に応えられないという一般的な知恵を完全に覆す例も存在する。ピーター・ルイスが家族のビジネスであるプログレッシブ保険を引き継いだとき、彼はわずか32歳だった。彼はプログレッシブを小さな地域ビジネスからアメリカの主要な自動車保険会社の一つに成長させた。J.W.マリオット・ジュニアは父親の小さなホットショップレストランチェーンで働き始め、家族のビジネスを世界的に知られるアイコニックなホテルとリゾート会社へと進化させた。キャサリン・グラハムは、夫の自殺後に家族の会社のリーダーシップ責任を予期せず引き継ぎ、20世紀の偉大なCEOの一人となった。フォーチュン誌が「史上最も偉大なCEO10人」の表紙記事を書く機会を与えてくれたとき、私はグラハムをその10人の一人に選び、次のように説明した：ショックと悲しみの上に、グラハムは別の重荷に直面していた。 彼女の父親は、ワシントン・ポスト社を彼女の夫に託し、彼がその会社を子供たちに引き継ぐことを期待していました。しかし、今後どうなるのか？グラハムはすぐにその問題を解決しました。彼女は取締役会に対し、会社は売却しないと告げました。彼女がその運営を引き受けることになったのです。しかし、「運営者」という言葉は、グラハムの新しい役割へのアプローチを表すには不十分でした。当時、ワシントン・ポストは目立たない地方紙であり、グラハムはそれをニューヨーク・タイムズと同じように語られる存在にしたいと考えていました。1971年、彼女はペンタゴン・ペーパーズにどう対処するかという重要な決断を迫られました。これは、ベトナム戦争に関する政府の欺瞞を明らかにした国防省の内部調査の漏洩でした。ニューヨーク・タイムズはすでに抜粋を掲載したことで裁判所の差し止め命令を受けていました。もしポストがこれを発表すれば、スパイ活動防止法に基づく起訴のリスクがありました。それは、会社の公開株式の発行や収益性の高いテレビライセンスに影響を及ぼす可能性がありました。「この決断で会社全体を危険にさらすことになる」と、グラハムは回顧録『パーソナル・ヒストリー』に書いています。しかし、会社の魂を犠牲にして生き残ることを選ぶことは、生き残らないことよりも悪いと彼女は結論づけました。ポストは発表しました。最終的には最高裁判所によって正当性が認められ、この決断は、生涯にわたる不安感に悩まされていた偶然のCEOにとって驚くべきものでした。「私は恐れていた」「私は震えていた」という言葉が彼女の回顧録には散りばめられています。その不安は、ポストの記者ボブ・ウッドワードとカール・バーンスタインがウォーターゲート事件を執拗に調査する中で、次第に高まっていきました。今日、私たちはその物語の結末を当然のこととして受け入れていますが、当時、ポストはこの問題を追求する上でほぼ孤立していました。発表することを選んだことで、グラハムは素晴らしい新聞を築き、ひいては素晴らしい会社を築いたのです。この会社は過去25年間で最もパフォーマンスの良いIPOの50社の中にランクインし、ウォーレン・バフェットの投資を受けました。グラハムは自分自身に多くの功績を与えることはなく、ウォーターゲートについて「選択肢はあまりなかった」と主張しました。しかし、もちろん彼女は選んだのです。勇気とは恐れがないことではなく、恐れの中で行動する能力だと言われています。その定義に照らせば、キャサリン・グラハムはこのリストの中で最も勇敢なCEOかもしれません。「シャツの袖からシャツの袖へ、三世代で」という古いことわざは統計的には真実かもしれませんが、自然の法則ではありません。ビルと私はスタンフォードの授業でL.L.ビーンのケースを教えるのが大好きでした。このケースでは、創業者の孫であるレオン・ゴーマンが会社のリーダーシップを引き継ぐことになり、私たちは学生たちにレオンが適任かどうかを問いかけました。ゴーマンは30代前半で、リベラルアーツの学位を持ち、海軍での経験がありましたが、MBAは持っていませんでした。多くの学生は「いいえ」と答え、会社はスタンフォードやハーバードのMBAを持ち、ブランドを構築し会社を成長させる経験が豊富な「本物の」経営者を迎えるべきだと主張しました。 彼の回顧録『L.L.Bean: アメリカのアイコンの誕生』の中で、ゴーマンは、社長になる前に常に小さな黒いノートを持ち歩き、業務改善のためのアイデアをメモしていたことを語っています。最終的には400以上の具体的なアイデアをまとめました。社長に就任すると、彼はそのリストを実行に移し、ゴーマンのもとでL.L.Beanはインフレ調整後の収益を40倍以上に増加させました。「シャツの袖からシャツの袖へ」という言葉があるように、3世代で成功を収めるのであれば、それは非常に素晴らしいシャツの袖であるに違いありません。そこで、あらゆるレベルでリーダーとして任を担う皆さんに質問があります。あなたは、自分のユニット、組織、会社、または目的が必要とするリーダーに成長するために必要なことをする覚悟がありますか？会社が1倍から2倍、5倍、10倍に成長する中で、あなた自身のリーダーシップも1倍から2倍、5倍、10倍に成長させるつもりですか？自分のリーダーシップをバージョン1.0から2.0、2.0から3.0に成熟させるつもりですか？ただ良いリーダーで満足するのか、それともアン・バカーやドワイト・アイゼンハワー、スティーブ・ジョブズ、キャサリン・グラハム、レオン・ゴーマンのように、偉大なリーダーに成長し続けるつもりですか？リーダーシップは権利ではなく責任であり、偶然ではなく決断であり、遺伝子ではなく意志ある行動の問題です。偉大なリーダーになるかどうかは、最終的にはあなたの選択です。 「誰の運」を最大限に活用する 私たちは通常、「何の運」を考えます。つまり、予期しない重要な出来事が起こるときです。例えば、宝くじで当選番号が出る、嵐が重要な会議のための移動を遅らせる、あるいは誰かが珍しい病気にかかるといったことです。しかし、私は「誰の運」という、より強力な運のタイプに気づくようになりました。自分の人生における「誰の運」を考えてみてください。それは、人生を変えるようなメンターに出会う運かもしれません。素晴らしい友人や理想的な人生のパートナー、素晴らしい上司やチームメイトに出会う運かもしれません。また、あなたのバスに乗るべき素晴らしい人に出会う運もあるでしょう。私はボルダーのハンバーガーレストランに通っていた際に、私たちの最高の研究チームメンバーの一人を見つけました。妻のジョアンと私は、何度か同じフレンドリーで効率的なサーバーに出会い、ある晩、彼に質問を始めました。「テレンス、ボルダー出身ですか？」 「いいえ、ニュージャージー出身です。」 「どうしてここに来たのですか？」 「コロラド大学で勉強しています。」 「勉強の合間に働いているのですか？私たちが来るたびに働いているように見えます。」 「いいえ、フルタイムで勉強しています。働きながら学費を稼いでいます。」 「どのくらい働いていますか？」 「週に40〜50時間です。」 「学校に通いながら？」 「はい。」 「専攻は何ですか？」 「経済学とファイナンスのダブルメジャーです。」 「成績はどうですか？」 「すべてAです。」 ジョアンと私は帰り道で、この素晴らしい若者について話しました。私たちは非常に感銘を受け、数日後に同じレストランにリクルーティングのために戻りました。私はその子をチームに加えたかったのです。 「君は本当にハンバーガーが好きなんだね」とテレンスが私たちのテーブルにやってきて言った。「今日はハンバーガーを食べに来たわけじゃないよ」と私は答えた。「君を応援するために来たんだ。私の夏の研究チームに応募してほしいんだ。」テレンスはチームに加わり、卒業するまでの数年間、私と密接に働きました。彼は私たちの取り組みに大きな力をもたらし、その後の3つの出版物『Good to Great and the Social Sectors』、『How the Mighty Fall』、そして『Great by Choice』に大きく貢献しました。テレンスがチームに加わったことで、これらの作品はすべて著しく良くなりました。「ファースト・フー」を実践するということは、常に人材を採用することを意味し、どこにいても素晴らしい才能に出会うために自分を敏感に保つことです。「フー・ラック」に出会うタイミングはわからないけれど、何度もそれを得ることができるでしょう。あなたが行うすべてのことに「ファースト・フー」の視点を持ち込むなら、すべての「ワット」質問を「フー」質問に変えるなら、あなたは「フー・ラック」がやってくるときにそれを認識できる可能性が高くなります。私の人生はこれまで非常に運が良かったですが、私の最も豊かな幸運は「フー・ラック」の出来事を認識し、尊重することから来ています。大学でジョアンと出会い、初デートから4日後に婚約したのは幸運でした。ビル・ラジアに出会ったのも幸運でした。彼が初めて教えた起業家精神のクラスに偶然参加したときです。ジェリー・ポラスがスタンフォードで私と共同研究を行うために連絡をくれたのも幸運でした。その研究は後に『Built to Last』という古典的な本になります。私の最初の60年間を振り返ると、それらは「ワット」よりも「フー」によってより明確に形作られていることがわかります。それは主に「フー・ラック」の出来事—メンター、教師、友人、同僚、そして人生の軌跡を変えたパートナーたちで構成されています。そして今、テレンスのような若者たちと出会うたびに、私は彼らのために少しでも「フー・ラック」になれればと思っています。私たちは「ワット」文化の中に生きています。政治候補者に対しては、「教育や外交政策、予算について何をするつもりですか？」と尋ねます。起業家志望者には、「あなたの素晴らしいアイデアは何ですか？」と聞きます。若者には、「どのキャリアを選びますか？」と尋ねます。メンターには、「どの仕事を選ぶべきですか？」と聞きます。私たちは、「差し迫った問題を解決するために何をすべきですか？」と尋ねます。これらの質問が悪いわけではありませんが、「フー」の質問に比べると二次的なものです。外交政策を任せるのに適切な「フー」を選べば、良い政策が得られます。創業チームに適切な「フー」を選べば、良いアイデアが生まれ、それを実現する可能性が高まります。メンターとして適切な「フー」に出会えば、良いキャリア選択ができる可能性が高まります。働くべき適切な「フー」を見つければ、素晴らしい仕事の経験が得られるでしょう。問題を所有するのに適切な「フー」を特定すれば、自分で問題を解決しようとするよりも良い解決策が得られる可能性が高まります。私たちの研究の中で、偉大な企業がどのように機能するかを理解するための概念の中で、「ファースト・ワット」から「ファースト・フー」への思考の転換が、私自身の人生を導く上で最も変革的でした。 成果そのものはあまり意味を持たず、持続的な満足感をもたらすことは少ないですが、適切な人々と共に成果を追求することは、非常に大きな満足感を生むことがあります。もし、あなたが自分が楽しめる意義のある仕事で優れた成果を上げることができるなら、それは非常に幸運なことです。しかし、愛する人々と共に楽しめる意義のある仕事をしているなら、まさに宝くじに当たったようなものです。 ユニットに焦点を当て、人々を大切にすること—キャリアではなく 私がアメリカ陸軍士官学校の1951年クラスのリーダーシップ研究のためのチェアとして2年間任務を果たした経験から得た最大の教訓の一つは、ユニットリーダーシップの基本的な重要性です。本当に素晴らしい組織の細胞構造は、よく指導されたユニットであり、ここでこそ偉大なことが成し遂げられます。トップの優れたリーダーシップは、ユニットレベルでの卓越したリーダーシップがなければあまり意味を持ちません。本当に素晴らしい会社や社会的企業を築きたいなら、ユニットリーダーの大群を育成し、彼らが大胆な目標を追求するためにユニットの結束を生み出す必要があります。文化を拡大したい、素晴らしい会社から持続可能な素晴らしい会社へと成長したいなら、適切なユニットリーダーのパイプラインを構築することに投資しなければなりません。 適切なユニットリーダーとは、まず第一に自分の責任のあるユニットに焦点を当て、そのユニットを素晴らしい成果のポケットに導く人々のことです。次のキャリアの動きに執着するのではなく、です。若い人たちが「キャリアアドバイス」を求めて私のところに来るとき、私は時々こう言います。「キャリアのためにできる最良のことは、キャリアに焦点を当てるのをやめることです。」その後、私はアン・マルカヒとロイド・オースティン三世の話をします。 アン・マルカヒは、ゼロックスのCEOになることを決して望んでいませんでしたが、2000年代初頭に会社が無関心の淵に立たされ、株価が92％下落し、債務がジャンクと評価されたとき、取締役会は誰が会社を救えるかを決定するのに苦労しました。ゼロックスは以前に外部から「変革の担い手」を招こうとしましたが、その戦略はうまくいきませんでした。アメリカの企業界では珍しい知恵を持つ取締役会は、外部からの救世主を求めるのではなく、内部から実績のあるリーダーを探すことに決めました。人々は誰についていくのか？人々は誰を信じるのか？人々は誰のためにエネルギーを倍増させるのか？人々は誰を信頼するのか？誰が実績を示しているのか？誰がキャリアの各ステップで素晴らしい成果のポケットを作り出してきたのか？そして、一つの名前が浮かび上がりました：アン・マルカヒ。彼女に会社を導く重責を担うよう頼み、マルカヒは現代の歴史の中で最もありえない企業の再生を実現し、会社を忘却から救い、堅実な利益を再構築し、バランスシートを再建し、アメリカのビジネス史における最も語り継がれる事例の一つとしての地位を取り戻すチャンスを与えました。 歴史上の多くの偉大なCEOは、特に自己宣伝を避けた人々が、そもそもどのようにしてCEOになったのでしょうか？ マルケイがそうしたように、彼らはキャリアの各ステップで得た責任を通じて、卓越した成果を目指して自らのミニバスを導こうとしました。成果が増えるにつれて、彼らはますます大きな責任を担うよう求められました。彼らは目の前にあることに注意を払い、大きいか小さいかにかかわらず、ミニバスを輝かしい成功のポケットへと導きました。マルケイは自らの責任範囲で成果を出すことに集中し、会社のコアバリューを体現し、部下を大切にしました。人々は彼女を信じ、彼女は人々を信じていたからこそ、彼らは彼女に従いました。取締役会が彼女をゼロックスを暗闇から導くリーダーに選んだとき、マルケイは自分のリーダーシップスタイルを変えようとはしませんでした。彼女は単にミニバスではなく、全体のバスをリードする責任を持つようになったのです。 ロイド・オースティン三世将軍は、1975年にウェストポイントを卒業し、四つ星将軍の地位に上り詰めました。彼の輝かしい軍歴の終わりに近づくにつれ、オースティンは陸軍の副参謀長、そして米国中央軍の司令官を務め、その間、エジプトからパキスタンまでの中東における米軍の活動を担当しました。ウェストポイントを卒業して数年後、オースティンは自分が十分に早く昇進しているかどうかを心配していました。「ある日目が覚めて、キャリアのことばかり考えるのをやめることに決めたんです。代わりに、人々を大切にすることに決めました。そして、その瞬間からすべてが変わりました。彼らは私を失敗させることはありませんでした！」 オースティン将軍との訪問の際、彼はビジネス、政治、軍事サービスのリーダーたちを招いて小さなディナーを開きました。そのディナーの真ん中で、オースティン将軍は会話を止めました。「重要なことをするために一時中断が必要です」と彼は言いました。キッチンから三人の兵士が出てきました。彼らが私たちの食事を準備してくれたのです。オースティン将軍は彼らについて知ってもらいたいと思い、彼らのサービスの概要と少しの個人的な背景を共有し、テーブルの皆にその素晴らしい食事に感謝する機会を与えました。私はオースティン将軍が自分の部下を称賛する機会を逃すのを見たことがありませんでした。そして、彼が声を荒げるのを見たこともありません。冷静で静かな彼は、個人的な謙虚さと強い決意をもって、明らかな指導力を発揮していました。オースティン将軍は、国への奉仕、任務の達成、そして自らが導く名誉ある人々への奉仕の精神でリードしました。 アン・マルケイとロイド・オースティン将軍は、できるだけ早く学ぶべき教訓を体現しています。それは、「キャリアではなく、人々を大切にすること」です。あなたが得るすべての責任、運転するすべてのミニバス、リードするすべてのユニット—どんなに小さくても—それを偉大さのポケットにしてください。そうすれば、責任の機会が多すぎて消化不良で死ぬ可能性が高く、少なすぎて飢え死にする可能性は低くなります。ホルヘ・パウロのジレンマを受け入れましょう。 私は、世界で最もインスパイアされた起業家の一人であり、企業を築く達人であるブラジルのホルヘ・パウロ・レマンの軌跡を間近で観察できた喜びと特権を持っています。レマンと彼の二人のパートナー、マルセル・ヘルマン・テレスとカルロス・アルベルト・シクピラは、小さな仲介会社からスタートし、そこからラテンアメリカで最も成功した投資銀行の一つを築き上げました。彼らはお金の管理において賢明で優れた能力を持っていましたが、特に優れた点は、成果主義に基づく文化を持つ、貪欲で熱狂的な人々を育てる才能を持っていることに気づいたことです。彼らは文化を築くことに非常に優れたため、最終的には企業全体を買収し、その文化的な運営システムに基づいて運営することを考えるようになりました。「私たちの文化を信じるなら、なぜ大きく賭けないのか？」と自問自答しました。そこで、彼らは小売会社のロハス・アメリカナスとビール会社のブラーマを買収しました。彼らの仮説は正しかったのです。適切な文化的DNAを持つ適切な人々がいれば、その人々を買収したビジネスに投入し、大きな成功を収めることができるというものでした。 レマンと彼のパートナーたちは、「人材機械」を構築することに注力し、将来的に展開するための攻撃的で野心的な若いリーダーのプールをますます大きくするために採用と訓練を行いました。彼らの最終的な「戦略」は、情熱的で意欲的な若者を見つけ、厳しい成果主義の文化に置き、挑戦的な目標を与え、結果に対する持分を与えるというものでした。これを彼らは「夢・人・文化」と要約しました。最終的にどのビジネスに展開するかは重要ではなく、まず第一に、巨大な機会に展開するために適切な文化的DNAを持つ十分な人々を持つことが重要でした。そして、そのような機会は次々と訪れ、ますます大きくなっていきました。 レマンと彼のパートナーたちは、最終的にビール事業をベルギーのインターブリューと合併し、インベブを創設しました。2000年代初頭から毎年、取締役会はコロラド州ボルダーにある私のマネジメントラボに集まり、重要な二日間のソクラテス式対話セッションを行いました。その中心には一つの大きな質問がありました。「持続可能な偉大な企業を築くために、次に何をすべきか？」その会議の一つで、取締役会はアンハイザー・ブッシュの買収を真剣に考え始めました。休憩中のある時、レマンは言いました。「ジム、あなたがこの件の大きさに少し緊張しているのを感じます。」私が答えました。「はい、大きな賭けを好むのは知っていますが、これは巨大な賭けです。取締役会が傲慢に基づくのではなく、規律ある決定を下すことを確認する必要があります。」するとレマンは言いました。「その点は理解していますが、私の基本的な問題を理解していないようです。」一瞬の間を置いてから、「私は素晴らしい若いリーダーが多すぎて、彼らに本当に大きなことをさせなければならないのです。勢いを持続させる力を過小評価してはいけません。」その時、私はレマン、テレス、シクピラがどのようにしてそんなに強力な勢いの機械を作り上げたのかを完全に理解しました。 彼らが小さなスタートアップとして運営を始めた初期の頃から、優れた人材を見つけ、惹きつけ、育てることに執着していました。彼らは特定のスキルを持った人を雇ったり、空いているポジションを埋めたり、特定の目標を達成したり、市場機会を追求するために雇用したわけではありません。彼らは全く逆のアプローチを取り、情熱的に動く人々で組織を満たせば、好循環の勢いが生まれると信じて飛び込んだのです。まず、優れた人材を集めます。次に、彼らに大きな目標を与える必要があります。十分に大きな目標を選べば、さらに多くの優れた人材が必要になります。そして、より大きな目標を考え出さなければならず、それにはさらに多くの優れた人材を集める必要があり、そうすることでさらに大きな目標を追い求めることになります。このプロセスを繰り返し、決して止まらず、遅れず、勢いの魔法を壊さないようにします。あなたはホルヘ・パウロのジレンマを抱えていますか？優れた若手リーダーが多すぎたり、野心的で有能な人々が多すぎたりしていませんか？もしこの「問題」を会社に生み出せば、次の大きな夢を追い求めざるを得なくなります。そうしなければ、優れた人材は他の何かを見つけに行ってしまうでしょう。 もし人を動機づけるために金銭的インセンティブが必要なら、あなたは間違った人々を抱えていることになります。私たちの研究では、企業が良い状態から素晴らしい状態に移行する過程と経営者の報酬との間に体系的な関連性は見つかりませんでした。金銭的インセンティブは、企業が偉大さを達成する原因にはなりません。なぜなら、間違った人々をお金で正しい人々に変えることはできないからです。結局のところ、高いパフォーマンスを発揮するために金銭的インセンティブが必要な人は、偉大なことを成し遂げるために必要な強い内なる動機や生産的な神経症を欠いているのです。 私は、世界で最も高いパフォーマンスを発揮する企業、ビジネスコーポレーションだけでなく、エリート軍事部隊、成功したK-12学校、チャンピオンシップスポーツチーム、モデルの医療システム、社会的な原因を追求する組織などと研究や仕事をする特権を得てきました。そしてその中で、リーダーシップやパフォーマンスの印象的な成果を目の当たりにしましたが、金銭的インセンティブが重要な要素として使われていることはありませんでした。この章を執筆している間、私の研究チームと私はK-12教育に関する研究を行い、最も厳しい状況下で教育成果を改善した優れた学校のリーダー（校長）から学びました。この研究の前提は、適切なユニットリーダーがいることで、卓越した教育を刺激するために必要なパフォーマンス文化を生み出せるということです。これらの学校のリーダーの中で、結果を達成するために金銭的インセンティブを主要な推進力として使用した者は一人もいませんでした。クリーブランドクリニックは、患者のために最善を尽くすという単一の目標を追求するエリート医師たちを惹きつけることで、世界で最も称賛される医療機関の一つとなりました。 クリーブランドクリニックが最も良い状態で運営されているとき、この「適切な人を集める」という執着は、勢いを生む強化ループに変わります。まず、患者の成果を向上させる協力的な文化の中で働く適切な人々から始まり、それが世界中から患者を引き寄せ、さらには評判と資源を生み出して最高の研究や施設に投資することにつながります。これにより、さらに多くの優れた医療専門家がこの組織に参加することになります。クリーブランドクリニックは、医師のためのシンプルな給与体系を採用しており、患者数や手術数に基づく成果報酬インセンティブはありません。クリーブランドクリニックのCEOは、私を招待してその独特の文化を観察する機会を与えてくれました。オープンハート手術を目の当たりにすることもできました。それは手術室での見事な振り付けの展示でした。外科医が手を差し出すと、目を上げず言葉も発さずに、外科助手が正確に必要な器具を用意していました。外科医の手が開き、器具が指の間に置かれ、手が閉じて胸腔に戻るという一連の動作が、すべてシームレスに行われました。心肺機械のオペレーター（心血管パーフュージョニスト）は、肺を膨らませるタイミングを完璧に合わせていました。すべての人が全体の手順に合わせて役割を果たし、まるで振り付けされたバレエを見ているかのような感覚を生み出しました。手術室のプロフェッショナリズムを向上させるために、金銭的インセンティブが何かできることは全くありませんでした。手術後、私の訪問中にクリーブランドクリニックの医療専門家に、なぜクリーブランド、オハイオに来たのかを尋ねました。返ってくる答えはいつも同じでした。「自分の分野で最高の人々と最高の仕事をしたかったからです。」また、エリート軍部隊を考えてみてください。国家の重要な危険な秘密作戦を指揮するために必要な責任、訓練、スキル、判断力のレベルを思い浮かべてください。これらのリーダーは中流階級の給与を得ており、利益分配やストックオプションのようなものはありません。ネイビーシールのマーカス・ラトレルの『ローン・サバイバー』を読むと、「さあ、これらの厳しく危険な任務を遂行すれば、大きな年末ボーナスがもらえる」といった内容は見当たりません。SEAL文化がインセンティブを欠いているわけではありませんが、それらのインセンティブは主に金銭的なものではありません。金銭のいかんを超えて、仲間のSEALたちからの尊敬がはるかに強力です。SEAL小隊のリーダーとして勤務し、彼の著書はSEALコミュニティのメンバーの間で高く評価されているディック・カウチは、『ラマディの保安官』の中で次のようにまとめています。「チーム内では、評判がすべてです。SEALの評判は、訓練指揮からSEALチーム、さらには作戦展開に至るまでついて回ります。」 それは小さなコミュニティで、誰もが互いを知っているか、少なくとも誰かの親しい友人を知っているような場所です。SEALs（海軍特殊部隊）は、金銭的な理由ではなく、互いに対する神聖な約束のために、仲間のSEALを決して置き去りにしないために、自らの命を危険にさらすことが日常的です。想像してみてください。どんなことがあっても、100パーセント確実に置き去りにされることはないと知っている文化の中にいることを。90パーセントでも、95パーセントでも、99パーセントでもなく、絶対に100パーセントです。もしSEALのチームに、兄弟を置き去りにするために百万ドルを提示したとしても、彼らが返してくる最も優しい反応は、無理解の表情とその後の嫌悪感でしょう。あなたは非常に悪い一日を過ごすことになるでしょう。アメリカ軍の最高位にいる多くの将軍たちでさえ、多くの企業のCEOに比べてはるかに少ない報酬を受け取っています。その差は5倍、10倍、あるいは20倍にもなります。企業の取締役が「本物のリーダーシップを得るためには数千万ドルを支払う必要がある」と言うのを聞くたびに、私は何千もの命を預かり、巨大な戦略的リスクを管理しながら困難な国家目標を達成している将軍たちのことを考えます。本当に金銭的なインセンティブが全てなら、どうして世界の優れたリーダーの中には軍や学校、最高の医療機関、そして理想に燃える若者たちのエネルギーによって動かされる社会運動に従事している人たちがいるのでしょうか？明確にしておきたいのは、金銭的なインセンティブが影響を持たないと言っているわけではありません。実際、経済学の証拠は明らかです。人々はインセンティブに反応します（たとえそれが最高の人々にとっての主な動機源でなくても）。インセンティブの影響を無視することは、人間の本質を無視することになります。そして、これが私の重要なポイントに繋がります。間違ったインセンティブは単に無害ではなく、むしろ危険です。深く根付いた価値観に基づいて素晴らしい会社を築こうとしているなら、あなたの核心的な価値観と相容れない行動を強化するインセンティブを持つことは許されません。さらに悪いことに、間違った人々の行動を強化し、正しい人々を遠ざけるようなインセンティブも持つことはできません。実際、間違ったインセンティブシステムは人々に誤った行動を促し、会社を危機に陥れることさえあります。ウェルズ・ファーゴで起こったことを考えてみてください。ディック・クーリーとカール・ライハルトは、1980年代と1990年代にウェルズ・ファーゴを良いところから素晴らしいところへと導きました。ウォーレン・バフェットのバークシャー・ハサウェイは、ライハルトのインスパイアされたリーダーシップのもとでウェルズ・ファーゴに賭けました。「ウェルズ・ファーゴでは、私たちは業界で最高のマネージャーを得たと思っています」とバフェットは1991年に書きました。彼はウェルズ・ファーゴへのバークシャーの投資の価値が成長するのを嬉しく見守り、その過程でさらに多くの株を購入することを促されました。しかし、2017年までにウェルズ・ファーゴはブランドを深刻に傷つけ、その結果、同社が最初に良いところから素晴らしいところへと押し上げた原則を放棄したのではないかと疑問を抱く人々が現れました。 クーリーとライハルトが体現したリーダーシップの精神や、数十年にわたって顧客の信頼を築いてきた実践とは対照的に、ウェルズ・ファーゴは（同社の会長の言葉を借りれば）「顧客が要求していない、あるいは場合によっては知らない口座を特定の小売銀行顧客のために開設することで、その信頼を裏切った」とされています。スキャンダルの後にCEOに就任したティモシー・J・スローンは、株主への手紙の中で「私たちは、顧客の承認なしに開設された可能性がある約130,000口座に対して320万ドル以上の手数料を返金しました」と述べました。130,000という数字は驚異的です。特に、クーリー・ライハルト時代に本当に素晴らしい企業だった会社で、どうしてこのようなことが起こったのでしょうか。その一因は、ウェルズ・ファーゴが攻撃的な営業文化を導入し、従業員に会社の核心的価値観に反する行動を強いるインセンティブ制度を設けたことにあります。独立取締役の報告書では、複数の要因が挙げられていますが、根本的な原因として「コミュニティバンクの営業文化とパフォーマンス管理システムの歪みが、攻撃的な営業管理と組み合わさることで、従業員に不要な商品を顧客に売るよう圧力をかけ、場合によっては無許可の口座を開設させることを生み出した」と特定されています。この問題に対処するために、ウェルズ・ファーゴは重要なリーダーシップの変更を行い、インセンティブ報酬制度を改革しました。どんなに素晴らしい企業でも、インセンティブの不整合や重要なポジションに不適切な人がいることによる潜在的な破滅のループからは免れません。この破滅のループは、企業の核心的価値観に反する行動をとる不適切な人々がバスに乗り込むことで始まります。これらの人々の中には、核心的価値観と不整合なインセンティブを設けるほどの力を持つ者も現れます。これにより不適切な人々の行動が強化され、適切な人々が離れていきます。文化は不適切な人々によってますます支配され、適切な人々にはますます居心地の悪いものとなります。適切な人々がバスを降りると、不適切な人々の割合が臨界質量に達します。そしてある日、あなたは自分が大切に育ててきた文化が破壊されてしまったという恐ろしい現実に目覚めるのです。ここでのポイントは、企業が財務的な報酬メカニズムを持つべきではないということではありません。実際、私たちの研究で調査した多くの優れた企業は、従来の給与を超えた報酬メカニズムを採用していました。しかし、そのような報酬メカニズムは、企業の価値観と一致し、報酬の基本的な機能を達成するのに役立つ限りでしか機能しません。そして、その基本的な機能とは何でしょうか？真に素晴らしい組織を築く上で、報酬制度の主な目的は、あなたの核心的価値観を受け入れる自己動機づけされ、自己規律のある適切な人々を引き付け、維持することを確実にすることです。間違った人々を「動機づけ」しようとすることではありません。 すべては「最初に誰を」という原則に戻ります。正しい人をバスに乗せ、間違った人をバスから降ろし、重要な席には正しい人を配置することです。もちろん、正しい人にはその分野でしっかりと報酬を支払うべきです。そして、彼らは報酬制度が公平であると感じる必要があります。もし、会社の成功をその会社を素晴らしくしている人々ともっと分かち合いたいと思ったことがあるなら、ビル・ヒューレットの言葉「寛大な衝動を抑えてはいけない」を思い出してください。 人々が人々に依存する文化を築く ウィリアム・マンチェスターは、20世紀の著名な伝記歴史家の一人となり、ジョン・F・ケネディやダグラス・マッカーサー、そして彼が愛したウィンストン・チャーチルに関する「ラスト・ライオン」シリーズの著作で知られています。彼の著書『ラスト・ライオン：第2巻』の前書きは、私が今まで読んだ中で最高の伝記的な文章です。しかし、彼の伝記や歴史がどれほど好きであっても、彼の回顧録『さよなら、闇』が最も深く心に響きました。 『さよなら、闇』では、マンチェスターが自らの人生の難解な謎を解き明かすために、自身の技術を駆使しています。彼は第二次世界大戦中、太平洋で海兵隊員として従軍していました。1945年6月2日、彼の部隊が戦闘中に、マンチェスターは「百万ドルの傷」を負いました。これは、名誉勲章を受けるほどの重傷でしたが、回復して普通の生活を送ることができる程度のものでした。帰国する前の回復中、彼は命令に逆らい、野戦病院から脱走して、敵地に展開する部隊に戻ることを決意しました。数日後、彼の部隊は直接迫撃砲の攻撃を受け、マンチェスターは重傷を負い、死んだと思われていましたが、医療スタッフが彼がまだ息をしているのを見つけました。今回は、彼は永久に帰国することになりました。 数十年後、マンチェスターは若い軍曹として中年の自分と丘の上で対峙するという繰り返しの悪夢に悩まされました。「自分の若さに対して分裂した男」として。悪夢を無意識に押し戻すことができなかった彼は、太平洋戦争の物語、若い海兵隊員としての自分の物語、そして中年の自分が太平洋戦争の島々を訪れる物語を織り交ぜた本を書くことを決意しました。物語は沖縄のシュガーローフヒルで交差します。そこは、10日間で7000人以上の海兵隊員が犠牲になった戦闘の現場です。しかし、より深い物語は、マンチェスターがその謎を解き明かしたいという欲望にあります。なぜ彼は命令に逆らって部隊に戻り、AWOL（無断離脱）して命を危険にさらすことを選んだのか、安穏とした安全な場所に戻り、名誉を保ったままでいられたのに。彼が「愛の行為」と呼ぶその答えは、彼の仲間の海兵隊員への思いに帰着します。「彼らは私を裏切ったことがなく、私は彼らを裏切ることはできなかった。彼らが死ぬのを見て、自分だけが生き延びるという知識を抱えて生きることはできなかった。」ここでのポイントは、ビジネスや組織の生活が戦争のようであるということではありません。 会社を築くこと、つまりコンピュータを製造したり、バイオテクノロジーの薬を開発したり、小売店を展開したり、航空会社を運営したり、あるいは社会的な目的を持った企業を立ち上げることが、シュガーローフヒルの戦いと同じレベルにあると示唆することは、冒涜に他なりません。重要なのは、人々が仲間に頼られていることを知り、彼らを失望させることができないという文化を創造する力を強調することです。海兵隊の指揮官がかつて、約100人の高級将校に向けて講演をするよう私に依頼しました。その前のランチで、私は彼に「ブートキャンプの目的は何ですか？なぜこのやや過酷な訓練を続けるのですか？」と尋ねました。彼は、人々がそれを単に最も強い肉体的な人材を見つけることだと誤解していると教えてくれました。彼が説明した目標は、最も強い人を見つけることではなく、圧力の下で自分だけを守ろうとする人を排除することです。 フレッド・スミスが信頼できる翌日配達サービスのアイデアを思いつき、イェール大学のビジネスコースのためにそれをまとめたとき、教授からそのアイデアが実現不可能だと判断され、C評価を受けました。イェールを卒業した後、スミスは1966年にイェール卒業生としては反文化的な選択をし、アメリカ海兵隊に入隊しました。戦闘任務において（そこで彼は勇敢さでシルバースターと2つのパープルハートを受賞しました）、スミスはフェデックスをアイデアから実行可能なビジネスへ、ビジネスから偉大な会社へと成長させる中心的な洞察を得ました。彼は、マンチェスターのように、人々は大きなアイデアやインセンティブ、上司、階層、さらには認識のためではなく、お互いのために困難なことをすることを理解しました。 スミスはベトナムでの経験から、人々に対する基本的な尊重から始め、他者が彼らに依存している状況に置くことで信頼を示せば、彼らは任務を達成するために必要なものを引き出すだろうという信念を深めました。したがって、トラックや飛行機が完全に調整されなければならず、転送地点に時間通りに到着できないと、その影響が連鎖して「絶対に、確実に翌日配達」というブランドの約束を危うくする場合、成功するためには財務資本、システム、飛行機、トラック以上のものが必要です。フェデックスは私たちの生活に深く根付いており、動詞として使われるほどです（「それをフェデックスできますか？」）。しかし、初期の頃、会社は非常に危険な状態で運営されており、スミスは絶望的な状況でラスベガスに行き、27,000ドルを勝ち取って飛行機の燃料を確保し、システムを維持したという話があります。この話は伝説かもしれませんが、企業神話の中でのその持続性は、今日の巨大企業がかつては小さなスタートアップとして苦しんでいたことを示しています。しかし、フェデックスが初期段階の企業として逆境に打ち勝った真の源は、ラスベガスのギャンブルテーブルにはありません。 秘密の要素は、スミスが信頼、尊重、愛の文化を築いたことにあります。人々が人々に依存する文化です。この物語は、P. ランガナス・ナヤクとジョン・M・ケッタリンガムによる著書『ブレイクスルー！』で非常によく語られており、逆境に立ち向かった革新者たちについて書かれた最高のケースブックの一つです。この本では、スミスの相互コミットメントの文化が真のブレイクスルーであると説明されています。ビル・ラジアがスタンフォード大学ビジネススクールの学部長たちに私のために尽力してくれた時を振り返ると、彼が私に教える機会を与えてくれたことで、私は30年間にわたって偉大な企業がどのように機能するのかを学ぶ旅に出ることができました。ビルは私の最善を引き出してくれました。なぜなら、もし私が失敗すれば彼を失望させることになるからです。確かに、高尚な目的と大胆な目標が私たちの努力を鼓舞することは多いですが、結局のところ、他の人が私たちに期待している時にこそ、私たちは最善を尽くします。私たちは他人を失望させることができないからです。成功に満ちた世界に生きていますが、意味に欠けています。意味のない relentless な仕事の生活は過酷で暗いものです。私たちの多くは、マンチェスターが仲間の海兵隊員たちと持っていたような深い愛を日常の仕事で持つことはできません。しかし、人々が人々に依存する文化を築くことで、私たちはそれに近づくことができます。そして、そうすることで、私たちは人々に計り知れない価値を提供することになります。それは、重要な仕事です。そして、それこそが本当に素晴らしいことです。 第3章 リーダーの影響力の鍵は誠実さです。感情で人を鼓舞する前に、彼自身がその感情に揺さぶられなければなりません。彼が他人の涙を動かす前に、自分の涙が流れなければなりません。彼らを納得させるためには、彼自身が信じなければなりません。ウィンストン・チャーチル 私たちはこれを「彼らと呼ぶ症候群」と呼びます。Mは、私たちが観察した特に効果的でないCEOのイニシャルです。Mはまた、「不調」という言葉の最初の文字でもあります。MはIQが150を超えていました。Mは博士号とMBAを持っています。Mは20年の確かな業界経験を持っています。Mは業界のトップの人々とファーストネームで呼び合う関係でした。Mは週に80時間働いていました。Mの市場は年率30％以上成長していました。それでも、Mの会社は初期の成功の後、つまずき、暗い下降スパイラルに引き込まれていきました。なぜでしょうか？それは、Mのリーダーシップスタイルが非常に効果的でなく、抑圧的であったため、組織全体に冷たく浸透する霧のように覆いかぶさっていたからです。それは人々を落胆させ、自信を失わせ、徐々にエネルギーとインスピレーションを奪っていきました。日々、週ごとに会社を少しずつ殺していったのです。Mは何を間違えたのでしょうか？ - Mは「人々への尊重」を説いていました（彼はヒューレット・パッカードの尊重に関する信念を読んだからです）が、実際には人々を信頼していませんでした。Mはチームワークを唱えましたが、チームプレイを盲目的な服従として定義しました。 - Mは非常に優柔不断でした。重要な決定に直面すると、彼はそれを何度も分析し、行動を遅らせました。重要な機会が会社を通り過ぎ、小さな問題が大きな危機に発展しました。 - Mには明確な優先順位がありませんでした。彼は常に10から20のアクションアイテムのリストを人々に投げつけ、「すべてが最優先事項だ」と言っていました。 -Mは、厚い閉ざされた扉の向こうにあるオフィスに安全に閉じ込められたまま、ほとんどの時間を過ごしていました。彼は廊下を歩くことも、人々の様子を見に立ち寄ることもほとんどありませんでした。-Mは常に人々を批判していましたが、決してポジティブなフィードバックを与えることはありませんでした。たった一つのミスが従業員を永遠に苦しめ、Mはその人にミスから学んだことを証明するチャンスを与えることはありませんでした。-Mは会社のビジョンを効果的に伝えることができませんでした。そのため、人々はビジョンがないと感じ、会社は方向感覚を失った嵐に襲われた船のように思えました。-Mは堅苦しく、専門的な言葉で話し、書きました。人々を鼓舞するどころか、退屈で混乱させる結果となりました。-会社が成功の plateau（高原）に達した（約1500万ドルの収益と75人の従業員）後、Mは新しいことや大胆なこと、リスクのあることに進むことを拒否しました。会社は停滞し、野心的な人々は去っていきました。Mのケースのように、多くの企業における偉大さへの主な障壁は、効果的でないリーダーシップです。最も先進的な技術、最も考え抜かれた戦略、そして最良の戦術的実行も、劣悪なリーダーシップスタイルによって完全に覆い隠されることがあります。これはすべての企業に当てはまりますが、特に小規模から中規模の企業では、トップリーダーが日々劇的な影響を与え、企業の偉大さの設計者である必要があるため、特に当てはまります。要するに、破壊的なリーダーシップスタイルを持っている限り、偉大な会社を築くことは不可能です。 **乗数効果** あなたがトップの人であれば、あなたのスタイルが組織全体のトーンを決定します。これは乗数効果です—良くも悪くも、あなたがトップで設定したトーンは、会社全体の人々の行動パターンに影響を与えます。効果的であれば、あなたのスタイルは偉大な会社を築くための強力な要因となります。しかし、効果がない、あるいはネガティブであれば、それは会社に重く湿った毛布のようにのしかかり、重荷となるでしょう。 **異なるスタイル** 全員が同じリーダーシップスタイルを持つべきでしょうか？いいえ、もちろん違います。あなたのリーダーシップスタイルは、あなた自身のユニークな性格特性に基づくものです。実際、多くの効果的なスタイルがあります。ある効果的なリーダーは静かで内気で控えめである一方、他のリーダーは社交的で外向的です。ある人は過活動で衝動的であり、他の人はより計画的です。ある人は年を重ねた賢者であり、他の人は若くて大胆で冒険的です。ある人はスピーチをするのが大好きですが、他の人は人前で緊張します。ある人はカリスマ的ですが、他の人はそうではありません。（リーダーシップとカリスマを混同しないでください。カリスマはリーダーシップと同じではなく、最も効果的なリーダーの中にはカリスマがほとんどない人もいます。）世界のリーダーたちのスタイルの幅を見てみると、彼らのスタイルがどれほど異なるかに気づくでしょう：マハトマ・ガンジー（虚弱で穏やかな話し方）、エイブラハム・リンカーン（憂鬱で思慮深い）、ウィンストン・チャーチル（激しく不屈のブルドッグ）、マーガレット・サッチャー（厳格で粘り強い「鉄の女」）、マーティン・ルーサー・キング・ジュニア（情熱的で雄弁）。しかし、これらのリーダーはスタイルの幅が広いにもかかわらず、いずれも非常に効果的でした。 自分自身のスタイルを育てましょう。他の誰かになろうとしたり、自分に合わないスタイルを取り入れようとしないでください。ウィンストン・チャーチルがガンジーのスタイルを真似て、腰布を身に着け、柔らかくほとんど聞こえない声で話す姿を想像できますか？逆に、ガンジーが大きな葉巻をくわえ、「我々の方針は、海、陸、空を通じて全力で戦争を遂行することだ…」と唸る姿を想像できますか？これらのイメージは滑稽です。しかし、他の誰かのスタイルを真似しようとすることも同様に滑稽です。効果的なスタイルは自分の内側から生まれます。それは完全にあなた自身のものであるべきです。あなたと全く同じスタイルを持つ人は他にいないはずです。 **効果的なリーダーシップ：機能とスタイル** 効果的な企業のリーダーシップは、リーダーシップの機能とスタイルの二つの要素から成り立っています。リーダーシップの機能、つまりリーダーの最も重要な責任は、会社のために明確で共有されたビジョンを生み出し、そのビジョンに対するコミットメントを確保し、積極的に追求することです。これはリーダーシップにおける普遍的な要件であり、どんなスタイルであれ、この機能を果たさなければなりません。（第2章ではビジョンの概念とその設定方法について説明しています。）対照的に、リーダーシップのスタイルは各個人に特有のものです。リーダーシップの機能を果たすために使用できるスタイルは多く存在します。しかし、ここには厄介な逆説があります。一方では、あなたのスタイルはあなた自身に特有であるべきであり、多くのスタイルが効果的であると主張します。他方では、M症候群という恐ろしい現象があり、Mのスタイルが企業の偉大さへの主な障壁となっていました。この逆説をどう解決すればよいのでしょうか？つまり、各リーダーが自分自身のスタイルを持つ一方で、あるスタイルは他のスタイルよりも効果的であるということを意味するのでしょうか？この逆説を解決するために、私たちは最も効果的な企業リーダーに見られるスタイルの要素を抽出しました。各リーダーには独自の個人的なスタイルがありますが、効果的なスタイルに共通する特定の要素が存在します。以下の図3.1を参照してください。 **効果的な企業リーダーシップ** - リーダーシップ機能：明確で魅力的なビジョンを生み出し、グループ全体で共有し、実行に移すこと - リーダーシップスタイル：個々のスタイル（すべてのスタイルに共通する要素） **個々の効果的なリーダーシップの特徴** - 誠実さ - 決断力 - 集中力 - 個人的なタッチ - ハード/ソフトな人間関係スキル - コミュニケーション - 常に前進する姿勢 図3.1 逆説を解決するためのアナロジーを考えてみましょう。優れた作家について考えてみてください。各作家には独自のスタイルがあります。ウィリアム・フォークナーのスタイルはアーネスト・ヘミングウェイのスタイルとは非常に異なり、バーバラ・タックマンのスタイルはウィリアム・マンチェスターのスタイルとは異なります。スタイルは各作家にとって個人的なものである一方で、すべての偉大な作家のスタイルに共通する要素がいくつかあります。彼らは作品の早い段階で読者を引き込み、生き生きとした詳細で想像力を掻き立て、言語を巧みに使い、良い始まりと終わりを持っています。さて、「リーダーシップ」とは一体何なのでしょうか？ 私がリーダーシップに関する探求の中で最も重要な経験をしたのは、2012年と2013年のことです。この期間、私はアメリカ陸軍士官学校（ウェストポイント）のリーダーシップ研究のための1951年クラスのチェアに2年間任命されるという名誉と特権を得ました。この学校は、世界でも有数のリーダーシップ開発機関であり、優れた人間を品格あるリーダーに育てることを目的としています。私はウェストポイントに何度も足を運び、士官候補生や教員と交流し、リーダーシップの本質、リーダーがどのように育成されるか、そして良いリーダーがどのように偉大なリーダーになるかについて考えました。私の目標の一つは、一見単純な問いである「リーダーシップとは何か？」についてより深く理解することでした。私たちはこの話題を常に語りますが、実際には何を指しているのでしょうか？ まず明確にしておきたいのは、「リーダーシップの性格」というものは存在しないということです。私たちはセレブリティの時代に生きており、人々はカルト的な個性を崇拝しますが、個性とリーダーシップを混同することは危険です。最近の数十年で最も影響力のある起業家リーダーの一人であり、私の個人的なヒーローでもあるウェンディ・コップ（Teach For Americaの創設者）を考えてみましょう。ウェストポイントでのセミナーの一環として、私はコップを特別ゲストとして小グループの士官候補生とともに招きました。士官候補生たちが最初に気づいたのは、コップが内気で控えめであり、注目の中心にいることに少し不安を感じている様子でした。私たちは約30人用に設計された小さなセミナールームで会いましたが、彼女は非常に静かに話すため、士官候補生たちは近くの建設プロジェクトの機械音をかき消すように耳を澄ませる必要がありました。彼女は大学の最終学年に抱えていた不安の話をしました。将来何をしたいのかがわからず、存在に関する悩みを抱えていたのです。その中で、彼女は卒業論文を完成させなければなりませんでした。彼女は教育についての論文を書くことに決め、そこに芽生えつつあった情熱を注ぎました。彼女は二つの基本的な前提を進めることを目指しました。第一に、どんな家庭や地域の子どもでも、しっかりとした教育を受ける権利があるということ。第二に、優れた大学を卒業した若者たちが、アメリカの最も恵まれないコミュニティ、ミシシッピ・デルタからハーレムやブロンクスまで、最低でも2年間教師として自ら進んで働くことができるようにインスパイアされるべきだということです。彼女はその時、自分の人生で何をすべきかを知り、Teach For Americaを立ち上げました。 Teach For Americaは設立以来、50万人以上の若者にプログラムへの応募を促し、6万人以上のコープメンバーを教室に派遣してきました。2009年にInc.誌の30周年特集号のために私がインタビューを受けた際、私たちは歴史上の偉大な起業家について話をしました。その中で、私はコップをこの10年の起業家として間違いなく推薦しました。 ウェンディ・コップのリーダーシップの技術には、適切な人々を他の適切な人々と結びつけ、彼ら全員を子どもたちのための崇高な使命感に巻き込む本能的な能力が含まれていました。彼女のキャリアの初期、ティーチ・フォー・アメリカにおいて、コップはこの活動に非常に優れた人材を引き寄せ、彼らが教室の教師や教育リーダーとして成功できるように解放することに注力しました。ティーチ・フォー・アメリカでの経験を経て、現在はティーチ・フォー・オール（世界各国の類似組織のネットワーク）で活動する中で、彼女はリーダーシップのより集団的なビジョンを受け入れました。そこでは、システムのあらゆるレベルの人々—学生、親、教師、校長、地区の管理者、政策担当者、ビジネスパーソン、医療従事者—が共通の目的に向かって協力し合います。子どもたちに関連する全てのエコシステムからインスピレーションを得て、コップは組織内外の何千人もの人々を夢の実現に向けて結集させることができました。それは、すべての子どもたちがいつの日か優れた教育を受ける機会を持つという夢です。 ウェストポイントのそのセミナー室で、ウェンディ・コップはリーダーシップに関する重要な真実を体現し、士官候補生たちに深い教訓を教えました。それは、「人々を偉大なことを成し遂げるように鼓舞するために、力強くカリスマ的な個性は必要ない」ということです。また、正式な権力も必要ありませんでした。コップは、制度的権威の力や階層的地位の力、名誉ある肩書きの力、投票権の力、政府の命令の力を持っていませんでした。彼女は、ほとんどのコープメンバーが他の仕事で才能を活かしてより高い給料を得られることを考えると、金銭的な魅力すら持っていませんでした。ジェームズ・マクレガー・バーンズが彼の古典的な著作『リーダーシップ』で教えたように、私たちは決して力とリーダーシップを混同してはいけません。真のリーダーシップは、人々が従う自由があるにもかかわらず、従うときにのみ存在します。多くのビジネスリーダーは、自分がリーダーだと思い込んでいますが、実際には単に権力を行使しているだけであり、もし権力がなければ誰も自分に従わないことに気づくかもしれません。物事を進めるために主に地位や肩書き、ポジション、金銭、インセンティブ、名声、または他の形の生の権力に依存するならば、単純に言えば、あなたはリーダーシップを放棄しているのです。自分ができるからといって恣意的な命令を出す人々は、リーダーシップの対極にいます。コリン・パウエル将軍は、彼の著書『It Worked for Me』で、次のように述べています。「私の35年間のサービスの中で、誰かに『それは命令だ』と言った記憶はありません。」パウエルは、「最も繊細なタッチで指揮を執る」ことがしばしばはるかに良いことを学びました。では、リーダーシップが個性、権力、地位、ポジション、肩書きではないとしたら、一体何なのでしょうか？ウェストポイントで、アイゼンハワー将軍の言葉や考えに直接影響を受けて、私はリーダーシップの短い定義を明確にしました。それは、私が学び観察してきたすべてに最も適した定義です。それは単純にこうです：リーダーシップとは、人々がやるべきことをしたいと思わせる技術です。 この定義について、三つのことに注目してください。第一に、リーダーとして何をすべきかを見極めるのはあなたの責任です。これは、自分自身の洞察や直感によって行うこともあれば、適切な人々との対話や議論を通じて行うことが多いでしょうが、いずれにせよ明確にする必要があります。第二に、重要なのは人々にやらせることではなく、やりたいと思わせることです。第三に、これは科学ではなく、芸術です。「芸術」という言葉が好きです。これはアイゼンハワーから直接来ており、ビルと私が『Beyond Entrepreneurship』のリーダーシップ章を最初に執筆した際に目指していたことを捉えています。あなた自身のスタイルの要素を発見し、育てる必要があります。それは、正しい人々が情熱を持ってあなたと共に必要なことを成し遂げるための独自のリーダーシップの芸術性です。もしかしたら、ウェンディ・コップのように、非常に少ない言葉で明確で魅力的なビジョンを定義する才能があるかもしれません。あるいは、コップのように、人々に不可能な夢を実現することを信じさせる才能があり、他の人々が不可能だと考えること（すべての子どもたち！どこにでも！）が唯一の受け入れられる目標であるという考えを彼らに吹き込むことができるかもしれません。あるいは、コップのように、多様な適切な人々を集め、静かに協力の雰囲気を作り出し、真実が聞かれる環境を整え、最良のアイデアが勝つためのスペースを作る才能があるかもしれません。あるいは、コップのように、高尚な理想をスケーラブルなシステムに変える情熱を持った賢く実践的な人々を見つける才能があるかもしれません。あるいは、まったく異なる才能のセットを持っているかもしれません。例えば、アン・マルカヒのように、感動的なスピーチで部屋を引きつける才能があるかもしれません。あるいは、サウスウエスト航空のハーブ・ケレハーのように、楽しさを保ち、人々に尊重され、愛されていると感じさせる才能があるかもしれません。あるいは、キャサリン・グラハムのように、降伏することが本質的にできない才能があり、周囲に浸透する冷静な決意を持っているかもしれません。あるいは、ビル・ゲイツのように、複雑な世界をシンプルにする才能があり、エネルギッシュな人々が自分のエネルギーをどこに注いでいるのかを自信を持って明確に感じられるようにするかもしれません。重要なのは、自分のリーダーシップの才能を見つけ出し、ウェンディ・コップが今も続けているように、それを洗練させていくことです。優れた画家や作曲家、俳優、建築家が自分の技術に対して数十年にわたり執着して向上していくように。ビルと私が『Beyond Entrepreneurship』の初版で提唱したシンプルな枠組み、リーダーシップの機能とスタイルを分けるという考えを振り返ると、リーダーシップの本質を表現する上でどれほど的を射ていたかに驚かされます。その後の年月の中で、私は人格崇拝に対する懐疑心がますます深まっています。偉大な企業がどのように機能するかについてのその後の研究から、歴史上の偉大なビジネスリーダーの中には、明らかなカリスマ性を欠いている人が多かったという説得力のある証拠が明らかになりました。 さらに、私たちの研究では、企業の衰退や失敗の最悪のエピソードのいくつかが、カラフルでカリスマ的なリーダーが指揮を執っている時に起こったことが示されています。（「偉大な者はどうして倒れるのか」を参照。）従順なフォロワーを災害に導く魅力的な個性を持つよりも、厳しい現実に立ち向かう適切な人々を集める非カリスマ的なリーダーでいる方がはるかに良いのです。もしあなたにカリスマ性があるなら、持続可能な偉大な会社を築くことも可能です。しかし、決して忘れてはいけません：もしあなたの個人的なカリスマ性がなければ会社が偉大になれないのであれば、それはまだ偉大な会社ではありません。 リーダーシップスタイルの七つの要素 この章では、効果的なリーダーに共通するスタイルの要素を特定しました。それは以下の通りです： 1. 本物性 2. 決断力 3. 集中力 4. 個人的な関わり 5. ハード/ソフトな人間関係スキル 6. コミュニケーション 7. 常に前進 リーダーシップスタイルの要素1：本物性 リーダーシップの効果性において最も重要な要素は、会社のビジョンを本物に生きることです。会社の価値観や野心は、リーダーが言うことだけでなく、主にリーダーが行うことによって植え付けられます。健全な会社では、言われていることと深く信じられていることの間に矛盾はありません。価値観はリーダーの内面から生まれ、日々の活動を通じて組織に刻まれます。これはパンをこねることに例えられます—価値観を組織の本質に常にマッサージしていくのです。確かに、効果的な企業リーダーは自らの価値観の実際的な利益を理解しています。しかし、彼らはそのような利益がなくても、その価値観に沿った行動をとります。そして、この点こそが彼らを成功させ、効果的にするのです。ビル・ヒューレットとデイブ・パッカードがHPを立ち上げたとき、彼らは「最も実用的なビジネス価値は何か？」と考えたわけではありません。彼らは人々への敬意を持つことを深く信じ、その信念をすべての行動において自然に表現しました。それは彼らにとって呼吸することと同じくらい自然なことでした。 信念を示す 私たちは、効果的な企業リーダーが自らの価値観、信念、欲望について非常に強い情熱を伝えることを観察しています。彼らはこれらの価値観に関連する情熱を見せることを恐れず、時には非常に感情的になることもあります。ジロ・スポーツ・デザインの創設者ジム・ジェンテスは、ジロの製品が命を救ったり、アスリートが夢を実現する手助けをしたことについて話すとき、非常に感動的な感情を示すことで知られています。NIKEのCEOフィル・ナイトは内気で、ジャンプして応援するタイプではありません。しかし、1990年の会社の会議で従業員に対する誇りを語る際、彼の感情は明らかでした。私たちの時代の最も成功した企業の一つを創設したナイトは、パフォーマンス、競争、勝利に駆り立てられた男でありながら、涙を流し、話を終えることができませんでした。それはNIKEの人々の心に深く響きました。なぜなら、それが本物だったからです。 最高のロールモデルになる 本物に話すだけでは不十分です。あなたは本物に行動する必要もあります。 すべての決定や行動は、あなたの哲学と一致し、あなたの核心的な価値観を表すものであるべきです。あなたの会社の人々は、あなたの行動に非常に大きな影響を受けることになります。企業のリーダーとして、あなたは親や教師のような存在であり、そのため、人々はあなたが示す模範に従う傾向があります。あなたの行動が、あなたの部下に与える影響を過小評価してはいけません。話し方、意思決定のスタイル、行動の仕方、その他の特性は、周囲に影響を与えます。例えば、ジョン・F・ケネディが就任してから数週間のうちに、ホワイトハウスのスタッフはケネディのような短い文で話し、彼のように指を空中で指し示すようになりました。これは権威者に対する人々の反応の本質です。必然的に、人々はあなたを模倣し始めます。たとえ非階層的な環境であっても、あなたは権威者として認識され、人々はそのようにあなたに反応します。したがって、あなたが創りたい文化のロールモデルである必要があります。 ウォルマートの創業者であり、単一店舗から成功したディスカウントストアチェーンへと成長させたサム・ウォルトンは、ウォルマートの模範となることの重要性を理解していました。バンス・トリムブルの著書『サム・ウォルトン』に描かれているように、ウォルトンはウォルマートの文化は主に倹約に基づくべきだと考えていました。極端な効率性が無敵の強さを生み出すと信じていたのです。そのため、この哲学のロールモデルとして、ウォルトンは旅行の際にサブコンパクトカー以上の車を借りることはありませんでした。商業航空会社を利用する際はエコノミークラスを利用し、取締役会の会議では冷たいサンドイッチとポテトチップスを注文しました。取締役たちはコカ・コーラを飲むために自分の25セント硬貨を持参しなければなりませんでした。彼はロビーの自動販売機からコーヒーを調達し、他の人と同じように過ごしました。彼はボロボロの古いピックアップトラックを運転し、イギリスの高官をもてなす際でさえそうでした（彼らは不満を抱いていました）。ウォルトンの故郷の銀行のバートン・ステイシーは、「彼（ウォルトン）は、自分の部下が許されている以上のものには決して現れない...サム・ウォルトンは、より良いホテルに泊まることも、より良いレストランで食事をすることも、より良い車を運転することもない」と述べました。ウォルマートの元取締役ジャック・スティーブンスは、「サム・ウォルトンは、効率性を生き、呼吸している」と言いました。すべての効果的な企業リーダーと同様に、ウォルトンは100%純粋で本物の存在であり、人工的なものや作り物はありません。 対照的に、1980年代中頃に失敗したコンピュータ企業フォーチュンシステムの例があります。この企業は非常に資本が豊富で市場に早く参入していたにもかかわらず、失敗しました。ある上級幹部は、「私たちはここでチームであり、平等主義的な性質を持ち、同じ目標に向かって働いています。私たちは、地位の象徴ではなく、目の前のタスクに集中することを信じています」と言いました。しかし、この感情に真っ向から反する形で、上級管理職は別の「エグゼクティブスイート」を持ち、CEOには専用の駐車スペースがありました。この矛盾を見たとき、私たちはその会社がせいぜい平凡な結果に終わるだろうと確信しましたが、それすら達成できませんでした。 ウォルトンと同様に、あなたの企業哲学は最終的にはあなた自身の内なる価値観や信念を真摯に反映したものでなければなりません。その価値観はあなたの核心的な精神の一部となり、状況に対して本能的にあなたの哲学に沿った反応を示すことができるほどでなければなりません。考える必要はありません。同様に、他者がその価値観に反する行動を取った場合、それはあなたの内面に響くはずです。この真摯さは、会社が行う主要な戦略的決定にも反映されることが重要です。日々の行動を通じて価値観や信念の模範となるべきであるように、会社自体もその哲学を体現する主要な決定によって模範となるべきです。 ケーススタディ：イヴォン・シュイナードとロストアローコーポレーション ロストアローコーポレーション（パタゴニアの親会社）のイヴォン・シュイナードは、彼の会社が自然環境を守る役割を果たすべきだという深い信念を持っていました。彼は毎年、税引前利益の10%を環境保護活動に寄付し、環境に配慮した方法を用いる企業から生地を調達することでその信念を実践しました。たとえその方法が高価であってもです。さらに印象的なのは、この信念に基づいてロストアローを長年にわたり運営してきた歴史です。1970年代初頭（環境意識の高い企業が流行する数十年前）、シュイナードは自社を使ってロッククライマーが崖で自分を守る方法を根本的に変えようとしました。彼は、岩に傷をつけない装置を使用してほしいと考えました。彼は、岩にダメージを与えない保護具であるチョックやナッツを導入しました。当時、多くの人々はこれを無謀だと見なしました。ほとんどのクライマーはピトン（岩に打ち込む金属のスパイクで、岩を永久に傷つける）からの切り替えを望まず、シュイナードが厳しい戦いを挑んでいると思っていました。それでもシュイナードは新しいギアを導入し、クライミングコミュニティに変化を促すために熱心に働きかけました。そして、それは成功しました。1975年までには、ほとんどの人がピトンを使わなくなり、崖は将来の世代のために大部分が保存されました。この行動はシュイナードによって主導され、献身的で忠実な従業員を会社に引き寄せました。彼らは、単に「環境への配慮」を口にする多くの企業とは異なり、シュイナードが本気であることを知っていました。そして、彼らはそのことに感化されました。 言葉に行動を伴わせる 私たちは、言葉に行動を伴わせないマネージャーには同情しません。確かに、誰もが完璧ではなく、私たちは理想に100%従うことができないこともあります。しかし、一部の企業リーダーは自らの理想の25%にも達しないことがあります。彼らの言葉はレトリックに過ぎず、その不誠実さは不快です。彼らはリーダーとしての資格がありません。そして、実際に彼らは素晴らしい企業を築くことはできないでしょう。言葉にしたことを実践してください。ただ話すだけでなく、行動に移してください。あなたはどのような目的に仕えているのか？ウェストポイントでのリーダーシップの役割を担っていた時（前のエッセイで述べたように）、私が出会った多くの士官候補生がスタンフォードで教えていたMBAの学生たちよりも幸せそうに見えたことに驚きました。 私が観察したことの大きな理由の一つは、「サービス」という倫理、つまり自分自身よりも大きな目的へのコミットメントが、ウェストポイントの経験全体に浸透しているからだと考えています。そして、この「サービス」は大文字の「S」で始まります。士官候補生たちは、そのサービスを提供することで命を落とす可能性があることを理解しています。アン・マルカヒ、ゴードン・ムーア、ウェンディ・コップ、ジョージ・C・マーシャルの共通点は何でしょうか？彼らは皆、自分自身よりも大きな目的に対するサービスの精神でリーダーシップを発揮してきました。マルカヒにとっての目的は、彼女が愛する会社であるゼロックスを救い、その人々のためにインスパイアされた未来を創造することでした。ムーアにとっては、インテルを微小電子機器の力を通じて文明のあり方を革命的に変える触媒として育てることでした。コップにとっては、すべての子どもたちが優れた教育を受けられるという巨大な目標へのサービスです。マーシャルにとっては、国への奉仕と、自由な人々を抑圧する専制的な政権を打倒することでした。これらのリーダーたちは、自らの野心やエゴを抑え、目的のために尽くしました。 マーシャルを考えてみましょう。彼は陸軍参謀長として、第二次世界大戦における連合国の勝利の主要な設計者でした。1944年、最高位の軍人の一人であったマーシャルは、連合軍のヨーロッパ侵攻を指揮するDデイの司令官になるよう働きかけることもできました。そうすれば、彼は生涯にわたって英雄的な地位を保証され、不朽の名声を手に入れることができたでしょう。しかし、軍事史家でありマーシャルの伝記作家であるマーク・ストーラー教授が「アメリカ史に対する懐疑者のガイド」という講義で教えているように、マーシャルはルーズベルト大統領に対して、国と戦争のために最善を尽くすことを明言しました。ルーズベルトは、マーシャルがワシントンにいるときは夜も眠れないと言いました。そこで、アイゼンハワーが現場の役割を担い、マーシャルは裏方として設計者としての役割を続けました。彼の大きな目標に対する強い決意と、その目標のために個人的な栄光を犠牲にする意欲が、マーシャルを歴史上の偉大な将軍の一人として際立たせました。 『グッド・トゥ・グレート』（ビルと私が『起業家精神を超えて』に取り組んだ10年後に出版された）の研究の中で、私の研究チームと私は、優れたリーダーシップのXファクターを発見しました。それは「レベル5」の原則です。レベル5は、個人のスキル（レベル1）からチームワークスキル（レベル2）、マネジメントスキル（レベル3）、リーダーシップスキル（レベル4）までの能力の階層における最高レベルです。レベル5では、リーダーは自己よりも大きな目的のために、レベル1から4までのすべてのスキルを適用し、個人的な謙虚さと不屈の意志を持ってそれを行います。レベル5のリーダーは非常に野心的です。彼らは熱狂的で、執着し、単一の目標に没頭し、 relentless で、疲れさせる存在です。しかし、彼らの野心は何よりもまず、その目的、会社、使命、仕事のためのものであり、自分自身のためではありません。 アン・マルカヒ、ゴードン・ムーア、ウェンディ・コップ、そしてジョージ・マーシャルは、レベル5リーダーシップの模範として立っています。このテキストに登場する他の多くのリーダー、例えばアン・バカーやロイド・オースティン3世、フレッド・スミス、キャサリン・グラハムも同様です。また、スティーブ・ジョブズも後年には、スティーブ・ジョブズ1.0からスティーブ・ジョブズ2.0へと成長し、自身の創造的な才能をAppleを長く存続する偉大な会社にするために注ぎ込みました。私は何度も、人々がレベル5になれるのか、もしそうならどうすればよいのかと尋ねられました。答えは「はい」であり、そのようなリーダーシップを自分の中に芽生えさせるための最良のきっかけは、シンプルで難しい問いに向き合うことです。「あなたはどのような大義のために尽力していますか？」あなたがその大義を進めるために、自分自身や他者に痛みを伴う決断をしなければならないとき、どのような大義のために犠牲を払う覚悟がありますか？あなたの人生に意味を与える大義は何ですか？それは壮大で目立つ大義かもしれませんし、よりプライベートで目立たない大義かもしれませんが、重要なのは、自分自身のためではなく、その大義に奉仕する形でリーダーシップを発揮することです。 リーダーシップスタイル要素2：決断力 ジョージ・C・マーシャルは、リーダーにとって最も重要な贈り物は決断力であると指摘しました。多くの経営者が慢性的な優柔不断に苦しんでいることから、マーシャルの言葉は正しいかもしれません。偉大な会社を築くリーダーは、ほとんど優柔不断に悩まされることはありません。決断する能力、つまり完璧な情報がない中でも（完璧な情報は決して存在しません）何とか決断を下すことができることは、機能的なチームや個々のリーダーにとって不可欠な特性です。 分析が決断を妨げることがないようにしましょう。分析は「多分」と言うことを可能にしますが、人生（特に中小企業において）はそうではありません。分析を賢く使うことは良いことですが、「分析麻痺」に陥らないようにしましょう。すべてのリスクを排除したり、事実だけに基づいて決断を下すための十分な事実やデータはほとんどありません。さらに、すべてのビジネス分析はあなたの仮定に大きく影響されます。同じ事実を見ている二人の人間が、その事実についてまったく異なる結論に至ることがよくあります。なぜなら、彼らは異なる仮定を持ってその事実に接するからです。例えば、この実験を試してみてください。従業員のグループに新しい製品の実現可能性を評価させ、進めるかどうかの決定を下させます。あなたは彼らに膨大な事実を提供します。彼らは皆、同じビジネスの訓練を受けた優秀な従業員です。しかし、約半数は「進める」と言い、残りの半数は「進めない」と言います。なぜでしょうか？彼らが分析を行うためには仮定を立てなければならず、その仮定が彼らの答えを導くからです。これはほとんどのビジネスシチュエーションに当てはまります。無限に近い分析を行うことができますが、その分析が決定的な結論を導くことはほとんどありません。そして、あなたは依然として決断を下さなければなりません。私たちは、あなたが無思慮に行動し、衝動的な活動に盲目的に走り出すべきだと言っているわけではありません。事実、分析、確率はすべて、意思決定において重要な役割を果たします。 決定を下すことが目的であり、分析でそれを粉砕することではないことを忘れないでください。十分な分析と事実を集めたと感じたら、次に進むべきです。スタンフォード大学の創設者であるデイビッド・スター・ジョーダンは、意思決定に関するアプローチを次のように表現しました。「すべての証拠が揃ったと思ったら、私はすぐにイエスかノーと言って、あとは運に任せます。」 **直感に従う** ジョーダンの「イエスかノー」のアプローチには、未解決の疑問が残ります。それは、不完全な情報に基づいて最終的な選択をどのように行うかということです。その答えの一部は、自分の直感—つまり、直観に従うことにあります。確かに、直感的な決定に不安を感じる人もいます。直感は科学的でないように思え、理性的でないと感じる人には使いづらいものです。しかし、最も効果的な意思決定者は、冷静な分析と直感を組み合わせて使っています。レイケム社の創設者であり、その発展を導いたポール・クックはその良い例です。彼は講演中に次のように語りました。「奇妙なことに、会社は私が直感に忠実に従っていれば決して犯さなかった2、3の大きな間違いを犯しました。もうそんなことはさせません。私は直感を信じることを学びました。本当にそうです。それが大きな違いを生んでいます。」 クックは一人ではありません。モトローラの創設者ポール・ギャルビン、3Mのビル・マクナイト、ウォルマートのサム・ウォルトン、パタゴニアのCEOを17年間務めたクリスティン・マクディビット、そして多くの企業幹部たちも直感に自信を持ち、実践しています。直感がない人など存在しません。誰もが直感を持っています。難しさは、それを認識し、活用することにあります。 直感を効果的に使うためには何が必要でしょうか？以下にいくつかの提案を挙げます。 - 問題や決定の核心に直接向かいましょう。膨大なデータや分析、選択肢、確率に圧倒されて、麻痺したように決断できなくなることがないようにしましょう。 - 混乱を取り除き、賛否の長いリストを整理して、中心となる質問に焦点を当てましょう。問題に直面したときは、「この問題の本質は何か？」と自問してみてください。細部は気にせず、重要なことは何かを考えましょう。問題の属性や複雑さに執着しないで、状況を本質的な要素に絞り込みましょう。 - 決定を核心に絞り込み、シンプルな質問を投げかけるのも有効な手法です。「直感は『イエス』と言っているか、『ノー』と言っているか？」時間が経つにつれて、直感が何を言っているのかを鋭く感じ取る能力が養われます。この「感覚」には特別な質があり、何かが正しいかどうかをただ知っているのです。この「感覚」を育てるための効果的なツールは、自分が下した決定に対する内面的な反応を注意深く観察することです。たとえば、賛否の詳細な列に悩まされているときに、ランダムに決定を選び、その反応を観察してみてください。もし安堵感を感じたら、おそらく正しい決定を下したのです。 一方で、もし不安や緊張を感じたり、胃の中で「むずむずする」ような感覚があるなら、おそらく間違った選択をしたのかもしれません。まずは決断を下し、それを誰にも言わずに24時間過ごしてみることをお勧めします。そうすることで、その決断がどのように感じられるかを観察することができます。恐れが直感に与える影響には注意が必要です。恐れは自己欺瞞を生み出します。直感的な決断と思われるものが、実は恐れに駆動された決断であることもあります。恐れに駆動された決断とは、関わるリスクのために、心の奥底で正しいと分かっていることをすることを恐れている決断のことです。恐れに駆動された決断は、恐れを和らげることで得られる偽りの安心感から、直感的な決断と混同されやすいです。（ただし、この偽りの安心感は長続きせず、最終的には直感の「むずむず」が戻ってきます。）もし「これが正しいことだと思うけれど、恐れている…」と言っているなら、あなたは直感に反する決断を下す危険にさらされています。直感を効果的に使うためには、リスクに関係なく、正しいと分かっていることを実行する勇気が必要です。このことを示す有名な例が、アメリカの歴代大統領の中でも最も決断力のあるハリー・トルーマンの話です。彼は1951年にマッカーサー将軍を解任するという人気のない決断を「直感」に基づいて行いました。その決断は、トルーマンの政治的地位だけでなく、急速にエスカレートする朝鮮の軍事紛争にとっても大きな賭けでした。しかし、トルーマンはマッカーサーを解任しました。数年後、トルーマンは次のように振り返りました。「マッカーサーの件から学んだ唯一のことは、心の奥底でやらなければならないことがあると分かっているなら、早くそれを終わらせるほど、みんなが良くなるということです。」 悪い決断は、決断しないよりもましなことが多いです。どんなに賢くても、決断において100%の成功率を持つことは不可能です。あなたの決断の中には、最適でないものも多く含まれるでしょう。それが人生の本質です。選択をする前に絶対に確信を持つまで待っていると、決断できない泥沼にはまってしまうでしょう。何もしないことは、即座のリスクがないため、快適に感じることがあります。しかし、小規模から中規模の企業が常に動き続けなければならない世界では、通常それは災難を招くレシピです。差し迫った問題があるなら、決断を下し、前に進みましょう。優柔不断は、間違った決断を下すよりも悪いことが多いです。問題に先手を打ち、あなたを追い詰めるような状況に陥らないようにしましょう。もし悪い決断を下してしまったら、それはそれで仕方ありません。すぐに戻ってきて、あなたを叩きのめし、その後で正しく解決することができます。残念ながら、多くの人は間違うことへの恐れを抱えており、このアドバイスに従うのが難しくなっています。多くの人が、嘲笑や非難、批判、笑われることへの強い恐れを抱えています。言い換えれば、間違いを犯すことの心理的な結果は、実際の結果よりも悪いように思えることがよくあります。私たちは、間違いを犯すかもしれないという恐れから、決断を下すことに躊躇することがあります。 あなたは、間違いを犯すこと—たくさんの間違いを犯すこと—を受け入れて、それから学ぶことを学ばなければなりません。間違いは実際には大きな力の源です。間違いを犯すことは、アスリートのトレーニングにおける筋肉を鍛えることに似ています。少し考えてみてください：アスリートはどうやって強くなるのでしょうか？限界を超えて挑戦することで強くなります。例えば、3回の懸垂をして、4回目に失敗したとします。体は適応し、次回は4回できるようになり、5回目に失敗します。次の挑戦では5回できて、6回目に失敗し、というように続いていきます。決断を下す過程の中で、いくつかは「失敗」となるかもしれませんが、それから学ぶことが「筋肉を鍛える」ことなのです。もし一度も間違いを犯さなければ、あなたは永遠に3回の懸垂のままです。定期的に間違いを犯すことを誇りに思いましょう。それは、間違いを恐れて何も価値のあることをしない臆病な人々ではないことを示しています。モトローラの創業者であるポール・ガーヴィンが言ったように、「間違いを恐れてはいけません。知恵はしばしばそのような間違いから生まれます。」 **決断力を持つが頑固にならないこと** 決断力を持つことは、柔軟性がないことや頑固であることを意味しません。はい、決断を下し、行動にコミットする必要があります。しかし、新しい情報や状況に応じて調整し、適応する意欲も必要です。もし決断を変更する必要があるなら、そうしてください。悪い決断に固執するよりも、あるいは最初から決断を下さないよりも、それを行う方がずっと良いのです。長期的には、一貫性よりも正しさが重要です。 **グループでの意思決定** 他の人をどの程度あなたの決断に関与させるべきでしょうか？『マネジメント・フォー・エクセレンス』の中で、デイビッド・ブラッドフォードとアラン・コーエンは、意思決定スタイルの連続体を指摘しています。一方の端には、リーダーが「あなたが決めてください」と言って決定を他者に委ねる委任型の意思決定があります。次に、リーダーがファシリテーターとなり、グループプロセスから決定が生まれる純粋なコンセンサス型の意思決定があります。純粋なコンセンサススタイルでは、グループが決定を下します。リーダーは自分の解決策を押し付けるのではなく、全体のグループの「一般的な合意」を持つ選択肢を探ります。リーダーのスキルは、質問をし、観察を行い、意見を提供し、決定を促進することにあります。効果的なコンセンサスリーダーは、ちょうど良いタイミングでグループを結論に導きます。プロセスを早々に切り上げることもなく、非生産的に議論が長引くこともありません。コンセンサスは全会一致ではありません！多くのマネージャーがコンセンサスを100%の全会一致と解釈していますが、決定に全員が同意する必要はありません。一般的な合意があれば十分です。一般的な合意は51%の多数派よりもはるかに高いですが、通常は100%の全会一致には達しません。それは定量化されるものではなく、感じられるものです。一度コンセンサスが得られたら、プロセス中に異議を唱えた人々は、同意するか、船を降りる必要があります。 連続体のさらに先には、参加型意思決定があります。このスタイルでは、リーダーがアイデアや提案、代替案の評価、解決策を求めます。しかし、純粋な合意スタイルとは異なり、最終的な選択はリーダー（グループではなく）が行います。参加型意思決定の優れた事例として、ロバート・F・ケネディの著書『サーティーン・デイズ』があり、キューバ危機の出来事を詳細に描写しています。参加型意思決定の利点は、多様な視点と活発な議論が得られる一方で、迅速な決定を下す道を提供することです。問題を徹底的に議論した後、リーダーは迅速かつ断固として「これが私たちの進むべき道です」と宣言できます。連続体の最も端には、独裁的意思決定があります。このスタイルでは、リーダーは他者から情報を得るだけで（提案や解決策は得ません）、意思決定プロセスに他者を巻き込んだり、代替案についてのグループ討論を招いたりしません。意思決定プロセス全体はリーダーの手の中にあります。長期的な健康と成功に最も効果的なスタイルはどれでしょうか？明確な答えはありませんが、いくつかの観察を提供できます。一般的に、最も効果的なリーダーは参加型意思決定を広く活用する傾向があります。最良の決定は、ある程度の参加を伴って行われます。誰もがすべての答えを持っているほど優れた人間や経験豊富な人間はいません。ボブ・ミラー、MIPSコンピュータのCEOであり、非常に効果的なリーダーは次のように説明しました。「最良の決定は、素晴らしい人々のグループからアイデアや提案を引き出すことによって生まれます。素晴らしい人々を周りに集め、彼らを意思決定に巻き込めば、あなたはほとんどの場合正しい判断ができるでしょう。」参加の度合いは、決定の重要性に大きく依存します。すべての決定、たとえ些細なものであっても広範な参加を求めると、人々は会議にすべての時間を費やすことになります。しかし、決定の重要性が増すにつれて、より広いグループの参加を招くことが一般的に賢明です。人々は、自分が形作る過程に関与した決定に対して、上から命じられた決定よりも強いコミットメントを持ちます。確かに、グループプロセス（参加型または合意型）を経るのには時間がかかるかもしれませんが、その決定はおそらくより迅速かつ徹底的に実行されるでしょう。そして、最終的に重要なのは、決定そのものではなく、その決定から生じる行動です。決定が下された後に人々をその決定を受け入れさせるのに時間がかかることを考慮してください。グループプロセスは、グループメンバー間の意見の不一致を招くことがありますが、それは不快で解決が難しいものですか？はい、そうです。そして、これは良いことです。繰り返しますが、意思決定プロセスにおける意見の不一致は良いことです。重要な決定を下す際には、建設的な議論や異なる視点を持つことが賢明です。不一致は問題を明確にし、より考え抜かれた解決策を生み出します。 異論がない場合、あなたは問題を完全には理解していないかもしれません。キューバ危機の例を挙げて、ロバート・ケネディは最良の決定を下すための異論の重要性について次のように書いています。「私たちが話し合い、議論し、反論し、さらに議論を重ねることができたことは、最終的な方針を選ぶ上で不可欠でした。意見や事実そのものは、対立や議論によって最もよく判断されます。意見が一致しているときには重要な要素が欠けています。」大企業のリーダーたちは、委任型の意思決定を広く活用する傾向があります。優れたリーダーがすべてのレベルに存在する素晴らしい会社を築くためには、多くの決定から自分を引き離し、人々が自立できるようにする必要があります。関与すべき決定も多くありますが、必ずしもあなたが必要なわけではない決定もたくさんあります。さらに、最も革新的な企業は、決定をできるだけ組織の下層に押し下げ、すべてのレベルの人々に迅速に行動し、創造性を発揮し、知性を活用し、責任を持つ機会を与えます。決定を委任することは、無関心でいることを意味するわけではなく、船全体が岩にぶつかりそうなときにじっとしていることを意味するわけでもありません。それは単に、人々に自分の領域に影響を与える決定を下す権限を与えることを意味します。人々に自分を試し、意思決定の「筋肉」を鍛える機会を与えます。どのスタイルもすべての状況で機能するわけではないことを念頭に置き、さまざまな方法に精通していることが役立ちます。グループ意思決定のための以下の大まかなガイドラインを提供します。 1. 適切な場合には、決定を下に委任し、人々に意思決定の「筋肉」を鍛える機会を与えましょう。どの決定を委任したのかを明確にし、その決定に対して人々に責任を持たせましょう。 2. 成功裏に実施するために広範なコミットメントが必要な重要な決定については、グループとして決定を下しましょう。自分の意見を持ってプロセスに参加しますが、他者の意見に影響を受けることにオープンでいることが重要です。最終的な決定が合意によるものか、あなた自身によるものかを明確にしましょう。 3. プロセス中に異論を奨励しましょう。 4. 参加を招く時間がない場合（例えば、船が岩にぶつかりそうなとき）や、些細な決定、あなたの価値観を強化するための象徴的なメッセージを送る必要がある決定、そして常に自分だけで決定すべきだと考える限られた決定に対しては、独裁的な決定を留保しましょう。 5. どのスタイルを使用するにしても、それを率直に示しましょう。すでに決定したことに対して「賛同」を得るために、参加型や合意重視を装うことは非常に破壊的です。このような欺瞞を実践すれば、人々はそれを見抜き、感心せず、操作されていると感じるでしょう。このような欺瞞は、皮肉や真のコミットメントの欠如を生み出します。独裁的であるなら、それを正直に示しましょう。 責任を受け入れ、功績を分かち合う 不適切な決定に対しては全責任を負い、逆に良い決定に対してはその功績を分かち合う準備をしましょう。もしその逆を行い、良い決定の功績をすべて自分のものにし、間違いについては他人を責めるようなことをすれば、すぐに人々の尊敬を失ってしまいます。物事がうまくいかないときに「私の責任です」と言うのは勇気が必要ですが、それこそが人々の持続的な尊敬とコミットメントを得るために言うべきことです。ある経営者は、「アイデアは良かったが、その実行は他の人によって台無しにされた」と言って悪い決定を説明しようとします。これは真実かもしれませんが、効果的なリーダーはそれでも責任を負います。物事がうまくいったときには、チームに栄光と功績を与えましょう。良いリーダーであれば、チームの努力に対して自分が目立つ必要はありません。あなたの貢献は明らかですから、そのままにしておきましょう。2500年前に中国の哲学者老子が指摘したように、「真のリーダーは人々に偉大なことを成し遂げさせ、仕事が終わったときには彼らの人々が誇りを持って『私たちがこれを成し遂げた』と言うのです。」 良い決定、適切なタイミング インテルが起業家スタートアップから大企業へと成長する過程で、「建設的対立」と呼ばれる意思決定のメカニズムを導入しました。インテルのチームの一員として、あなたは重要な問題を解決するために議論し、討論し、異議を唱える責任を担っていました。あなたがジュニアエンジニアであろうとフィールドマーケティングの担当者であろうと、もし論理や事実が他の人が提案した解決策とは異なる方向を指し示していると感じた場合、たとえCEOの意見に反していても、その解決策を主張することが期待されました。インテルの建設的対立の文化（時には「異議を唱えてコミットする」と呼ばれる）は、私たちの研究でレベル5のリーダーが育んだ意思決定のパターンを体現しています。彼らは、極めて良い決定を下すための不可欠な要素として、対話、討論、異議を促進しました。また、証拠、論理、事実が個人の性格や権力、政治を上回る気候を作り出しました。レベル5のチームの一員として、あなたは対話に参加する機会だけでなく、その責任も負っています。もしあなたが自分の主張を進められなかったり、部屋で最も権力のある人に異議を唱えられなかったり、議論に確固たる論理や証拠を持ち込めなかったり、問題ではなく人を攻撃したりした場合、それはあなたの責任を果たせていないことになります。議論、対立、対話、異議を育むことはすべて時間がかかり、単に執行命令を出すよりも遅い意思決定プロセスをもたらします。しかし、それは賢明な行動を選ぶ可能性を高めます。確かに、すべての時間を議論に費やすわけにはいきませんし、すべての決定が徹底的な議論を必要とするわけではありません。 重要な決断、特に大きな賭けを伴ったり、失敗した場合のリスクが巨大であるような選択においては、主な目標は人々を快適にさせることではなく、良い決断を下し、その決断を見事に実行することです。ピーター・ドラッカーは意思決定の第一のルールを提唱しました。「異論がない限り、決断を下してはいけない」と。彼の著書『エフェクティブ・エグゼクティブ』では、ゼネラルモーターズのCEOアルフレッド・P・スローンが重要な決断を下す際のエピソードが紹介されています。「私たちはこの決定について完全に合意していると思います」とスローンはチームに言ったとされています。全員が頷きました。「それなら、次回の会議までこの問題についての議論を延期し、異論を育て、決定の本質を理解する時間を持ちましょう」と提案しました。偉大なリーダーは明確な決断を下しますが、必ずしも迅速な決断を下すわけではありません。ロン・チェルノウの詳細な研究による著作『ワシントン：人生』は、ジョージ・ワシントンが軍事と政治の両方で卓越した歴史的地位を確立した数少ない人物の一人であることを示し、彼が決断を下すのが遅く、決断には確固たる姿勢を持ち、再考することが稀であったことを詳述しています。彼の右腕であるアレクサンダー・ハミルトンは、ワシントンについて「多くを相談し、多くを熟考し、ゆっくりと決断し、確実に決断した」と述べています。トーマス・ジェファーソンはワシントンについて「彼の性格の最も強い特徴は慎重さであり、すべての状況や考慮事項を十分に考慮するまで行動せず、疑念があれば控え、決断したらどんな障害があっても目的を貫いた」と書いています。ワシントンはオープンな対話の文化を育み、彼の有名な沈黙の自己規律を実践し、議論を競わせ、聞き入れ、探求し、行動する決心を固めるまでの過程を重視しました。良い決断において重要な要素の一つは、タイムラインを知ることです。良い決断に必要な時間は場合によっては数ヶ月以上かかることもあれば、他の状況ではずっと短いこともあります。1962年のキューバミサイル危機では、ケネディ大統領は、もし誤った判断をすれば全面的な核戦争というリスクを伴う決断を下さなければなりませんでした。そして、その決断は日や時間で測られるタイムラインの中で行わなければなりませんでした。それでも、プレッシャーの中でも彼は明確さと理解を求め、主要なアドバイザーとの議論や討論を通じて磨き上げられた鋭い質問によってその理解を深めました。アーネスト・R・メイとフィリップ・D・ゼリコウは、キューバミサイル危機の際のケネディ大統領と彼のチームの議論の記録を『ケネディテープ：キューバミサイル危機のホワイトハウス内部』にまとめました。議論と決断のパターンを理解するために、私は研究チームのメンバーにその記録を体系的に分析するよう依頼しました。その分析の一環として、彼は危機の13日間にわたるケネディ大統領の質問と発言の比率を計算しました。 危機の最初の日に、質問と発言の比率は最も高かった。日が経つにつれて、ケネディ大統領の質問と発言の比率はその日の水準を下回っていった。初期の高い質問と発言の比率は、ケネディが迅速な指導命令を出すのではなく、対話や議論を促し、最良の答えを見つけようとしていたことを示している。ロバート・F・ケネディは彼の名著『サーティーン・デイズ』の中で、大統領が意図的にいくつかの議論から距離を置くことで、アドバイザーたちが彼に過度に影響されないようにしていたと述べている。世界の運命がかかっているときに重要なのは、危機を解消するための最も賢明で実践的な道を見つけ出すことであり、ケネディは最良の議論が勝つためのスペースを提供した。しかし、危機の間、ケネディが次に取るべき最良のステップについて明確さを得ると、彼は行動を起こし、チームはその決定の背後に団結した（以前の意見の不一致にかかわらず）。対話、議論、そして意見の不一致が繰り返され、すべてが利用可能な最良の事実に基づいて行われたことで、大統領は核の壊滅から世界を救う一連の重要な決定を段階的に下すことができた。 もちろん、あなたが迅速に決断しなければならない状況に直面することもある。そのような場合、長時間の議論を許す余裕はない。2001年9月11日の朝、連邦航空局（FAA）の全国運用マネージャーであるベン・スライニーであれば、重要な決定を下すために数ヶ月、数日、あるいは数時間もない。彼には数分しかなかった。9/11の午前8時30分直前、スライニーはボストン発のアメリカン航空11便がハイジャックされたとの報告を受けた。8時30分過ぎ、スライニーの朝の会議を中断して、スーパーバイザーがフライトアテンダントが刺されたとの情報を伝えた。8時46分、航空機がワールドトレードセンターの北タワーに衝突した。スライニーの指令センターのチームは、小型機がタワーに衝突したという報告を理解しようとした。CNNの映像で巨大な切り傷から煙が立ち上るのを見たとき、彼らはすぐに「それは小型機ではない」と気づいた。9時03分、ユナイテッド175便がワールドトレードセンターの南タワーに衝突した。その瞬間、スライニーはアメリカが未知の規模の協調攻撃を受けていることを理解し、決断の時計が動き出した。「私は、約40人のタイプAの性格を持つ人々に囲まれた航空交通管制施設にいて、何かを成し遂げるように迫られていました」とスライニーは後に回想した。「私たちは頻繁に情報を交換し合っていたので、何かポジティブなことをするための緊急性がありました。...その日は素晴らしいスタッフがいて、多くの人が無償でアドバイスをくれました。」スライニーは本部からの意見も求めたが、大きな決定を下す前に返答はなかった。9時25分、スライニーは全国のすべての離陸を停止することを決定した。 その後、9時37分にアメリカン航空の旅客機がペンタゴンに激突し、スライニーは何をすべきかをはっきりと理解しました。それは、アメリカ全土の空域を完全に閉鎖するという、アメリカの航空史において全く前例のない行動です。9時42分、ユナイテッド航空175便が南タワーに衝突してから39分後、FAA（連邦航空局）はスライニーの指示を発表し、すべての便を目的地に関わらず最寄りの空港に着陸させるよう求めました。この決定に人々は団結し、完璧に実行しました。全国の大小さまざまな空港に4,556便の航空機が着陸しました。 『Great by Choice』において、モーテン・ハンセンと私は、特に不安定な環境で素晴らしい企業を築く起業家リーダーに焦点を当て、経営者の意思決定のペースについて体系的な分析を行いました。私たちは、最良の決定が迅速に行われることもあれば、ゆっくりと行われることもあることを発見しました。どの状況においても重要な問いは、「リスクが変わるまでにどれくらいの時間があるか？」です。ある状況では、決定に時間をかけても重大なリスク（災害や大きな機会を逃すリスク）が増すことはありません。しかし、他の状況では、あまりにも長く待つことでリスクが劇的に増加します。重要なのは、自分がどの状況にいるのかを知ることであり、「常に迅速」や「常に遅い」という偏見を持たないことです。両方のスキルを持つ必要があります。適切な決定が間違ったタイムフレームで行われると、それは悪い決定となります。 ここで、私たちの研究から見出した経営者の意思決定の基本的な構造を示します： 1. 決定にかけられる時間を把握する（分、時間、日、月、あるいは年単位で）。 2. 事実と証拠に基づいて対話と議論を促進し、最良の選択肢を見つける。 3. 何をすべきか、または決定のタイムリミットがいつかが明確になったら、明確で揺るぎない決定を下す。合意を待ってはいけません。 4. 決定に完全に団結し、熱心に実行する。 私たちの研究で素晴らしい企業を築いたリーダーたちは、決定後に何が起こるか—その決定に対するコミットメントのレベルと実行の激しさ—が、決定そのものと同じくらい重要であることを理解していました。レベル5のリーダーシップ文化では、チームのメンバーは自分の利益よりも会社とその目的の成功を優先し、一度決定が下されると人々はその決定に団結します。「CEOが下した決定だから、私は良い決定だとは思わない」といった形で、後から決定を損なうことは世俗的な罪となります。私たちの研究を通じて、素晴らしい企業がどのように機能するかを探る中で、大きな決定はほぼ常に意見の不一致が残ったまま行われることが分かりました。しかし、その後、人々は異なる行動方針を主張していたとしても、その決定を実行することにコミットします。意見の不一致がなければ、問題を完全に理解できないかもしれません。統一されたコミットメントがなければ、実行に失敗する可能性が非常に高くなります。 真の偉大さは、一連の良い決断が極めて優れた形で実行され、それが長期間にわたって積み重なっていくことによって生まれます。もちろん、これには適切な人々が必要です。組織やその目的の成功のために最良の決断を主張し、自分自身のためではなく、情熱を持って議論し合える人々が必要です。チームが勝つことを望み、自分の意見が負けることを受け入れる人々が必要です。意見だけでなく、事実や証拠を持ち寄る人々が必要です。自分が反対した決定の成功を確実にするためにできる限りの責任を果たす人々が必要です。そして、もしその決定を受け入れられない場合は、自らその場を離れる責任を受け入れる人々が必要です。要するに、真に偉大で持続可能な企業にしたいのであれば、レベル5のリーダーがレベル5のチームでレベル5の文化の中で活動できる必要があります。 リーダーシップスタイルの要素3：焦点を合わせる 最初のことを最優先にし、次のことは全く行わないこと。そうでなければ、何も達成できません。ピーター・F・ドラッカーは、効果的なリーダーは努力を集中させ、優先事項の数を最小限に抑え、それに固執することが重要だと述べています。すべてを行うことはできませんし、偉大さを目指す企業も同様です。 一度に一つのことに集中する 重要な優先事項の短いリストを作成し、そのリストを短く保ちましょう。あるリーダーは、常に一つの優先事項だけを持つことが有効だと考えています。そして、その単一の優先事項に集中し、それを終わらせるまで取り組みます。もし複数の優先事項が必要な場合は、最大でも三つに抑えましょう。三つ以上の優先事項を持つことは、実際には優先事項がないことを認めることになります。 この点を示す例として、シカゴマラソンを所有するシカゴを拠点としたスポーツイベント会社のエグゼクティブディレクターであるボブ・ブライトの話があります。ブライトの在任中、レースは地域の二流イベントから一流の国際イベントへと成長し、世界記録が生まれる場となりました。成功の鍵は何かと尋ねられたブライトは、「ライフルをオートマチックにしないこと」とシンプルに答えました。私たちはその説明を求めました。彼は、ベトナムで8年間海兵隊に所属していたことを話し、数多くの戦闘の中で「餌」チームを敵のキャンプに直接導いた経験を語りました。そこで彼は人生で最も重要な教訓の一つを学びました。「少数の人間しかいない状況で、周囲に敵がいるときは、こう言うのが最善です。『ここからここまでのセクションはあなたが担当し、ここからここまでのセクションはあなたが担当する。オートマチックで発砲しないで、一度に一発ずつ撃つんだ。パニックにならないで。』ビジネスにも同じことが当てはまります。これを守らなければ、多くのトラブルに巻き込まれることになります。これはビジネスを戦闘における軍隊の指揮と同一視するものではありません。」 それでも、基本的な考え方—集中し、一度に一つのことを行い、パニックにならない—は、起業家としての会社運営の喧騒にも当てはまります。これは、「やることリスト」に一つのことだけを載せるべきだという意味でしょうか？はいとも言えますし、いいえとも言えます。明らかに、会社を運営しながら「やること」が一つだけというのはほぼ不可能です。しかし、あなたは自分の最優先事項に大部分の時間を費やし、その優先事項に集中して取り組むべきです。 **時間を管理し、仕事を管理するな** あなたの会社で最も制約のある資源は時間です。ほぼすべての他の資源は何らかの形で取得したり生産したりできますが、自分のためにもっと時間を得たり生み出したりすることはできません。1日は24時間しかありません。アッチティ・エンターテインメント・インターナショナルの社長ケネス・アッチティは、時間を管理することと仕事を管理することの間には重要な違いがあると指摘しました：仕事は無限であり、時間は有限です。仕事は与えられた時間を埋めるように広がります。したがって、生産的であるためには、仕事を管理するのではなく、時間を管理しなければなりません。自分に問いかけるべき重要な質問は「何をするつもりか？」ではなく、「どのように時間を使うか？」です。これは一見逆転しているように思えますが、考えてみると理にかなっています。特に組織のリーダーである場合、あなたがやらなければならない仕事の量は無限に広がる可能性があります—すべてをこなすことは単純に不可能です。アッチティは彼の著書『作家の時間』でこの点を完璧に指摘しました：もしあなたの仕事が成功すれば、さらなる仕事が生まれます。その結果、「仕事を終える」という概念は、あまりにも明白で危険な矛盾であり、神経衰弱を引き起こす可能性があります—それはあなたの心と習慣の中で間違った場所にプレッシャーをかけるからです。 あなたは、すべてを終わらせるための十分な時間がないと感じたことがどれほどありますか？おそらくたくさんあるでしょう。私たちは共感します。誰もが（そして今後も）すべてを終わらせるための十分な時間を持っていません。毎晩、私たちは未完の仕事を抱えて眠りにつきます。生産的な生活を送るなら、私たちは未完の仕事を抱えたまま死ぬことになります。しかし、ここが重要です—私たちが一般的にうまく活用していない時間は、実際にはもっと多く存在します。時間を賢く管理すれば、あなたの生活の中に未使用の生産的な時間の井戸を「発見」することができるでしょう。最初のステップは、実際に自分の時間がどこに使われているかを調べることです。定期的に自分の時間を記録し、どこに使われているかを分析しましょう。それはあなたの最優先事項に使われていますか？それとも、重要でない活動に気を散らされているのでしょうか？あなたの時間は、主にあなたのビジョンを強化する活動や戦略の追求に直接貢献する活動に使われていますか？そうでないなら、あなたは十分に集中できていないということです。自分を集中させる確実な方法の一つは、働く時間を減らすことです。マリオット・コーポレーションの創設者J・ウィラード・マリオットは、彼の会社を単一のレストランから大企業に成長させる際に適用した有用な哲学を持っていました：「一生懸命働け。仕事の時間を大切にしろ。働く時間を減らせ—私たちの中には半分の時間を無駄にしている者もいる。」 ウィンストン・チャーチルは、歴史上最も多作な人物の一人であり、絵を描いたり、レンガを積んだり、動物に餌をやったり、社交を楽しんだりする時間を持っていました。そして、彼の仕事の時間（しばしば午後11時から始まることが多かった）には、最も重要な事項にのみ取り組みました。 **難しい選択—決断力の再考** 優先順位を設定することは、本当に重要なことについて厳しい選択をすることを必要とします。多くの人が集中するのが難しい理由の一つは、決断を下すのが難しいからです。彼らは、優先リストから何を外すかを選ぶことに躊躇します。そして、リストから項目を外すことを厭わなければなりません。私たちが一緒に働いたあるCEOは、優先順位を選ぶことができず、経営チームを困惑させていました。彼はすべてを完了させたいと思っていましたが、残念ながらほとんど何も達成できませんでした。彼は人々に20の「優先事項」を与えましたが、もちろんそれは不可能な願望リストでした。あるマネージャーは不満を漏らしました。「私たちは20の項目に『集中』することになっているが、それは不可能だ。私がCEOに行って、『これらの中でどれが最も重要ですか？私はその一部しかできません』と尋ねると、彼は固まってしまう。彼は厳しい選択をすることができないのです。」このCEOは、リストから項目を削除することができず、それには決断が必要だったからです。しかし、それこそが必要なことでした。驚くことではありませんが、上記のインタビューの後、会社は深刻な問題に直面しました。 **リーダーシップスタイルの要素4：パーソナルタッチ** 素晴らしい会社を築くリーダーは「ハンズオン」であり、常にビジネスに個人的なタッチを加えています。無関心であったり、距離を置いたり、関与しないことには言い訳の余地はありません。 **関係を築く** 素晴らしい会社は素晴らしい関係を持っています。顧客、サプライヤー、投資家、従業員、そして一般のコミュニティとの関係です。すべての取引において、長期的で建設的な関係を育むことが重視されています。（注：これは「従業員関係」や「顧客関係」に対して与えられる半端な偽善的な注意とは大きく異なります。ほとんどの会社では、「従業員関係」は人々をなだめることを目的としており、彼らとの関係を築くことではありません。私たちはここで全く異なることについて書いています。）素晴らしい会社では、従業員は「働く対価として給料をもらう」という従来の考え方を超えた関係を持っています。元従業員でさえ、雇用が終了した後も会社との関係が続いていると感じています。特定の会社を離れた従業員が、その会社について話すときに「私たち」と言うことに気づいたことはありませんか？素晴らしい会社の顧客は、従来の「私はあなたに対して製品の代金を支払う」という交換以上の結びつきを持っています。彼らは、会社との個人的な関係があると信じています。レオン・ビーンがL.L.Bean社で行ったことを思い出してください。土曜日のイブニング・ポストの記事にこう書かれています。「…彼の顧客の一人一人が、L.L.Beanが個人的な発見であり、非常におそらくは個人的な友人であるという幻想を共有しているようです。」 これらの親密な関係は、企業のリーダーが個人的な時間を投資して関係を築くことに尽力することで発展します。ジョアン・アーンストは、NIKEと7年間の契約を結んでいたアスリートです。この期間中、NIKEのリーダーシップはアーンストとの長期的な関係を築くことに注力しました。彼女は、フィル・ナイト会長からの個人的な手書きのメッセージやクリスマスの挨拶を受け取ることもありました。このような個人的な投資が、NIKEへの強い忠誠心とコミットメントを生み出しました。その結果、アーンストは契約上の義務を超えて「正しいこと」をするために尽力し、NIKEの良き広報担当者であろうとしました。彼女は次のように説明しています。「それは単なるビジネスの取引ではありませんでした。私は常にNIKEの精神、競争の精神とスポーツの魔法に共感していました。しかし、それだけではありません。もし私が悪い仕事をしたら、個人的な友人を裏切ることになると感じていました。私にとっては本当にそういう気持ちでした。スポーツを引退し、会社との正式な関係が終わった後でも、私は今でもNIKEファミリーの一員だと感じています。それは永遠に変わらないでしょう。」 すべてのやり取りを長期的でポジティブな関係を築く機会と考えてください。これは個人的な接触を通じてしか実現できません。従業員との関係を築くのに、古臭い形式的なメモを書くことではなく、もっと個人的な方法で交流することが重要です。外に出て人と話しましょう。歩き回り、ランチルームに座ってさまざまなレベルの人々と食事を共にしましょう。できるだけ多くの人の名前を覚えましょう。（パタゴニアのクリスティン・マクディビットのように、すべての従業員の名前を覚える人もいます。）人々にファーストネームで挨拶をしましょう。 ここで、やってはいけない例を挙げます。あるコンピュータ会社のゼネラルマネージャーは、「少し個人的な接触をするべきだ」と確信しました。彼はMBWA（マネジメント・バイ・ウォーキング・アラウンド）について読んで、秘書に従業員との会議を自分のオフィスで設定するよう指示しました。彼は、実際に外に出て歩き回ることなく、マネジメント・バイ・ウォーキング・アラウンドを「スケジュール」したいと考えていました。これが本当に起こったのか疑問に思うかもしれませんが、実際に起こりました。そして、これは極端な例ですが、決して孤立したものではありません。これは許されることではありません。オフィスから出て、非公式に人々と交流しない理由は全くありません。 ラリー・アンシンは、父親からジョアン・ファブリックス・コーポレーションを引き継いで完全に再生させた後、私たちにこう言いました。「デスクの後ろに隠れていてはダメです。自分の目で何が起こっているのかを見に行きましょう。外に出て人と話し、彼らの話を聞き、姿を見せましょう。企業のメモの雪崩で自分を閉じ込めてはいけません。」アンシンは、私的なオフィスで「スケジュールされた」マネジメント・バイ・ウォーキング・アラウンドを行ったゼネラルマネージャーよりも、素晴らしい会社を築くことに成功しました。 非公式なコミュニケーションを活用する 個人的なタッチを加える強力な方法は、迅速で非公式なコミュニケーションを使用することです。 特に効果的な方法の一つは、常に個人用のメモ用紙を持ち歩くことです。それを使って、人々に短い手書きのメモを残しましょう。これがどれほどの違いを生むか、驚くことでしょう。そして、ほとんど時間もかかりません。時には、個人的なメモを書くのに1分もかからないこともあります。この60秒は、その影響に比べればほんのわずかな時間です。このメモは、人々にあなたが彼らや彼らの活動を気にかけていることを伝え、あなたが関心を持っていることを示します。ビルは、この特定の方法がスタンフォード大学との関係において彼自身にどれほど大きな違いをもたらしたかを語っています。「私は特に厳しい学期の真っ只中にいて、完全に疲れ果てていました。また、いくつかのプロジェクトがうまくいっていなかったため、少し落ち込んでいました。落胆しながらオフィスに入ると、机の上の郵便物の山をめくりました。社内便の封筒を開けると、驚いたことに、学部長から私の授業に対する努力に感謝する短い手書きのメモが入っていました。その一通のメモは、彼が書くのに30秒もかからなかったでしょうが、私のスタンフォード大学に対する気持ちを固め、士気を高めるのに大いに役立ちました。」 アクセスしやすく、親しみやすい存在であることが重要です。堅苦しい形式には何の利益もありません。親しみやすい雰囲気を作りましょう。ファーストネームで呼び合い、「地位の壁」を最小限に抑えます。プライベート駐車スペースや派手なオフィス、「役員専用」といった特権は避けるか、控えめにしましょう。役員の地位を示すシンボルは、あなたと他の人々との距離を生んでしまいます。自分自身をアクセスしやすくする方法を見つけましょう。もし人々が、あなたのオフィスを囲む堀（不機嫌な秘書たちがいるような）を感じるなら、確実に個人的なつながりを失い始めるでしょう。すべてのレベルの人々が、会社のトップエグゼクティブと直接連絡を取れると感じるべきです。これは、会社が大きくなっても当てはまるのでしょうか？会社がある規模を超えた場合、アクセスのしやすさ、直接の接触、個人的なつながりは意味を持つのでしょうか？答えは「はい」です。IBMを例に挙げれば、そのことがわかります。トーマス・J・ワトソン・ジュニアが父から引き継いだとき（IBMはすでに10億ドルを超えていましたが）、彼は有名な「オープンドアポリシー」を堅持しました。ワトソン・ジュニアは『父と息子と会社』の中でこう書いています。「オープンドアポリシーは、父が1920年代初頭から実践していたものでした。不満を持つIBMの従業員は、まず自分の上司に不満を訴えることが期待されていました。しかし、満足のいく結果が得られなければ、私に直接来る権利がありました。…少なくとも一度、単独の抗議が私たちのビジネスのやり方に大きな変化をもたらしました。会社が成長するにつれて、ワトソンのオフィスは毎年200～300件のケースを扱いました。管理可能に保つために、彼はIBMの最も有望な若手マネージャーの中から個人アシスタントを選びました。IBMが10万人以上の従業員を抱えるようになった後も、ワトソンは一部の従業員の苦情を自ら処理していました。「…それによって、トップの人間がまだ利用可能であるということが広まるように。」」 ワトソン一家がIBMの成長に伴ってもビジネスに個人的なタッチを保ち続けられたのであれば、「私たちはそのようなことには手が回らない」というのは実に情けない言い訳です。現状を把握することが重要です。会社が成長するにつれて、現場で何が起こっているのかから離れてしまうべきだという一般的な考え方を拒否しましょう。確かに、権限を委譲する必要がありますし、すべての決定を指示したいという衝動を克服するべきです。実際、あなたの時間は圧迫され、「ハイレベル」の会議に支配されることが増えるでしょう。しかし、それでもなお、会社のリズムや活動に直接触れる時間を見つけるべきです。これを実現する唯一の方法は、自分の目で見て、自分の耳で聞くことです。問題が何であるか、うまくいっていることは何か、そして人々がどのように感じているかを自分自身で確認してください。例えば、サム・ウォルトンは常に自らの手で企業の脈を感じる方法を模索していました。ウォルトンは、予告なしにウォルマートの店舗に立ち寄り、時には1日に10か所も訪れることがありました。ある時、彼は午前2時30分に目を覚まし、ドーナツの箱を買って倉庫の荷役ドックに持って行き、そこで作業員たちとドーナツを分け合いながら、物事をどう改善できるかを尋ねました。また別の時には、ウォルマートの大型トラックの運転席に突然飛び乗り、100マイルの距離を走ってウォルマートの輸送システムについて直接的な洞察を得ました。ウォルトンの行動は、最も効果的な企業リーダーの中では珍しいことではありません。確かに、自ら出向いて実際に見ることは時間がかかりますが、特に会社が成長するにつれてそれが難しくなることもあります。しかし、不可能ではありません。優れた企業リーダーはそのための時間を作ります。彼らは、現場やフィールド、研究室にいる人々の声を聞くことが、他の幹部と同じくらい重要であることを理解しています。 価値観を象徴的な詳細で強化することも重要です。偉大な企業を築く人々には逆説があります。一方では、高いビジョンや戦略に集中し、他方では一見些細な詳細に関与します。この逆説を受け入れるには、詳細が決して些細ではないことを理解することが必要です。詳細は重要です。最も効果的なリーダーは、ビジョンと詳細の両方に執着しています。彼らは、詳細を正確に把握することに熱心です。特定の詳細にどのように対処するかは、実際には非常に高いレベルの声明であり、会社のコアバリューについての声明です。特定の詳細に関与することは、非常に強力な象徴的メッセージを送ることができます。 ケーススタディ：デビー・フィールズ ミセス・フィールズ・クッキーの創業者デビー・フィールズは、彼女の著書『One Smart Cookie』の中で、ある店舗に予告なしに訪れ、「...顧客のために並べられた非常に不幸そうなクッキーのバッチに気づいた」と書いています。それらは平らで焼きすぎていました。完璧なミセス・フィールズ・クッキーは厚さが半インチで、これらは四分の一インチでした。完璧なミセス・フィールズ・クッキーは直径が三インチで、これらは三インチと四分の一インチに見えました。また、色合いも少し焼きすぎて金色がかっていました。 クッキーは各方向でわずか0.25インチずれていただけだった—たったの0.25インチ！しかし、詳細の重要性を強く印象づけ、ミセス・フィールズの哲学を再確認させたのは、彼女がその状況にどのように対処したかでした。彼女はその場で店長を解雇することもできたし、クッキーの適切なサイズや色を再強調する社内メモを出すこともできましたが、彼女はどちらも行いませんでした。彼女が選んだのは、もっと強力で象徴的な行動でした。私は隣に立っていた若者に振り向き、「このクッキーについてどう思う？」と尋ねました。 「うーん、まあまあだね」と彼は答えました。 私は頷きました。これが私の答えでした。一度に一トレイずつ、私はクッキー—600ドル相当のもの—を取り、そっとゴミ箱に滑り込ませました。「知ってる？」と彼に言いました。「『まあまあ』なんてことは決してないんだ。」 価値観を強化することを、パンをこねることに例えて考えてみてください。特定の詳細に対するあなたの個人的な関与は、こねるプロセスの一部です。デビー・フィールズが600ドル相当のクッキーを捨てたように、あなたの個人的なタッチが一見平凡な詳細に加わることで、それは神話的な意味を持ち、会社の哲学の鮮やかな象徴として人々の心に刻まれることがあります。私たちはヒューレット・パッカード社と密接な関係を持っています。この関係を通じて、「ビルとデイブの物語」と呼ばれる数多くの話を聞いてきました。それぞれの物語は、ヒューレットやパッカードが会社の形成期に特定の出来事にどのように対処したかを鮮やかに描写しています。ある物語によれば、HPの伝説において、ビル・ヒューレットはある部門を歩いているときに小さな詳細に気づきました：在庫室が鎖と南京錠で施錠されていたのです。怒ったヒューレットはボルトカッターを手に入れ、鎖を破壊し、その残骸を部門長のデスクに置き、メモを添えました。「ここではこういうやり方はしない。私たちは人を信頼している。ビル・ヒューレット。」この話が本当かどうか尋ねられたヒューレットは、単純に「そうかもしれない」と答えました。彼はその後、会社の初期にボルトカッターの事件のようなことをたくさん行ったと説明しました—実際、あまりにも多くてすべてを覚えていないほどでした。 個人的なタッチとマイクロマネジメントを混同しないでください；それらは同じではありません。マイクロマネジメント—非常に破壊的な行動—は、あるCEOの管理スタイルの次の説明で示されています： 「私たちのCEOは、すべての小さな詳細をコントロールし、指示しようとします。自分が有能で信頼されていると感じる代わりに、常に『見守られている』と感じます。彼はすべてを細かく指摘し、それが私たちを皆狂わせます。私たちの優秀な人材の中には、彼のせいで士気が下がり、他の会社に移ってしまった人もいます。木々の中で森を見ることができないという古い言い回しを知っていますか？この人は木々の中に深く入り込み、各松葉の方向や大きさをコントロールしようとしています。このCEOのスタイルは明らかに抑圧的ですが、個人的なタッチとはどう違うのでしょうか？私たちは一貫性を保っているのでしょうか？」 最初に私たちは「状況を把握すること」と「具体的な詳細で価値観を強化すること」を勧めますが、その後「マイクロマネジメントをしないこと」も勧めます。これらはどのように結びついているのでしょうか？違いは単純です。マイクロマネージャーは自分の部下を信頼せず、すべての詳細や決定をコントロールしようとします。彼は最終的には自分だけが正しい選択をするだろうと信じています。一方、パーソナルタッチのリーダーは部下が基本的に良い選択をすることを信頼し、彼らの能力を尊重します。マイクロマネージャーは部下の能力を尊重しません。マイクロマネージャーは、人々を窒息させるような気持ちにさせます。まるで20歳の若者が、親がまだ就寝時間を決めているかのようです。マイクロマネジメントを受けたことがある人なら、その効果が非常に士気を下げるものであることを証明できます。また、マイクロマネジメントは人々の成長を制限します。指導者やロールモデルとしての役割を果たすのではなく、支配的なマイクロマネージャーは人々をコントロールしようとし、最終的には「自分で考える必要があるのはなぜか、彼がすべての考えをしてくれるのに」と思うような成長のない人々に囲まれることになります。はい、詳細を正確に把握することには熱心であるべきです。はい、特定の詳細において象徴的な行動でグループの価値観を形成すべきですが、すべての詳細においてではありません。象徴的な行動は道を示すためのものであり、導くため、示すため、模範を示すためのものです。それらは持続的な印象を残すことを目的としており、厳密に人々をコントロールする必要がないようにします。人々が自発的にコアの哲学に沿った行動をするようになるのです。あなたは人々を窒息させることなく、ハンズオンでいることができます。組織の脈動を感じながらも、人々を窒息させることはありません。実際、コントロールしないパーソナルタッチはマイクロマネジメントとは正反対の効果を持ちます。人々を士気を下げるのではなく、彼らを高め、インスパイアし、彼らが思っている以上のことをするように促します。これが次のリーダーシップスタイルの要素につながります。 権限委譲と距離を混同しないでください。初めてホルヘ・パウロ・レマンを見たときのことは忘れられません。1990年代初頭のことでしたが、その当時、ほとんどのエグゼクティブオフィスは、エグゼクティブの重要性に応じてプライバシーとスペースを提供していました。ですから、サンパウロの彼のオフィスを初めて訪れたとき、レマンのエグゼクティブスイートに案内されることを期待していました。しかし、そのようなスイートは存在しませんでした。代わりに、巨大な部屋があり、机が雑然と並び、周囲は活気に満ちていて、人々は熱心に仕事に取り組んでいて、私にあまり注意を払うことはありませんでした。そして、その混乱の真ん中に、ホルヘ・パウロはシンプルで目立たないテーブルに座っていました。彼の穏やかな表情は、ニューヨークのタイムズスクエアの真ん中に座る禅僧のイメージを思い起こさせ、周囲の活動の海を冷静に見つめているようでした。これが、レマンがほとんどの時間を過ごしていた場所であり、彼は観察し、聞き、会話をし、誰にでも非常にアクセスしやすい存在であることが分かりました。 私が知り、研究してきたすべての偉大な文化の創造者と同様に、レマンは権限を与えることと距離を置くことを混同しませんでした。彼は、自分の優れた人材を支えるためには、自らが道を譲ることが重要だと強く信じていました。しかし、彼はマイクロマネジメントを行わなかった一方で、傲慢な距離を置く姿勢とは真逆の存在でした。傲慢な距離を置く姿勢や、あるいは無関心な気晴らしは、多くのかつて偉大だった企業が衰退の瀬戸際に立たされる中で共通する特徴として現れました。まるで経営者たちが、自分たちが経営者らしく振る舞わなければならないと信じ始めたかのようです。質問をする代わりに指示を出し、自ら現場を見に行く代わりに報告を求め、現場に最も近い人々からのブリーフィングを受ける代わりに中間管理職を通じて情報を得ていました。「私が把握すべき重要な詳細は何か？」と尋ねる代わりに、「私は大局に集中している」と言い、現場の人々からの意見を基にメモを取る代わりに、現場の人々が読むためのメモを発行していました。ウィンストン・チャーチルは、常に現場の詳細をできるだけ直接的に知ろうとしました。彼は、厳しい事実を直接受け取るために、通常の指揮系統とは別の部門を設けるほどでした。そうすることで、飾らない真実が彼のもとに届くようにしていました。第二次世界大戦中、チャーチルと国王との間で数少ない緊張と意見の相違が生じたのは、Dデイの前夜のことでした。チャーチルは、実際の攻撃の際に現場にいることが自分の義務だと感じ、爆撃艦から直接行動を見守ろうとしました。しかし、ジョージ国王は、首相がイギリス海峡の底に沈むというイメージに恐れを抱き、チャーチルに行かないよう訴えました。二人は何度も通信を交わし、チャーチルは行くべきだと主張し、国王は行かないよう懇願しました。結局、チャーチルは「陛下のご意向、そして命令に従わなければならない」と書き、従うことにしました。それでも、Dデイから数日後、チャーチルは行動を直接見るために海峡を渡りました。彼は後に、前夜に爆撃されたシャトーに到着した際、「確かに周りにはたくさんのクレーターがあった」と書いています。チャーチルはモンゴメリー将軍に「では、ドイツの装甲部隊が私たちの昼食を妨害することを防ぐものは何か？」と尋ねました。モンゴメリーは、彼らが来るとは思わないと答えました。歴史にとって幸運なことに、彼らは来ませんでした。本当に戦略的な必然であるなら、あなたはそれに直接的な個人的注意を払う必要があります。あなたの関与が必要ないものは、定義上、戦略的な必然ではありません。1987年7月、ジョージ・ラスマンは、彼の若い会社アムジェンを脅かす驚くべき恐ろしいニュースで目を覚ましました。競合するジェネティクス・インスティテュートが、アムジェンの独自技術を回避する特許を取得したのです。この特許は、人間の尿から作られたいわゆる天然EPO（エリスロポエチン、赤血球の生成を刺激する腎臓から分泌されるホルモン）に関するものでした。 この「自然な」EPOは商業的な実現可能性がなく、1人の患者に対して1年間分のEPOを作るためには、ほぼ600万ガロンの人間の尿が必要でした。アムジェンの技術革新は、EPOの最終目的地に到達するための唯一の実行可能な道を切り開きました。しかし、ジェネティクス・インスティテュートの特許は、アムジェンがその革新を最大限に活用する能力を脅かしました。『ネイチャー』に掲載された記事は次のように要約しています。「アムジェンの遺伝子組み換え細胞は大量のEPOを生産するために不可欠であり、この状況は対立を生むのに最適です。ジェネティクス・インスティテュートは最終目的地に対する権利を主張し、アムジェンはそこに到達する唯一の方法を持っています。」複雑な法的闘争に関与している多くのCEOは、弁護士に解決策を見つけさせ、報酬を共有するためのクロスライセンス契約を結ぶことを考えるでしょう。しかし、ラスマンは現場の指揮官として個人的に責任を持ち、法的な取り組みを自ら調整しました。アムジェンは、激怒したラスマンが戦いをリードする中で法的闘争を耐え抜きました。最終的に、アムジェンは法廷で完全勝利を収め、真の偉大なバイオテクノロジー企業の一つになるための旅を続けました。ラスマンは、2000年から2012年までアムジェンのCEOを務めたケビン・シェアーも受け入れたリーダーシップの能力を体現しました。シェアーはそれを「高度を常に切り替える能力」と表現しました。ある典型的な日、ハーバード・ビジネス・レビューのインタビューで語ったように、シェアーは朝の時間をリーダーシップチームと共に、アムジェンの海外事業に大きな戦略的影響を与える1億ドルの投資決定に費やしました。その後、彼は経営者の評価や後継者について考える時間を持ちました。そして、新しい会議用テーブルの模型に関する時間を過ごし、新しいテーブルがグループダイナミクスにどのように影響するかに焦点を当てました。高度は3万フィート、次に3千フィート、そして30フィート。では、組織の人生のどの時点で、起業家リーダーは「手を引く」ことを学び、細部を正確にすることへの苦悩から解放されるべきなのでしょうか？起業家は、どのタイミングで強い関与スタイルから手を引くスタイルに移行すべきなのでしょうか？創業者は、戦術や実行を他者に任せて、完全にビジョンと戦略に集中すべき時はいつなのでしょうか？これらは間違った質問です。選択肢は、関与するかしないかのどちらかではありません。私たちの研究によれば、スタートアップから歴史上の偉大な企業に成長させた起業家たちは、一般的に関与スタイルとエンパワーメントスタイルの両方を持っていました。彼らの会社がどれほど大きくなっても、彼らは人々と密接に結びつき、現場の事実に敏感であり、戦略的な命題に直接関与していました。戦術的な詳細に対する貪欲な好奇心を失い、人々や彼らの感情に対する情熱的な関心を失い、経営者の快適さの保護的な繭に自分を閉じ込めてしまうと、ある日目を覚ますと、自分の会社がすでに衰退と自己破壊の悪循環に入っていることに気づくかもしれません。 それでも、私たちの研究で見られた優れた起業家たちは、実践的なリーダーシップを魂を削るようなマイクロマネジメントや「千人の助っ人を持つ天才」としての病理に陥らせることはありませんでした。私たちの「良いから偉大へ」の研究では、あまり成功していない比較対象のCEOの中に「千人の助っ人を持つ天才」モデルが見られました。このモデルでは、優れた個人—天才的なリーダー—が、彼または彼女の素晴らしいアイデアを実行するための助っ人たちで重要なポジションを埋めます。この「千人の助っ人を持つ天才」モデルは、天才が完全に関与している限り（そして彼または彼女が天才であり続ける限り）、短期的には非常にうまく機能することがあります。しかし、長期的には、このモデルは持続的な偉大さの試練に失敗します。結局のところ、すべての人が大きな決定から小さな決定までをすべて天才に依存しているなら、創業者が離れたときに会社は無気力で漂流する平凡さに陥る可能性が高いのです。もちろん、目標は実践的なリーダーシップと権限を与えるリーダーシップのバランスをマスターすることだけではありません。目標は、文化を形成し、人を育てることで、会社が自分の寿命を超えて数十年にわたり偉大であり続けることです。あなたが、重要な詳細を正確に把握することに熱心な人々を見つけ、彼らに一貫した戦術的卓越性を提供するシステムを構築しリードする方法を教え、彼らがあなた自身の在任中に達成したものを大きく超えようと努力する時、あなたは真に持続的な偉大な会社の基盤を築いたことになります。 リーダーシップスタイル要素5：ハード/ソフトな人間関係スキル 偉大な会社を築くリーダーは、ハードとソフトの逆説をマスターしています。彼らは人々に非常に高いパフォーマンス基準を求める（ハード）一方で、人々を高め、自己肯定感を持たせ、彼らが達成できることに自信を持たせるために大きな努力をします（ソフト）。 フィードバックの重要性 もし私たちが効果的な企業リーダーシップの中で最も活用されていない要素を一つ選ぶとしたら、それはフィードバック—特にポジティブなフィードバック—です。人間の本質として、人々はポジティブな自己イメージを持つとより良いパフォーマンスを発揮することが事実です。さまざまな実験を通じて心理学者たちは、人々のパフォーマンスが受けるフィードバックの種類によって改善または低下することを発見しました。ポジティブなフィードバックはパフォーマンスを向上させる傾向があり、ネガティブなフィードバックはパフォーマンスを低下させる傾向があります。それにもかかわらず、企業のリーダーからはポジティブでもネガティブでも、貴重なフィードバックを受けることが非常に少ないのが現実です。このフィードバックの欠如はメッセージを送ります：私たちはあなたのことを気にしていません。そして、人々があなたが彼らを気にかけていないと感じると、彼らは最善を尽くそうとはしません。なぜそうする必要があるのでしょうか？偉大なスポーツコーチ—人々を最高のレベルでパフォーマンスさせる技術をマスターした者たち—は、常にアスリートにフィードバックを与え、彼らを気にかけていることの重要性を理解してきました。 ロサンゼルス・ドジャースの監督を務め、ナショナルリーグのペナントを4回、ワールドシリーズのチャンピオンシップを2回獲得したトミー・ラソーダは、フォーチュン誌のインタビューで次のように語りました。「幸せな人はより良いパフォーマンスを発揮します。私は選手たちが私のためにしてくれることに感謝していることを知ってほしいのです。私は選手を抱きしめることを信じています。背中を叩くことも信じています。人々は言います、『まさか、年収150万ドルの選手を動機づける必要があるのか？』と。私は断言します、必要です。誰もが動機づけを必要としています。アメリカ合衆国の大統領から、クラブハウスで働く人まで、すべての人がです。」 歴史上最も成功した大学バスケットボールコーチ、ジョン・ウッデン（UCLAで12年間に10回のNCAAチャンピオンシップを獲得）は、選手を育てる方法を常に探し続けると同時に、彼らにより良くなるよう挑戦し続けることを信じていました。彼はシンプルな哲学を持っていました。「人々は批評家ではなく、模範を必要とする」と彼は言いました。彼の個人的な戒めの一つは、「練習を楽しい雰囲気で終えること」でした。彼は練習中の批判に対して、少しの称賛でバランスを取るよう努めていました。 もう一人の偉大なコーチ、ビル・ウォルシュ（サンフランシスコ・49ersで3回のスーパーボウルチャンピオンシップチームを指揮）は、個人的かつ前向きな励ましの重要性を強調しました。ウォルシュは、試合前にすべての選手と握手をし、前向きな言葉をかけていました。また、アシスタントコーチにも各選手を認め、握手をし、支援の言葉をかけるよう求めていました。これらのコーチは、ビジネスの経営者にとって良い模範となります。彼らは非常に高い基準を守り、冷静かつ客観的に人を評価します。それでも、ポジティブな強化を使っています。もちろん、これは組織の人々を本当に大切に思っているという前提が含まれています。つまり、彼らに対する思いやり、共感、尊敬があるということです。そして、これは効果的な企業リーダーシップにとって必要不可欠です。人々を大切にせず、尊敬しない個人によって運営される組織は、持続的な偉大さを達成することは難しいでしょう。ジョン・ウッデンの驚異的な成功の多くは、彼が各選手に対して真摯に関心を持っていたことに起因しています。「若者への愛情が、私がコーチを続け、もっと利益の高いポジションを拒否している主な理由です」と彼は書いています。 では、ネガティブなフィードバックや批判的なフィードバックについてはどうでしょうか？企業を運営する上で、ポジティブなフィードバックだけを与えることはできません。明らかに、批判的なフィードバックが必要な時もあります。そして、正直なフィードバックを提供することは確かに重要です。誰かを気分良くさせるためだけにポジティブなフィードバックを作り上げると、それは信頼性を失います。また、誰かの成果が期待を大きく下回っている場合、その人の出力を批判的に評価する必要がある時もあります。ビル・ウォルシュは彼の著書『チャンピオンを築く』の中で次のように書いています。「スタイリッシュで優雅、気さくで愛想の良い『選手のコーチ』は、仕事の80パーセントを達成することができるでしょう。」 最後の20パーセントは、厳しい決断を下し、高いパフォーマンス基準を求め、期待に応え、細部に注意を払い、必要なときには「つかんで揺さぶる」ことに起因しています。しかし、ここで言いたいのは、劣ったリーダーは批判的なフィードバックが多すぎて、ポジティブなフィードバックが少なすぎる傾向があるということです。多くの企業では、人々は何かを間違えたときだけフィードバックを受け取り、正しいことをしたときにはほとんどフィードバックを受けません。さらに、優れたリーダーは常に人々をうまく機能するポジションに置く方法を探しています。つまり、ポジティブな強化が必要なレベルでパフォーマンスを発揮できる場所です。彼らは常に人を引き下げるのではなく、育てる方法を模索しています。実際、パフォーマンスが良くない人がいる場合、まず「この人は適切な仕事に就いているのか？」という質問をすることが重要です。ある仕事で苦しんでいる従業員が、別の役割で花開くことはよくあります。例えば、優れたエンジニアや営業担当者は、管理職ではうまくいかないことが多いです。最後に、物事がうまくいっていないときが最も批判的になるべき時ではないことに注意してください。実際、状況が悪いことをすでに知っている人々を厳しく叱責することは逆効果になることがあります。厳しい状況では、人々は少しの励ましとサポートを必要とすることが多いのです。 ケーススタディ：ラッセル・S・レイノルズ 興味深い例として、ラッセル・レイノルズ・アソシエイツの創設者であるラッセル・レイノルズが、パフォーマンスが悪いオフィスを訪れた際の対応があります。オフィス全体は、レイノルズの訪問を恐れ、彼が批判したり、場合によっては人を解雇するのではないかと心配していました。オフィスのディレクターが「もしあなたが成果を出せないなら、ラッセルはあなたを解雇して、できる人を見つけるだろう」と言ったため、皆が緊張していました。指定された時間に、従業員はメインの会議室に集まり、最悪の事態を予想していました。レイノルズは、まず人々と雑談を始めました。約30分後、オフィスのディレクターが問題について真剣な議論に入ろうとしましたが、レイノルズは話題を軽やかでポジティブなトーンに戻しました。最終的に、いら立ったディレクターが「ビジネスに取り掛かって、私たちの問題に対処したいと思わないのですか？」と尋ねました。「いいえ」とレイノルズは答えました。「あなたたちが全力を尽くしているのはわかります。努力を続ければ、何かが好転し、オフィスは立ち直るでしょう。ここには素晴らしい人たちがいて、私はあなたたちに全幅の信頼を寄せています。頑張り続けてください。」これは本当に素晴らしい対応でした。レイノルズは、今こそ人々を引き上げる必要があることを理解していました。オフィスの人々は「この人は私たちを信じている。彼を失望させるわけにはいかない」と反応しました。彼の信頼は正当なものであり、オフィスは回復し、非常に成功したユニットとなりました。 リーダーとしての教師 批判的なフィードバックに対する最も建設的なアプローチは、「リーダーは教師である」という概念から生まれます。 修正や否定的な指導を行う必要があるときは、自分自身を批評家や上司としてではなく、ガイド、メンター、教師として考えてください。批評のプロセスは、個人のさらなる成長に寄与する教育的な経験であるべきです。 **事例：H. アーヴィング・グラウスベック** コンチネンタル・ケーブルビジョンの共同創設者であり社長であるアーヴィング・グラウスベックは、ハードスキルとソフトスキルの両方に対して非常に効果的なアプローチを開発しました。彼との会話の中で、彼は自らの哲学とスタイルを次のように説明しました。 「私は常に、マネージャーは教師であるというモデルで行動してきました。私は、間違いが人々の能力を向上させるためにどのように活用できるかに興味があります。まず第一に、これは重要ですが、個人を批判してはいけません。代わりに、出来事を検証します。これは、子供を育てる際に良い仕事をすることに似ています。あなたは、子供がだらしない人間であると批判するのではなく、散らかったクローゼットの問題に対処します。マネジメントでも同じことが言えます。私は常に、その人の視点を尋ねます。出来事がどのようにしてその結果になったのかを教えてもらいます。そして、彼が考慮した選択肢を尋ね、他の選択肢を提示して、それについて考えたかどうかを尋ねます。私は提案を質問の形で投げかけます。このプロセス全体が教育と成長の一環です。私たちは同じ側のテーブルに座っていることを明確にし、彼自身に問題はないこと、私との間にも問題はないことを伝えます。誰もが間違いを犯すことを強調し、時には自分の過去の間違いを例に挙げてその点を説明します。しかし、私は同時に、彼にその出来事をどのようにより良く扱えたかを学んでほしいと伝えます。そうすることで、彼は継続的に能力を向上させ、会社全体が利益を得るのです。」 グラウスベックは、修正的フィードバックを提供する際に柔らかなスタイルを持っています。しかし、彼は自分自身と他者に対して高い基準の卓越性を堅持しています。そして、ほとんどの場合、この基準は達成されます。 **高い基準の役割** 人を育て、間違いから学ぶ手助けをすることの重要性を、無能であったり、質の低い、または無責任なパフォーマンスを許容することと解釈しないでください。ポジティブな強化の必要性とともに、高い基準の必要性もあります。人々にポジティブな強化を与えることが彼らのパフォーマンスを向上させるのと同様に、挑戦や高い期待の存在も同じように効果があります。優れた教師は常に、生徒が一般的に挑戦を望み、高い期待に対して好意的に反応することを知っています。あなたがこれまでに持った最高の教師を思い出してみてください。彼らはおそらく、クラスに対して非常に厳しい基準を持っていた人たちでしょう。この原則は、効果的な企業リーダーシップにも当てはまります。良い教師のように、良いリーダーは、さまざまな背景や立場の人々が高いレベルでパフォーマンスを発揮できると信じており、心の奥底ではそれを望んでいると考えています。 優れたリーダーは、高いパフォーマンスを要求しません（要求するということは、人々が基本的に怠け者であり、最善を尽くすことをためらう傾向があることを示唆しています。それを引き出すのは、まるで歯を抜くようなものです）。いいえ、優れたリーダーは、人々に自分を試し、成長し、最高の仕事をする機会を提供します。誇りを持てる何かをしたいと考える人々はたくさんいますが、厳しい挑戦と高い基準を提供し、見た目は普通の人々が非凡なことを成し遂げられると揺るぎない信念を持つリーダーは非常に不足しています。人々を高い基準に応じて成長する必要があるポジションに置き、彼らがそうするだろうと信じていることを伝えましょう。トラメル・クローが会社を築く際に取ったアプローチを思い出してください：人々に賭け、彼らを信じることです。ロバート・ソベルの『トラメル・クロー』の中で、若い開発者がクローとの経験を語っています。「彼が私を請負業者やすべての貸し手との会議に連れて行き、彼らに私を紹介したときのことを覚えています。彼は私を本当の自分以上の存在として持ち上げてくれました。これは私の能力に対する自信を示していると思います。若くて経験の浅い私に、そのレベルの責任を与えるなんて信じられませんでした。」この押し引き、陰陽、硬軟、高い基準とポジティブな強化の組み合わせが、人々をその能力を最大限に発揮させるための本質です。各人がその最大の能力に達する手助けをすることで（そのレベルは人によって異なりますが）、全体の会社を非常に高いハードルを越えさせることができます。 リーダーシップスタイル要素6：コミュニケーション コミュニケーションの重要性を強調するのは陳腐に聞こえるかもしれませんが、実際にはそれが陳腐であれば良いのですが、残念ながら多くの企業のリーダーはコミュニケーションが苦手です。彼らがコミュニケーションできないのではなく、しないのです。優れた会社はコミュニケーションによって成長します。効果的なリーダーは、常にコミュニケーションを促進します：上下、横のつながり、グループ、個人、会社全体、書面、口頭、正式、非公式。彼らは組織全体で継続的なコミュニケーションの音を保つよう努めます。 ビジョンと戦略を伝える 次の章では、会社の明確なビジョンと戦略を策定する重要性を強調します。しかし、それを策定するだけでは不十分で、それを伝える必要もあります。効果的にコミュニケーションを取るために、素晴らしい演説者や雄弁な作家である必要はありません。会社がどこに向かっているのかを伝える方法を心配する必要はありません。ただ言えばいいのです。そして、何度も言いましょう。話し、書き、描き、再び言いましょう。ビジョンを見失わないようにし、常に人々の前に置いておきましょう。常に言及してください。例えば、ジム・バークがジョンソン・エンド・ジョンソンのCEOだったとき、彼はJ&Jのクレド（会社の核心的な価値観と信念）を伝えるのに40%（そう、40パーセントです）の時間を費やしていたと推定しています。 ダグ・ストーン氏（元パーソナルCADシステムズのCEO）が会社内を動き回る様子を見ていると、彼がオフィスや会議室のホワイトボードに会社の戦略を描いているのに気づきました。ほぼすべての会議で、彼は何らかの形でこれらの図を描くことに至り、その小さな絵をあちこちに残していました。紙くずや人々のノートパッド、フリップチャート、ホワイトボード、掲示板、ランチルームのナプキンなど、様々な場所に。これについて尋ねられた彼はこう答えました。「私は意図的にこれらの絵を残しています。組織全体がどこに向かっているのかを理解させるのは非常に難しいので、メッセージを繰り返し伝え続ける必要があります。人々がこれらの絵に何度も出会い、会議中に参照するかもしれないように、残しておくのです。これはある意味、潜在意識への働きかけのようなものです。」 **比喩とイメージを活用する** 会社が何をしようとしているのかを伝えるために、生き生きとしたイメージを使いましょう。会社が実際にビジョンに向かって進んでいることを具体的な例で示してください。組織の価値観や精神を描いた物語を語りましょう。比喩や寓話、メタファーは、視覚的に描写されることで強力なコミュニケーション手段となります。これらを活用してください。 1940年、フランクリン・ルーズベルトは「貸与貸借」（アメリカが第二次世界大戦初期に困難な状況にあるイギリスに物資を提供するプログラム）の概念と必要性を効果的に伝える必要がありました。彼は貸与貸借の財政的な複雑さについて詳しく説明することもできましたが、それではアメリカの人々の想像力を掴むことはできなかったでしょう。そこで彼は寓話を用いました。「隣人の家が火事になったとします。私が庭のホースを持っているとしましょう。彼が私のホースを使って消火栓に繋げれば、私は彼を助けることができるかもしれません。さて、私はどうするでしょうか？消火作業の前に『隣人よ、私のホースは15ドルだったから、あなたは私に15ドル払わなければならない』とは言いません。…私は15ドルが欲しいのではなく、火事が終わった後にホースを返してもらいたいのです。」 私たちのお気に入りのビジネスの例の一つは、スティーブ・ジョブズがアップルのビジョンの本質を伝えたことです。1980年（マッキントッシュがまだ作られていない頃）、彼はスタンフォードでの講演でこう言いました。「[アップル]は、一人の人間と一台のコンピュータが、10人と一台のコンピュータとは根本的に異なるという原則に基づいています。これは旅客列車の資本設備コストのようなものです。1,000台のフォルクスワーゲンを買うことができ、確かにそれらは快適ではなく、スピードも劣りますが、その1,000人は自分の行きたい場所に、行きたいときに行けるのです。これが私たちの業界の本質です。最も良い比喩は…自転車に乗った人間はコンドル（最も効率的な動物）よりも2倍効率的であるということです。人間は自分の持っている能力を増幅する道具を作ることができます。これがコンピュータの本質であり、それは自転車なのです。」 文字通りの意味を超えて、絵を描き、物語を語り、曖昧な比喩を使いましょう。生き生きとした表現を心がけてください。 心配しないでください、比喩が論理的に正しいかどうかは問題ではありません。重要なのは、効果的にコミュニケーションを取ることであり、論理的に正しいことではありません。 **フォーマルなコミュニケーションに個人的なタッチを加える** ほとんどのビジネス文書は退屈で、堅苦しく、無味乾燥です。生気がなく、スパークもありません。そこには個性が感じられません。ビジネスライクや大統領的であろうとするあまり、特定のマネージャーは効果的なコミュニケーションの可能性を自ら排除してしまいます。良いライターがあなたと個人的な会話をしているように感じさせることに気づいたことはありますか？また、良いスピーカーが聴衆の中にいるあなたとの親密さを生み出すことに気づいたことはありますか？たとえ聴衆が多く（おそらく何千人も）いてもです。これがあなたが目指すべき効果です。この効果を達成するための基本的な方法は2つあります。 まず、自分自身をさらけ出しましょう。自分の経験や観察からのストーリーを共有することを恐れないでください。自分自身や自分の経験、独自の世界観について何かを語ることは、たとえライターやスピーカーとの個人的な接触がなくても、親密さを生み出します。 次に、直接的で個人的、かつ気取らないスタイルを使いましょう。「一人」といった非個人的な言葉ではなく、「私たち」「あなた」「私」といった言葉を使います。「友人」や「仲間」といった温かい言葉を使いましょう。聴衆の目の前にいるかのように、直接話しかけたり書いたりします。文を短くし、力強く、明確な言葉を使います。例えば、「労働関係の状況に適用された方法に対する不満があることが見受けられます」とは言わずに、「あなたたちが扱われ方に怒っているのがわかります」と言いましょう。 「私たちの麦芽飲料製品の価値連鎖と品質ベクトルを最大化することが私たちの方針です」とは言わずに、「私たちは素晴らしいビールを作っています」と言いましょう。 「現在の問題は、訴訟特有の経済的捕食による財源の削減です」とは言わずに、「訴訟が私たちに多くのお金をかけさせています」と言いましょう。 **ダックをダックと呼び、隠れないこと** 不快なニュースを甘く包んで伝えるのは大きな間違いであり、不愉快な事実を伝える責任から逃げるのはさらに悪い間違いです。正直で直接的である方がはるかに良いのです。例えば、次のメモを考えてみてください。 宛先: 人事部長 差出人: CEO 件名: スタッフ調整 ビジネスの減少に伴い、経費を削減する時期が来ました。したがって、スタッフの再調整を行う必要があります。次の60日間に解雇する必要がある個人のリストを添付します。彼らのマネージャーとこの状況について話し合ってください。これはレイオフではないことを強調してください。むしろ、パフォーマンスの低い人を排除する時期であると伝えてください。これは私たちの歴史の中で初めてのスタッフ調整であるため、慎重に対応してください。混乱を最小限に抑えることを期待しています。 ちょっと考えてみてください：このメモの何が問題でしょうか？少なくとも4つの問題があります。1. もし何かがダックのように見え、ダックのように鳴き、ダックのように歩くなら、それはおそらくダックです。 どのように言い換えても、この人員調整は解雇であり、それを認識できないのは愚か者だけです。 2. CEOは逃げています。不快な決定を発表する責任を取る代わりに、人事部長に押し付けています。 3. 解雇が直接的かつオープンな方法で扱われていないため、ほとんどの人は噂を通じて情報を得ることになります。これにより彼らの不安は増大し、「どれくらいの人数が解雇されるのか？自分もその中に入るのか？これがどれくらい続くのか？新しい仕事を探し始めるべきか？」といった疑問を抱くことになります。また、彼らは不満を抱くでしょう。「彼らは私を愚か者だと思っているのか？なぜCEOは私たちにこのことを伝えないのか？私たちに対する敬意がないのか？」 4. 結果は予測可能です。会社が最も残したい優秀な人材の中には、辞めることを選ぶ人も出てくるでしょう。残る人々は、自分の状況を心配するために無駄なエネルギーを費やし、生産的な仕事をすることができなくなります。人々は誤解されることを嫌います。愚か者扱いされることを嫌います。彼らは、正直かつ直接的に接しないリーダーに対する尊敬をすぐに失います。CEOは何をすべきだったのでしょうか？彼はこのような痛みを伴う決定を自ら伝えるべきでした。より効果的なリーダーが取るべき行動の一例を示します。「ビジネスの友人やパートナーの皆さん、私は常に、良いことも悪いこともお互いにコミュニケーションを取ることが重要だと信じてきました。そして、私たちの会社に影響を与えるほとんどすべてのことについて、率直でオープンであるべきだと思っています。その哲学に基づき、私は私たちの歴史の中で最も難しい決定の一つについてお話ししなければなりません。ご存知の通り、私たちはビジネスの劇的な減少を経験しています。この減少により、私たちは全ての分野で経費を削減しなければならない状況に置かれています。そのため、10％の解雇を行うことに決定しました。これは衝撃的なことだと思います。私たちはこれまでにこのようなことをしたことがありません。そして、神に誓って、二度とこのようなことをしなくて済むことを願っています。しかし、会社の存続が危ぶまれている中で、この痛みを伴うステップが必要だと結論しました。解雇は一度に実施することに決めました。これが唯一の解雇であると私たちは確信しています。他に解雇の計画はありません。私たちは、苦い薬を一度に飲み込む方が、長期間にわたって苦痛と不確実性を引き延ばすよりも良いと考えています。どのように伝えられても、解雇のニュースは痛みを伴うものであり、特に職を失う不運な従業員にとっては特にそうです。しかし、より直接的なアプローチは、最初のアプローチよりも混乱を少なくし、より大きな尊敬を得る可能性が高いです。アヒルをアヒルと呼ぶことは、良いコミュニケーションであるだけでなく、あなたの人々に対する敬意を示すことでもあります。すべてのレベルの人々がほぼ間違いなくアヒルを見分ける能力を持っていると常に考え、直接的で正直なコミュニケーションの重荷を背負うリーダーを好むことを忘れないでください。コミュニケーションは、上から下へだけでなく、他の人々にも促すべきです。 コミュニケーションは、あらゆるレベルで、あらゆる方向において行われるべきです。自分のスタイルが他者のコミュニケーションを妨げる可能性があることを意識してください。逆に、優れたコミュニケーションを促すこともあります。あなたが雰囲気を作るのです。組織全体でコミュニケーションを活性化するために考慮すべきいくつかのポイントを以下に示します。 - 質問をたくさんし、回答する時間を人々に与えましょう。 - スタッフミーティングには、全員が知っておくべき重要なポイントを少なくとも1つ持参するように人々に求めましょう（定期的にスケジュールされたミーティングで）。 - スタッフミーティングには、質問したいことを少なくとも1つ持参するように人々に求めましょう。彼らが考えていることについて自由に質問するよう促してください。質問に対しては、「良い質問ですね。聞いてくれて嬉しいです」と答えましょう。質問をしたことで人を愚かだと感じさせることほど、コミュニケーションを妨げるものはありません。 - 非公式および公式のミーティングの両方で、「本当に考えていることを話してください」と人々に促しましょう。 - 誰かがグループと意見が異なる場合、その人が公平に意見を述べられるようにしましょう。 - 自発的であることを奨励し、問題解決のために人々がその場で集まることを促しましょう。即興の非公式なミーティングは、最も効果的なコミュニケーション手段の一つです。 - 硬苦しい形式を減らし、人々が快適に感じられるようにしましょう。上着のボタンを外し、ネクタイを緩め、袖をまくり、靴を脱ぎましょう。 - 派閥や緊張がある場合、「仲介者」にならないようにしましょう。派閥に同じ部屋に集まって問題を自分たちで話し合うように言いましょう。企業内の人々は、家族の子供のように、問題を直接対処するのではなく、親に不満を言いに来ることがよくあります。これを助長しないようにしましょう。 - 人々が思考だけでなく感情も表現することを奨励しましょう。私たちは皆、物事に対して強い感情を持っています。感情が抑圧されると、本当のコミュニケーションは成立しません。ビジネスにおける感情？はい、もちろんです。ビジネスは結局、人によって行われるものであり、人には感情があります。 - 一人または二人の個性がすべての議論を支配しないようにしましょう。チームの中で控えめなメンバーに意見を尋ねて引き出しましょう。 - たとえ不快な問題であっても、重要な問題を提起してくれた人に感謝しましょう。コミュニケーションについて繰り返すのは陳腐に思えるかもしれませんが、非常に重要で、多くの経営者はこれが苦手です。もし間違えるなら、コミュニケーションが多すぎる方に間違えましょう。コミュニケーションに過剰投資することはありません。 リーダーシップスタイルの要素7：常に前進 効果的なリーダーシップスタイルの最後の要素として、「常に前進する」メンタリティを強調したいと思います。偉大な企業のリーダーは常に前進し、個人として成長し続け、この前進する心理を会社に伝えます。彼らは高いエネルギーレベルを持ち、決して自己満足に陥ることはありません。 ハードワーク ハードワークの必要性からは逃れられません。それは当然のことです。それはこの領域に伴うものです。 しかし、努力とワーカホリズムには大きな違いがあります。努力は何かを成し遂げるために行うものですが、ワーカホリズムは強迫観念から働くことです。ワーカホリズムは健康に良くなく、破壊的です。一方で、努力は健康的で活力を与え、死ぬ日まで続けることができますが、ワーカホリズムは燃え尽きに繋がります。私たちは、週に40〜50時間しか働かない効果的なリーダーを知っていますが、彼らは非常に努力家と見なされます。彼らの仕事に対する集中力と強度は非常に高いのです。逆に、週に90時間働くワーカホリックも知っていますが、基本的には効果的ではありません。量が多いからといって必ずしも良いわけではありません。 **日々改善を目指す** より効果的なリーダーになるための努力を決してやめないでください。常により良くなれる余地があります。常に高い基準が存在します。学び続け、スキルを磨き続けてください。高い基準を追求することに固くコミットし、毎日、昨日よりも良い自分を目指しましょう。自分の弱点や欠点に注意を払い、どこが弱いのか、何に取り組むべきかについて厳しいフィードバックを求めてください。あなたと一緒に働く人々からリーダーシップスタイルについて率直な批評を求めましょう。また、客観的な外部の人々にもあなたのリーダーシップスタイルを観察してもらい、意見を述べてもらいましょう。（これは多くのCEOに行ったことがあり、非常に役立ったと彼らは感じていますが、同時に痛みを伴うことでもあります。）客観的で正直な外部の人々を取締役会に加えましょう。私たちの欠点を指摘されるのは誰にとっても快いことではありません。それは痛みを伴います。そのため、私たちは自分の欠点を暴露するフィードバックを避けがちです。しかし、それは不快な薬のように必要なものです。本当に優れたリーダーになるためには、自己改善に対するコミットメントが必要です。 **エネルギーを保つ** もしあなたがマンネリ化すれば、組織もそうなります。仕事に対する興奮やエネルギーを失った瞬間、リーダーとしての効果も失われます。素晴らしい会社を築く人々は、その在職期間中ずっとエネルギッシュです。彼らは「仕事をしながら引退する」ことはありません。実際、彼らの中には全く引退しない人もいます。彼らは、自分の知恵の年を無気力で生産的でない引退者として過ごすことを想像できません。身体的、感情的、精神的に自分自身を大切にしてください。十分な睡眠を取り、健康を維持し、運動をし、気分転換をし、読書をし、興味深い人々と会話をし、新しいアイデアに触れ、孤独で再生的な活動に時間を使い、新しい挑戦を設定してください。自分自身を活気に満ち、刺激を受け、成長し、生き生きとした人間でいるために必要なことを何でも行ってください。また、自分がしていることを好きであることも重要です。私たちは、基本的に自分の仕事を楽しんでいない効果的な小企業のリーダーに出会ったことがありません。楽しめないことをすることは、最終的にはエネルギーレベルの低下や燃え尽きに繋がります。最後に、高いエネルギーレベルを維持するための最良の方法の一つは、常に変化することです。 新しいことに挑戦し、新しいプロジェクトに関わり、物事の進め方を変え、実験を重ねて、常に新鮮さを保つために必要なことは何でも行いましょう。変化にはエネルギーが必要だと思う人もいます。「現状のままでいる方が楽なのでは？」と。しかし、ここに秘密があります。確かに変化にはエネルギーがかかりますが、使うエネルギー以上のエネルギーを生み出すのです。新しいオフィスや新しい家に引っ越したとき、興奮とエネルギーの高まりを感じたことはありませんか？引っ越しの不便さを嘆くこともあるかもしれませんが、新しい環境は刺激的で活力を与えてくれます。この原則は仕事にも当てはまります。 **楽観主義と粘り強さ** 心理学の研究によれば、最も生産的で幸せな人々は、基本的に未来に対して楽観的な見方を持っています。私たちは、企業にも同じことが言えると信じています。もちろん、直面しなければならない困難や遭遇するかもしれない挫折、耐えなければならない痛み、失敗の可能性を軽視することはできません。楽観的すぎる見方は危険です。しかし、会社が自らの未来を今日よりも良くする能力を持っていることを疑う余裕はありません。あなたは自分の会社とその未来を信じなければなりません。そうでなければ、誰が信じるのでしょうか？しかし、楽観主義だけでは不十分で、粘り強さと持続力が必要です。 1987年にMIPSコンピュータのCEOに就任し、会社が破産の危機に瀕していた時期から見事に立ち直らせたボブ・ミラーに初めて会ったとき、私たちは彼の静かなスタイルに驚かされました。最初は控えめでおとなしい印象を受けるかもしれませんが、彼がどのようにMIPSを前進させたのか不思議に思いました。数分話しているうちに、彼のMIPSが業界を形作る可能性を信じる揺るぎない確信を感じ取ることができました。そして、彼がそこにいる限り、決してあきらめないという明確で揺るがぬ決意がありました。ミラーはビジネスを使命のように捉え、障害に妨げられることなく、粘り強く前進し続けることを決して忘れないと語りました。 **会社を「常に前進」させる** モトローラの創業者ポール・ギャルビンは、「私たちがただ動き続け、前進し続ければ、すべてはうまくいく」と常に指摘していました。3Mの初期の主要な設計者ウィリアム・マクナイトは、同社の製品の成功の多くは偶然の発見から生まれたが、「動いていなければ偶然には出会えない」と強調しました。ギャルビンやマクナイトのように、ワトソン一家やレオン・ゴーマンと彼の祖父レオン・ビーン、サム・ウォルトン、ビル・ヒューレット、盛田昭夫、ウィリアム・プロクター、ウォルト・ディズニー、ヘンリー・フォードなど、偉大な企業を形作った企業リーダーたちは、会社の「常に前進」する動きを信じていました。偉大な会社の特徴の一つは、変化し続け、改善し続け、新しいことに挑戦し続けることをやめないことです。偉大な会社は決して到達点に達することはなく、自分たちが十分であるとは決して信じません。偉大さは終着点ではないのです。 それは一つの道です—長く、困難で、苦しい継続的な成長と改善の道のりです。偉大な企業は一つの高原に達すると、新たな挑戦、新たなリスク、新たな冒険、新たな基準を求めます。偉大な企業は成功を祝福し、それを味わい、楽しみますが、それは決して終わることのない旅の中の一時的な休止点に過ぎません。常に前進し続けます。一つの試みが失敗すれば、別の方法を試みます。修正し、試し、行動し、調整し、動き、行動します。ヘンリー・フォードが言ったように、「やり続け、進み続けなければならない」のです。 **人々の精神に触れる** リーダーシップの本質は、前述のように、グループによって共有され、行動に移される明確なビジョンを促進することです。しかし、もう一つの要素があります。それは人々の精神に触れることです。私たちの中には精神的な側面があります。ある人にとっては、冷酷な皮肉の下に隠れているかもしれませんが、他の人にとっては表面近くにあります。しかし、どの場合でも、それは引き出されるべきものです。私たちが言う「精神的」とは、必ずしも宗教的な意味ではありません。私たちは人々の高い側面について話しています。劣者が勝利する時に喉が詰まるような感情を呼び起こす側面、善良な人々が勝つのを見たいと思う側面、子供たちのために世界をより良い場所にしたいと思う側面、店員が多くのお釣りを渡してくれた時にその余分を返したいと思う側面、戦いで仲間を裏切りたくないと思う側面、不正や不公平に対して憤りを感じる側面、約束を果たすために夜遅くまで努力する側面、溺れている人を救うために本能的に冷たい川に飛び込む側面、私たちを英雄にする側面です。確かに、これは私たちの一面に過ぎません。もう一つの側面があります。それはジョセフ・コンラッドが『闇の奥』で描いた側面です。約束を破り、仲間を裏切り、余分なお釣りを持ち帰り、恵まれない人々を押しつぶそうとし、優れたものよりも便宜を追求し、自らの矛盾や弱さに目をつぶる側面です。私たち全員には両方の側面があります。しかし、リーダーはより明るい側面に訴えかけ、人々を高い道へと刺激します。リーダーは私たち全員が持つより高尚な資質に語りかけ、人々にそれらの資質を表現するよう挑戦します。最終的に、リーダーは人々を変えます。 再び、リーダーを教師に例えることに戻ります。あなたの人生を変えた教師について考えてみてください。彼らはあなたが自分自身に対して以前よりも多くの可能性を見出す手助けをしてくれたことでしょう。彼らはあなたの内面にある何かを引き出し、新たな自己認識や自己期待を生み出しました。あなたの理想は新たなレベルに引き上げられました。そのような教師のように、リーダーは人々を理想化し、人々がその理想に達することができるという確固たる信念を持っています。リーダーは人々の精神をつかみ、それを前に引っ張り、目覚めさせます。リーダーは人々の自己認識を変え、彼が見る理想的な姿で自分自身を見られるようにします。リーダーは次のメッセージを伝えます。「私たちは大きな目標を達成できる。私はあなたを信じているから、できると確信している。」 第4章 基本的な問いは、あなたがどのようなビジョンを目指しているのかということです。 アブラハム・マズロー リーダーシップの機能—リーダーの最も重要な責任は、会社のために明確で共有されたビジョンを生み出し、そのビジョンに対するコミットメントを確保し、積極的に追求することです。前述のように、これはリーダーシップの普遍的な要件であり、あなたのスタイルに関係なく、この機能を果たさなければなりません。なぜビジョンがそれほど重要なのでしょうか？ビジョンとは一体何なのでしょうか？そして、どのようにしてビジョンを設定すればよいのでしょうか？これらの問いに答えることが、この章のテーマです。私たちは、「共有されたビジョンを生み出すこと」をあなたの最優先事項にするようにインスパイアしたいと考えています。その後、「コリンズ・ポラス ビジョンフレームワーク」を紹介します。このフレームワークは、ビジョンに関する曖昧さを取り除きつつ、ビジョンの本質的な特質である魔法やスパークを保つための有用で具体的な枠組みです。この章を通じて、共有されたビジョンを生み出すプロセスに関する具体的な指針を提供します。ビジョンの利点に入る前に、この章と本書全体で使用する全体の構造を簡単に紹介したいと思います。図4-1は基本的な流れを示しています：ビジョンから始まり、戦略に移り、最後に戦術に至ります。また、ビジョンは3つの基本的な要素から成り立っていることも示しています：コアバリューと信念、目的、そして使命です。 ビジョン、戦略、戦術の図 私たちはこの章の後半でこれらの各要素について説明し、多くの例を挙げます。しかしまず、なぜビジョンを設定するという挑戦的な課題に取り組むべきなのかを説明します。 ビジョンは偉大さに不可欠 長年にわたり存在している偉大な組織を考えてみてください。そうすれば、その組織が持つ信念の力と、それが人々に与える魅力がそのレジリエンスの源であることがわかるでしょう... 組織の基本的な哲学、精神、推進力は、リソース、構造、革新、タイミングよりも、その成果に大きく関わっています。 トーマス・J・ワトソン・ジュニア（元IBM社CEO） 企業に持続的なコーポレートビジョンを根付かせることは、挑戦的な課題です。あるマネージャーは私たちにこう言いました。「これをやるように求めるのは、非常に高いレベルのハードルを設定していることになります。」確かにその通りです。難しいことは否定しません。しかし、ビジョンは企業の偉大さを達成するために不可欠です。上記の引用でトム・ワトソンが「どんな組織でも考えてみてください」とは言わず、「偉大な組織を考えてみてください」と言ったことに注目してください。ビジョンはお金を稼ぐためには必ずしも必要ではありません。ビジョンなしでも利益を上げるビジネスを作ることは確かに可能です。多くの人々が多くのお金を稼いでいますが、魅力的なビジョンを持っていないこともあります。しかし、ただお金を稼ぐ以上のことを望むのであれば—持続可能で偉大な会社を築きたいのであれば—ビジョンが必要です。 偉大な企業の歴史的な進化を詳しく調べてみると、IBM、L.L.Bean、ヒューレット・パッカード、メルク、ハーマン・ミラー、3M、マッキンゼー・アンド・カンパニー、ソニー、マクドナルド、ナイキ、ウォルマート、ディズニー、マリオット、プロクター・アンド・ギャンブル、ボーイング、ジョンソン・エンド・ジョンソン、モトローラ、フェデックス、ラッセル・レイノルズ・アソシエイツ、ゼネラル・エレクトリック、ペプシコ、パイオニア・ハイブレッドなどの企業が、ある時点でまだ比較的小さかった頃に、重要なリーダーたちが組織に魅力的なビジョンを植え付けたことがわかります。フェデックスのように、創業時にビジョンが設定されたケースもあれば、特定のニーズを満たすために起業された企業（例えば、自分たちのために働く、特定の製品を市場に出すなど）では、数年後まで広いビジョンを明確にしなかった場合もあります。たとえば、ミネソタ鉱業製造会社は、ミネソタの小さな湖からコランダム（エメラルドに似た硬い物質）を採掘するために設立されましたが、その初期の事業が失敗した後、数年間試行錯誤を重ねた結果、CEOのウィリアム・マクナイトが3M社の広く明確なビジョンを発展させ、世界に与える潜在的な影響を見出しました。しかし、どのケースでも、創業時または数年後においても、偉大な企業の重要なリーダーたちは、組織全体の共有ビジョンを促進し、明確にします。 四つの偉大な例 IBMのトーマス・J・ワトソン・ジュニアは、1956年から1971年までIBMのCEOを務め、IBMのビジョンが1914年に破産寸前の小さな会社から成長を遂げ、歴史上最も広く称賛され、安定して成功を収める企業の一つとなるための最も重要な要素であると感じていました。ワトソンはこの考えを非常に強く持っており、そのテーマについての本を出版しました。「ビジネスとその信念—IBMを築くためのアイデア」という本の中で、彼は次のように書いています。「組織が生き残り、成功を収めるためには、すべての方針や行動の基盤となる健全な信念のセットを持たなければなりません。企業の成功において最も重要な要素は、その信念に忠実であることだと私は信じています。最後に、組織はその信念以外のすべてを変える準備ができていなければなりません。」ワトソンの父、トム・ワトソン・シニアは、IBMの主要な設計者として、ビジョンの重要性を強調しました。1936年、彼は息子に宛てた手紙の中で、リーダーが育むべき最も重要な資産は「ビジョン」であると書いています。（「ミッション」「ビジョン」「目的」「価値観」「目標」「信念」「文化」「哲学」といった用語は、異なる著者やマネージャーによって互換的かつやや曖昧に使われていることに気づくでしょう。ある人は「ミッション」という言葉を多用し、別の人は「ビジョン」という用語を使い、また別の人は「目的」「目標」「全体的な目標」「文化」といった言葉を使います。今は用語に気を取られず、ビジョンがミッションや価値観とどう違うのかを考えることに多くの時間を費やさないようにしましょう。） これらの内容は、章の後半で紹介されるコリンズ・ポラスのビジョンフレームワークを用いて解明し、明確にしていきます。 **ジョンソン・エンド・ジョンソン** ロバート・W・ジョンソン・ジュニアが父からジョンソン・エンド・ジョンソンのCEOを引き継いだ際、彼は会社の信念を明確に表現することに多くの思考を注ぎました。その後「ジョンソン・エンド・ジョンソン・クレド」として知られるようになったこの声明は、会社の将来の計画や意思決定の基盤となりました。 **マッキンゼー・アンド・カンパニー** マッキンゼー・アンド・カンパニーのチーフアーキテクトであるマーヴィン・バワーは、世界で最も成功した経営コンサルティング会社の一つであるマッキンゼーの初期から、共有ビジョンの開発とコミュニケーションに大きな重きを置きました。1937年、マッキンゼーがまだ小さな会社で、オフィスが2つしかなかった頃（1990年には世界中に48のオフィスを持つようになりました）、バワーはマッキンゼーのビジョンを明文化し、表現するために膨大な時間を費やしました。1953年の年次会議で、バワーは「会社の主要な人格特性の図」を発表し、これは「マッキンゼーアプローチ」の青写真として長年使用されました。バワーは後にマッキンゼーに関する本を書き、その中でマッキンゼーのビジョンを強調しました。「私たちの哲学」、「私たちのアプローチ」、「私たちはビジョンを持って考えなければならなかった」、「私たちは信じている」、「私たちの原則」といった言葉が本全体や章のタイトルに広く使われています。 **ヒューレット・パッカード** 1950年代中頃、ヒューレット・パッカード社がまだ15年の歴史しかなく、比較的小規模だった頃、ビル・ヒューレットとデイブ・パッカードは経営チームをカリフォルニア州ソノマのワインカントリーに連れて行き、HPの原則と永続的な目標を明文化しました。この会議は「ソノマ会議」と呼ばれ、HPの基本的な原則を固めることとなりました。あなたは「でも、私の会社は小さいし、こんなビジョンの話が私たちに当てはまるのか分からない。私たちはHPやIBM、J&J、マッキンゼーではない。ただやっていこうとしているだけだ」と思っているかもしれません。確かにその通りです。しかし、上記の会社もかつては小さく、苦労していた企業であり、どのケースでもビジョンは会社がまだ小さい時に築かれました。これらの企業が大きくなったからこそビジョンを持つことができたのではなく、ビジョンが彼らを偉大にする手助けをしたのです。偉大さはビジョンに先行するものであり、その逆ではありません。注意点として、ビジョンは大きくなりたい場合にのみ必要だとは言っていません。あなたが小さな会社であり続けたいと思っていることも理解しています。その場合でも、ビジョンは必要です。なぜなら、もしあなたが優れたものであれば、成長の機会が訪れるからです。もし小さくあり続けたいのであれば（それがあなたの望みであれば）、まず会社がどのようなものでありたいのかについて明確なビジョンを持つことが唯一の方法です。例えば、私たちは明確なビジョンの欠如から深刻な危機に直面していた小さな会社のオーナーと一緒に働きました。彼女は次のように語ります。「私たちは、市場の大きな可能性を秘めた新製品の開発フェーズの終わりに近づいていました。」 私たちは当時、10人の会社でしたが、この新しい製品が私たちを少なくとも3倍か4倍の規模に引き上げるだろうと期待していました。素晴らしい話に聞こえますよね？でも、それは私の人生で最悪の経験でした！製品が完成に近づくにつれて、私たちは注文の殺到に備えて、まるで首を切られた鶏のように慌てふためいていました。心のどこかで「何かが間違っている」と感じていて、実際にはこれを望んでいないという思いがありました。しかし、私たちはただ前に進み続け、会社の性格を永遠に変える製品の発売に向かって突き進んでいました。常識的に考えれば、成長や利益、成功、他者からの称賛といった素晴らしい機会を逃す人はいないでしょう。しかし、それでも私はどんどん気分が悪くなり、最終的には完全に燃え尽きてしまいました。ふと気づいたのです。私たちがやっていることは、自分自身や家族、会社に対する私の望みとは真逆のものでした。問題は、私が会社に何を望んでいるのかを明確に言葉にしていなかったこと、そして私たちの間でそのことを話し合ったことがなかったことです。私たちはただ、日々の機会に流されて進んでいくだけでした。社会の常識は、成長し、一夜にして成功を収めることがすべきことだと示していました。そして、それが私たちを突き動かしていたのです。しかし、それは私たちの会社に対するビジョンではなく、私たちが人生から求めているものでもありませんでした。ストレスが耐えられないほどのピークに達したとき、私たちはその製品を中止し、ずっと幸せになりました。もし私たちが「小さく、利益を上げ、幸せなライフスタイルを持つ会社であり続ける」というビジョンを明確に持っていたなら、製品を作るという決断を下すことはなかったでしょうし、最初からあのひどい状況に陥ることもなかったでしょう。 ### ビジョンの利点 ここで、企業ビジョンの4つの主な利点に目を向けてみましょう。 1. ビジョンは、並外れた人間の努力の基盤を形成します。 2. ビジョンは、戦略的および戦術的な意思決定の文脈を提供します。 3. 共有されたビジョンは、結束、チームワーク、コミュニティを生み出します。 4. ビジョンは、会社が数人の重要な個人への依存から進化するための基盤を築きます。 #### 並外れた人間の努力の基盤 人間は価値観、理想、夢、そして刺激的な挑戦に反応します。それが私たちの本質です。私たちは、組織や仲間、社会の理想を共有し、それを価値あるものと考えるなら、その理想に応えようと驚異的な努力をします。価値ある価値観、健全な信念、そして魅力的な使命に基づいて組織を構築するマネージャーは、並外れた人間の努力の基盤を築いているのです。ほとんどの人は、単に給料を得る以上のことを望んでいます。彼らは、自分が信じられる意味のある仕事を求めています。すべての人に当てはまるわけではありませんが、素晴らしい会社に貢献する可能性が高い人々には確かに当てはまります。意味のある仕事に対する基本的な人間の欲求に応えることで、「従業員をどうやって動機づけるか」という伝統的なマネジメントの問題はほぼ消えてしまいます。人々は、自分が信じる仕事をしているとき、自発的に動機づけられるのです。 モチベーションは、個人が自分の仕事をより広い目的の中に位置づけることができる程度に大きく依存します。これは日常的な仕事にも当てはまります。ジロ・スポーツ・デザインを訪れた際、ある組立作業員は誇らしげに掲示板を指差しました。そこには、深刻な自転車事故の報告と、ジロのヘルメットがどのように人々を重度の脳損傷から守ったかが書かれた手紙が掲示されていました。「幸運なことに」とある人は書いています。「ヘルメットが壊れたおかげで、私の頭は無事でした。ビジネスを続けてくれてありがとう。」その組立作業員は言いました。「私たちがやっているのは、ただヘルメットを作ることではありません。人々の生活をより良くすることです。」明確で共有された全体的な目的は非常に強力であり、国全体のモチベーションの基盤を形成することさえあります。1967年にイスラエルについて書いたバーバラ・タックマンは次のように述べています。「イスラエルには多くの問題がありますが、ひとつの圧倒的な利点があります。それは目的意識です。イスラエル人は裕福さやテレビ、水の十分さ、静かな生活を持っていないかもしれません。しかし、裕福さが抑え込む傾向にあるもの、すなわち動機を持っています。この動機を生み出すことがリーダーとしてのあなたの仕事です。あなたはビジョンを創造することで、タックマンが「刺激的な課題」と呼ぶものを作り出し、グループを結びつけます。第二次世界大戦中にイギリスの人々がヒトラーを打倒するために結束した様子を思い出してください。1960年代の終わりまでに人を月に送るという困難をNASAが克服したことを考えてみてください。ボーイングの従業員が革命的な747ジャンボジェットを商業的現実にするための「不可能な」課題にどれだけ献身したかを思い出してください。アップルのエンジニアたちが世界を変えるコンピュータを生み出すために80時間働いたことを考えてみてください。 戦略的および戦術的な決定のための文脈 企業のビジョンは、すべてのレベルの人々が意思決定を行うための文脈を提供します。この重要性は強調しきれません。共有されたビジョンは、山の中でコンパスと遠くの目的地を持つことに似ています。もし人々のグループにコンパスと目的地を与え、山の中でその目的地に到達するように解放すれば、彼らはおそらくそこにたどり着く方法を見つけるでしょう。途中で障害物や迂回路、悪い道、脇道に出くわすかもしれません。しかし、コンパスの一般的な方向性、明確な最終目標、そして価値ある目的地に向かっているという信念があれば、彼らはおそらく目標に到達するでしょう。それに対して、共有された全体的な目的を持たない企業は文脈を欠き、従業員は脇道をさまよい、無目的な迂回を繰り返します。そのような企業は、危機や収益機会に反応するだけの過労の消防署のようであり、組織が最終的に何を目指しているのかという一貫した概念の中で積極的に意思決定を行うことはありません。 ケース例：ボブ・ミラーがMIPSコンピュータを救った方法 MIPSコンピュータは1980年代中頃に設立され、コンピュータ技術の重要な進歩を活用することを目指しました。 1,000万ドル以上のベンチャーキャピタルの資金調達、最先端の技術、そして強力なコンピュータに対する市場需要の高まりが期待されていました。しかし、設立から4年後、MIPSは混乱に陥り、破産の危機に直面していました。なぜでしょうか？MIPSは、自分たちが何をしようとしているのか、明確なビジョンを持っていませんでした。自分たちが何になりたいのかも分かっていませんでした。その代わりに、営業部門は、何の疑問も持たずにあらゆる収益機会を追い求めていました。「私たちが達成しようとしていることの文脈の中で、どの収益機会が最も理にかなっているのか？」という問いを投げかけることはありませんでした。これにより、研究開発部門は（多大なコストをかけて）無関係な製品を次々と開発することになりましたが、「これらの製品が私たちのビジョン達成にどのように貢献するのか？」という問いを考えることはありませんでした。MIPSのリーダーたちは、海外への流通機会を著しく制限する共同事業を追求しましたが、「海外市場は私たちのビジョンとどのように関連しているのか？」という問いを投げかけることはありませんでした。もちろん、明確なビジョンがなかったため、その問いをすることはできませんでした。組織には統一された努力の焦点がなく、徐々に派閥に分裂していきました。各派閥は、組織の危機的な状況を他者のせいにしました。士気は低下し、優秀な人材はより良い機会を求めて去っていきました。投資家や顧客は信頼を失い、その結果、キャッシュフローはマイナスに転じました。会社を救ったのは、新しいCEOボブ・ミラーのリーダーシップでした。ミラーは、どのようにして会社を不振から脱却させ、RISC技術産業での重要な地位を確立したのかについて次のようにコメントしました。「最も重要な問いは、5年から10年後に何になりたいのかということです。」会社はその問いを明確に問いかけたことがありませんでした。一見単純に思えるかもしれませんが、その問いを立てることが基本的な解決策でした。そうすることで、良い戦略的決定を下すことができるのです。ミラーのコメントは非常に重要なポイントに繋がります。戦略は、まずビジョンを設定しなければ不可能です。戦略に関する経営文献には何千ページも書かれています。戦略的経営はほとんどのビジネススクールで必修科目です。大手コンサルティング会社は「戦略ソリューション」を販売することでクライアントリストを構築しています。これには良い理由があります。健全な戦略は偉大さを達成するために不可欠だからです。しかし、戦略という言葉について少し考えてみてください。それは本当に何を意味するのでしょうか？戦略とは、望ましい結果を達成するための方法です。目的に至る手段です。したがって、最終的な目標が何であるかを明確に理解していなければ、効果的な戦略を持つことは全く不可能です。戦略はビジョンを達成するための道です。「そこ」に到達する方法を知ることは、「そこ」が何であるかを明確にできなければ不可能です。ほとんどの企業（私たちはほとんどの組織がビジョンの明確さを欠いていると考えています）は、危機や火消し、戦術的な決定に会社を動かされてしまいます。これを「戦術が戦略を駆動する」と呼びます。ビジョンが戦略を駆動し、戦略が戦術を駆動すべきであり、その逆ではありません。これは明白に思えるかもしれませんし、なぜ私たちがこの点を強調しているのか不思議に思うかもしれませんが、私たちも同意します。 明らかです。しかし、その実践は非常に稀です。私たちは、重要な組織問題を抱えるほとんどの企業において、根本的な困難の一つが明確なビジョンの欠如であることに気づきました。実際、この根本的な問題に苦しむ組織がどれほど深刻な状況にあるかは、常に驚かされます。国家的な重要性を持つ状況においても、明確な全体的目標の欠如によって戦術的には成功しても全体としては失敗するという現象が見られます。ケーススタディ：アメリカのベトナム戦争 「あなたたちは、戦場で私たちを打ち負かしたことはありません。」—アメリカの大佐、ハノイ、1975年 「それはそうかもしれません。しかし、それは無関係です。」—北ベトナムの大佐の返答 戦術と物流の観点から見ると、ハリー・G・サマーズの著書『戦略について』によれば、アメリカ陸軍はベトナムで成功を収めていました。毎年100万人以上の兵士がベトナムに往復し、歴史上どの軍隊よりも優れた支援を受けていました。戦術的な交戦において、陸軍は驚異的な成功率を誇り、敵軍は何度も壊滅的な損失を被りました。それでも、勝利を収めたのは北ベトナムでした。アメリカはこれほどまでに成功したのに、なぜ惨めな失敗をしたのでしょうか？このテーマに関する多くの著者たちは、驚くほどシンプルな結論に達しました。それは、アメリカは自分たちが何を達成しようとしているのかを正確に理解していなかったため、効果的な戦略を持つことが不可能だったということです。1974年のベトナムで指揮を執った陸軍将軍たちへの調査では、約70%がアメリカの目標に不確かであると答えました。「この目標に関する混乱は、アメリカの戦争遂行能力に壊滅的な影響を与えた」とサマーズは結論づけました。「原則者たちは、任務や兵力の数を定義することがなかった」と『最良の者たちと輝く者たち』の著者デイヴィッド・ハルバースタムは書いています。「振り返ってみると信じられないことですが、これは事実です。したがって、戦略がどのようなものであるかを明確に示すことは決してありませんでした。」ハルバースタムは、この目標の明確さがなければ、そもそも戦略を持つことが絶対に不可能であったことを指摘するかもしれません。 誤解しないでください。私たちは、ベトナムでアメリカが持っていた戦術的な優秀さが重要ではないと言っているわけではありません。それは不可欠ですが、明確な全体的ビジョンの文脈の中で存在すべきです。ビジョン、次に戦略、そして戦術です。 結束、チームワーク、コミュニティ UCLAブルーインズのコーチ、ジョン・ウッデンが指摘したように、各選手をガード、センター、フォワードとして最高の状態に育て上げる必要がありますが、個々の選手のプライドとチーム全体およびその目標への信念を育むことがさらに重要です。ウッデンのようなコーチは、非常に明確な共有目標とチームをまとめる原則や価値観を持つことで、両者をうまく調和させています。共有されたビジョンがなければ、どんな組織も容易に派閥に分裂してしまう可能性があります。 異なる agendas、縄張り争い、権力拡大、そして小さな政治が蔓延し、破壊的な内部抗争が人々のエネルギーを奪い、共通の目標に向かって全体の組織を強化するために働くことが難しくなります。その結果、強く前向きなコミュニティ意識を維持することが不可能になります。企業は通常、明確で活力に満ちた目的意識を持って設立されます。しかし、企業が成熟するにつれて、しばしば争い合う派閥に分裂してしまいます。組織の自己強化や縄張り争いが、初期の目的意識の火花や精神を消してしまいます。ある企業では、トップ10のマネージャーに個別にインタビューを行い、「この会社は何を目指しているのか？何を達成しようとしているのか？」と尋ねましたが、同じ答えを返した人はいませんでした。一人はこう説明しました。「私たちは本当に、個々の agenda を持った10人の集まりで、他の誰とも逆の方向に突進する準備ができています。問題があるのも無理はありません。」その企業は、主要なプレーヤー同士が他のプレーヤーに対抗するために秘密の協定を結ぶという、壊滅的な内部闘争に突入しました。最終的に、その企業は大企業に（低価格で）買収され、ある副社長はこうコメントしました。「私たちは大きな可能性を持っていたのに、それを無駄にしてしまいました。統一された目的意識を失った瞬間、私たちは市場で勝つのではなく、自分たちの間で争うことにすべての創造的エネルギーを注ぎ込んでしまいました。悲しいことです。」逆に、破滅の瀬戸際にある企業が共通の目的を持って団結し、驚異的な逆境を克服するのを見てきました。例えば、Ramtek Corporationはチャプター11の破産保護を申請しました。新しいCEOであるジム・スワンソンが会社を引き継ぎ、新たな命を吹き込み、破産から脱出させました。（チャプター11を申請したほとんどの企業は、手術台の上で死んでしまいます。）スワンソンは「私たちの使命は、破産から脱出することでした。それはチームを団結させ、最高の努力を尽くして逆境を乗り越えるという非常に挑戦的な課題でした。」と述べました。破産から脱出した直後、スワンソンはチームをオフサイトに連れて行き、新しい使命を設定しました。「私たちは大きな挑戦に直面しましたが、それを克服しました。今、私たちは新しい挑戦が必要です。さもなければ、チームスピリットを失ってしまいます。」第8章「イノベーション」では、分権化と自律性の重要性を強調しています。もちろん、問題は個々の創造性を解放しつつ、同時に統一された方向に進む方法です。ビジョンがそのリンクとなります。企業内のすべての人が共通のビジョンという指針を持っていれば、彼らは数百の独立した小舟に分かれても、同じ方向に漕ぎ出すことができます。少数の重要な個人への依存からの脱却 組織の初期段階では、企業のビジョンは初期のリーダーから直接生まれます。それは非常に彼らの個人的なビジョンです。しかし、偉大な企業になるためには、企業は一人または数人の重要な個人への過度の依存を超えて進まなければなりません。 ビジョンはコミュニティ全体で共有され、特定の個人ではなく、組織そのものと主に結びつく必要があります。このビジョンは、創業者を超越するものでなければなりません。この点を示すために、私たちはアメリカ合衆国の設立とその後の発展という強力な歴史的例をよく引き合いに出します。創業者たちは、当時の指導者（ワシントン、ジェファソン、アダムズなど）の存在に依存する国を作るのではなく、彼らの死後何世代にもわたって国を導く基本的な原則を定めました。彼らは本質的に、独立宣言とアメリカ合衆国憲法に国のビジョンを明文化しました。これにより、アメリカ合衆国の未来が彼らの国の運営に関する信念に近づくことを確実にし、同時にこれらの個人の継続的な存在を必要としないようにしました。1787年のフィラデルフィアにいた彼らは非常に賢明でした。憲法の永続的な原則を制定することで、共通の敵や単一の「偉大な独裁者」が不在でも国を結びつける「接着剤」を作り出したのです。歴史を学ぶ者たちは、これは非常に稀なことだと同意するでしょう。［注：私たちはアメリカ合衆国憲法が完璧な文書ではないことを理解しています。ここでの目的は憲法そのものを神聖視することではなく、特定の指導者の存在からではなく、永続的な原則のセットを作り出すという考えを示すことです。］ 興味深いことに、トム・ワトソン・ジュニアが1956年に父からIBMを引き継いだ際、彼は「ウィリアムズバーグ計画」を作成するためにトップエグゼクティブをオフサイトに連れて行く際に憲法を念頭に置いていました。彼は『父、息子、そして会社』の中で次のように書いています。「ウィリアムズバーグ（バージニア州）を選んだのは歴史的な場所だからで、この会議はIBMのための憲法制定会議のようなものであることを意図していました。」 対照的に、ダンカン・サイムとバーモント・キャスティングスの例があります。サイムは「世界で最高の薪ストーブを作る」というビジョンを持っていました。彼はこのビジョンを非常に信じており、各ストーブが彼の厳しい基準を満たすことを確実にするために、生産ラインに立つことさえありました。1970年代には、バーモント・キャスティングスは薪ストーブ業界で最も急成長している会社となり、2900万ドルの売上と60%という高い利益率を達成しました。しかし、1980年代初頭にサイムが日常の業務から離れ、会社をプロのマネージャーに引き渡すと（サイム自身も日々の管理は得意ではないと認めていました）、重大な問題が発生しました。サイムのビジョンは、彼と共に退職してしまったのです。彼の不在の間に、会社は品質基準を下げ、薪ストーブに対する伝統的な焦点を薄め、顧客サービスを減少させ、元々のビジョンから逸脱してしまいました。売上と利益の成長は停滞し、革新的な製品を生み出す能力を失い、多くの人が会社の偉大さを失ったと感じるようになりました。 シームは1986年にバーモントキャスティングスに戻り、同社を再建し、彼のビジョンを再導入して、バーモントキャスティングスを最高の薪ストーブメーカーとしての地位に戻しました。しかし、今回は全く異なるアプローチを取りました。彼は『Inc.』誌で説明したように、「バーモントキャスティングスの方法」の守護者として自分自身だけに頼るのではなく、彼のビジョンを制度化するプロセスを始めました。彼は「バーモントキャスティングスのビジョンと信条の声明」を作成し、それがすべての業務上の決定に反映されるようにする長いプロセスを開始しました。ビジョンを持つ会社を作ること（すべてが依存する単一のビジョナリーリーダーを持つ会社ではなく）は、一部のリーダーにとっては難しいことです。彼らは「ビジョナリー」として、すべてが依存する英雄や偉大なリーダーであることを好みます。真のビジョナリーなマネージャーは、ビジョンを企業全体の財産とし、それをリーダーが日常業務から離れた後も強く保たれるように浸透させる人々です。 ### ビジョンのフレームワーク 「ビジョン」という言葉はさまざまなイメージを思い起こさせます。私たちは卓越した成果を思い描きます。私たちは、社会の人々を結びつける深く根付いた価値観や信念を考えます。私たちは、人々を奮い立たせる大胆で刺激的な目標を思い浮かべます。私たちは、組織の存在理由という永遠のものを考えます。私たちは、内面に働きかけ、私たちの最善の努力を引き出す何かを思い描きます。しかし、ここに問題があります。ビジョンには良い感触があります。私たちはそれが偉大さにとって不可欠であることに同意できます。しかし、具体的にはそれは何なのでしょうか？ ### コリンズ・ポラスのビジョンフレームワーク 多くのCEOが、ビジョンとは何かを把握できないと語っています。彼らはミッション、目的、価値観、戦略的意図といった多くの用語を耳にしていますが、言葉の混乱を超えて、会社のための一貫したビジョンを設定するための満足のいく方法を誰も示していません。このフラストレーションから、コリンズ・ポラスのビジョンフレームワークが開発されました。この章の多くの内容は、スタンフォード大学での広範な研究と「組織のビジョンとビジョナリーな組織」という記事（カリフォルニア・マネジメント・レビュー、1991年秋）に基づいています。ここでフレームワークの理論的基盤や背景研究についてすべてを詳述する必要はありません。その本質は、良いビジョンは以下の要素から成り立っているということです： 1. **コアバリューと信念** 2. **目的** 3. **ミッション** 私たちは、人々がコアバリューと信念の概念をすぐに理解することを発見しました。しかし、目的とミッションの違いはしばしば混乱を引き起こします。 コリンズ・ポラスのビジョンフレームワークでは、以下のように定義されています： - **信念**：指針となる原則や信条の体系。 - **目的**：組織の存在理由。 - **ミッション**：大胆で魅力的な目標。 原則は不変であるべきものであり、目的はコアバリューから生まれます。ミッションが完了すると、新しいミッションが設定されます。 「導きの星」の拡張 4つのタイプ： 常に目指すべき個人的な核心価値観と信念： そして、完全には達成されていないが、組織のリーダーたちの1. ターゲット、2. 共通の敵、3. ロールモデル、4. 内部変革。図4-2 目的と使命の違いを素早く理解するためには、山脈を越えて導きの星を追い求めることを考えてみてください。あなたの目的は導きの星であり、常に地平線の向こうにあり、決して達成できないものですが、常にあなたを前に進ませます。一方で、あなたの使命は、今まさに登っている特定の山です。その山に挑む間、あなたのすべての焦点とエネルギーは、その特定の登頂に注がれます。しかし、一度頂上に達すると、再び導きの星（あなたの目的）を見据え、別の山を選んで登ることになります（別の使命）。もちろん、冒険の全過程を通じて、あなたは自分の核心価値観と信念に忠実であり続けます。これらをモデルとして、以下の例から自社のビジョンを設定し、明文化することができます。 ビジョン要素1：核心価値観と信念 核心価値観と信念は、ビジョンの出発点です。核心価値観と信念は、組織を貫くエーテルのようなものであり、その決定、方針、行動に影響を与え、組織の進化のすべての段階において存在します。一部の企業はこれを「指針となる哲学」と呼んでいます。核心価値観と信念は、ビジネスや人生において何が重要であるか、ビジネスはどのように行われるべきか、人間性に対する見解、社会における役割、世界の仕組み、守るべきものなどについての基本的な動機付けの原則や信条の体系を形成します。これは、個人が持つ「人生の哲学」に類似していると考えることができます。核心価値観と信念は、生物の「遺伝コード」に似ており、背景に存在しながらも、常に形作る力として存在しています。核心価値観と信念は、あなたの内面から生まれます。あなたは企業のリーダーとして、日々の行動を通じて、人生やビジネスに対する個人的な価値観と信念を刻み込んでいきます。そして、核心価値観と信念の重要な側面は、あなた自身の内なる感覚からの絶対的に真実な延長でなければならないということです。「価値観を設定する」のではなく、「私たちは実際にどのような価値観と信念を持っているのか？」という問いが適切です。最終的に、核心価値観と信念は、あなたの行動、具体的な行動によって植え付けられ、言葉によってではありません。例えば、L.L.ビーンは、レオン・レオンウッド・ビーンが提唱した核心価値観と信念に基づいて築かれました。1911年に会社を設立したビーンは、「良い商品を適正価格で販売し、顧客を友人のように扱えば、ビジネスは自然に成り立つ」という深く持たれた個人的な哲学を持っていました。素晴らしい考えですが、ビーンの強さの基盤は感情ではなく、その感情の誠実さを反映する行動にあります。 彼は、質問を一切受け付けないポリシーを通じて、100%の満足保証を実施しました。（ある例では、会社は32年前に購入された一度も着用されていないシャツの全額を返金しました。）彼は、Beanが決して閉店することはないと決め、電話注文の受付を24時間365日行うことにしました。すべての製品は厳格な基準で製造され、公正な価格で顧客に提供されるべきだと主張しました。「でも、それは価値観ではない」とあなたは思うかもしれません。「それはただの良いビジネスです。」私たちも同意します。それは良いビジネスです。しかし、Beanの神秘的な魅力の力、献身的な従業員や熱心な顧客基盤の理由は、その行動の背後に本物の価値観があるという事実です。オールド・L.L.は、顧客を友人のように扱うことを心から信じていました。彼は他のやり方ではやらなかったでしょう！ いくつかの例 Herman Miller、Telecare Corporation、Merck、Hewlett-Packard、Johnson & Johnsonからのコアバリューと信念の例を以下に示します。私たちは、具体的で詳細な例を通じてコアバリューと信念を最もよく示すことができると考えています。これらの例のいくつかは、これらの企業のマネージャーとの議論、文書、または彼らの行動の観察から得られたものです。私たちは、私たちの例に示された具体的な価値観や信念があなたのものであるべきだとは提案していません。それらは単なる例です。 Herman Miller, Inc. | コアバリューと信念* 私たちは研究主導の製品会社であり、市場主導の会社ではありません。私たちは、製品、サービス、そしてそれらを提供する方法を通じて、社会に貢献することを目指しています。私たちは品質に専念しています。製品の品質、サービスの品質、関係の品質、コミュニケーションの品質、約束の品質です。私たちは、関わるすべての人にとって、実現された可能性の場であるべきだと信じています。私たちは、社会のニーズから孤立して生活することはできません。私たちは、参加型管理を実践するための計画であるスキャンロンの考えに深くコミットしています。利益は、呼吸と同じくらい不可欠です。それは私たちの人生の唯一の目標ではありませんが、私たちの機会の文脈において、利益は私たちの貢献の結果でなければなりません。*Herman MillerのCEO、マックス・デ・プリューによる『Leadership is an Art』から抜粋。ダブルデイ社、1989年刊。 Telecare Corporation | コアバリューと信念 私たちは、本当に優れた仕事をすることを信じています。私たちは、高品質でない限り何もしたくありません。私たちは、従業員の成長に対する長期的なコミットメントを持つべきだと信じています。私たちは、社会に対する責任があり、私たちのサービスが個人、家族、コミュニティにとって重要であると信じています。私たちは、障害に関係なく、患者が最高のレベルにリハビリテーションできるように支援すべきだと信じています。私たちは、努力とその楽しさを信じています。私たちは、個人としての成長と、長期的には組織の成長を信じています。私たちは利益を最大化するために存在しているわけではありませんが、それでもなお効率的で生産的、かつ利益を上げるビジネスでなければ、サービスを提供する能力が制限されてしまいます。 ジョンソン・エンド・ジョンソン | クレド* 私たちは、最初の責任は顧客にあると信じています。次の責任は従業員に対してです。三番目の責任は経営陣に対してです。四番目の責任は私たちが住むコミュニティに対してです。私たちは良き市民でなければなりません。最後の五番目の責任は株主に対してです。ビジネスは健全な利益を上げなければなりません。私たちが原則に従って運営することで、株主は公正なリターンを得るべきです。私たちは神の恵みの助けを借りて、これらの義務を最大限に果たす決意をしています。*1943年、R.W.ジョンソンによるジョンソン・エンド・ジョンソンのクレドを要約 ヒューレット・パッカード | コアバリューと信念* デイブ・パッカードの言葉を借りれば、「HPのやり方は、『他人に対して自分がされたいように接せよ』と言っています。それが全てです。」ビル・ヒューレットの言葉では、「根本的に、HPのやり方は個人への尊重です。彼にチャンスを与えれば、個人はあなたが思っている以上のことを成し遂げるでしょう。だからこそ、自由を与えるのです。個人への尊重—それは従業員だけでなく、顧客や社会全体に対してもです。」*ビル・ヒューレットとデイブ・パッカードへのインタビューから メルク社 | コアバリューと信念* 私たちは、患者に奉仕する能力を最も重視しています。私たちは最高の倫理基準と誠実さにコミットしています。私たちは顧客、従業員、そして私たちが奉仕する社会に対して責任があります…社会のすべてのセグメント—顧客、サプライヤー、政府、一般市民との相互作用は、私たちが主張する高い基準を反映しなければなりません。私たちは、科学を人類のニーズに結びつける研究にコミットしています。私たちの会社の未来は、従業員の知識、想像力、スキル、チームワーク、誠実さにかかっているため、これらの資質を最も重視しています。私たちは利益を期待しますが、それは人類に利益をもたらす仕事からの利益です。*1989年、メルク社「企業目的に関する声明」から要約 利益の役割 私たちの例に挙げた企業は、利益をビジネスの最終目標ではなく、必要不可欠なものとして捉えていることに注目してください。これについてどう思いますか？これは、ビジネスの目的—経営者の主な責任は株主の富を最大化することだという古典的なビジネススクールの教義とどのように一致しますか？偉大な企業になるためには、古典的なビジネススクールの教義を拒否することを求めます。「株主の富を最大化する」というのは、ビジネスを単純に理論的に見る方法ですが、多くの偉大な企業の現実には支持されていません。ほとんどの偉大な企業は、創業者の目標を達成し、価値を表現するために形成されており、それは必ずしも株主の富を最大化することとは同じではありません。彼らにとって、利益は単なる戦略的な必要性であり、最高の目的ではありません。この考え方は衝撃的かもしれませんが、私たちだけがこの結論に至ったわけではありません。ピーター・F・ドラッカーは、彼の古典的な著作『マネジメント：タスク、責任、実践』の中で、何年も前に同じ結論に達しました。 ビジネスは利益の観点から定義したり説明したりすることはできません。実際、利益最大化の概念は意味を持たないのです。どんなビジネスにおいても最初の試験は利益の最大化ではなく、経済活動のリスクをカバーするのに十分な利益を達成することです。私たちは、そして私たちが関わってきた企業も、利益が不可欠であることを否定しているわけではありません。実際に重要なのは利益そのものではなく、それが生み出すキャッシュフローです。ビジネスは十分なキャッシュフローがなければ成り立たず、永続的で自己生成的なキャッシュの源を持つためには、企業は利益を上げる必要があります。しかし、利益性やキャッシュフローが最終的に仕事の本質ではありません。利益最大化は、企業全体の人々が全力を尽くし、精神の一部を捧げる意欲を持つようなインスピレーションを与える目標を提供しません。私たちは利益が悪いと言っているわけではありません。確かに利益は必要ですが、利益そのものには意味がありません。トムズ・オブ・メインの創業者トム・チャペルは、インク誌で数字だけを追い求めることが無限のランニングマシンであると説明しました。「定量的な目標は、目的がないプロセスに目的を与えることはできません。何かをただ追い求めることは本質的に満足感を与えません。」もし自分がしていることに意味や喜びがない、あるいはその意味を見失ってしまったら、進捗を測ることだけではそれを価値あるものや楽しいものにすることはできません。もし私が人々を目的の周りにまとめることができれば、それが最も強力なリーダーシップの形です。 L.L.ビーンの例に戻ると、レオン・レオンウッド・ビーンは主にアウトドアへの愛、製品への情熱、そして自分の価値観を反映したビジネスを行いたいという願望によって動機づけられていました。彼はビジネスをゆっくりと成長させ、160人の従業員に達するまでに55年を要しました。1966年の売上に対する利益率はわずか2.2%で、改善の余地が大いにありました（彼の孫が引き継いだ後に利益性が劇的に改善されたことがその証拠です）。確かにビーンはもっと大きな会社や、より利益の高い会社を持つことができたでしょう。しかし、彼の目的はそれではありませんでした。彼が人生に満足していることを表現する際に言っていたように、「私はすでに一日三食食べていて、四食目は食べられない。」では、利益最大化がビジネスの目的ではないとしたら、何が目的なのでしょうか？これが良いビジョンの次の要素、目的に繋がります。 ビジョンの要素2：目的 目的は、良いビジョンの第二の主要な部分であり、あなたのコアバリューや信念から派生しています。目的は、あなたの会社の存在理由、つまりその根本的な存在意義です。会社の目的は、あなたや他のメンバーが心の奥深くに持つ個人的な目的感と重なり合い、仕事に意味を与えます。目的の重要な側面は、それが常に追求されるものであり、決して完全には達成されないということです。まるで地平線を追いかけたり、導きの星を追い求めたりするようなものです。 目的の持続的な側面は、Appleの共同創設者でありNeXTの創設者でもあるスティーブ・ジョブズによってよく示されています。「私は決して終わることはないと感じています。そこには多くの障害があり、私の生涯の中で決して達成できない障害もあります。重要なのは、それに向かって働き続けることです。」個人的な例えを使うと、目的は個人にとっての人生の目的感が果たす役割を担っています。目的を持つ人は、意味のある仕事に困ることはありません。ミケランジェロ、チャーチル、ルーズベルト、マズローのような卓越した人々が、死ぬまで生産的で充実した人生を送っていたことに気づいたことはありませんか？彼らは決して完了することのない個人的な目的感を持っていました。彼らは決して終わることはなく、生産的でない引退の無に身を委ねることはありませんでした。企業における目的も同様に、動機付けの役割を果たします。 目的の声明 あなたの会社の目的を一文または二文で簡潔に表現できるべきです。これを「目的の声明」と呼びます。目的の声明は、あなたの会社が存在する理由、基本的な人間のニーズをどのように満たし、世界にどのように影響を与えるかを迅速かつ明確に伝えるべきです。良い目的の声明は、広範で基本的、インスピレーションを与え、持続的であるべきです。それは少なくとも100年間、あなたの組織を導く役割を果たすべきです。 目的の声明の例： - メルク：私たちは人間の生命を保存し、改善するビジネスに従事しています。私たちのすべての行動は、これを達成する成功によって測られなければなりません。 - シュレッジ・ロック社：世界をより安全にするために。 - ジロ・スポーツ・デザイン：ジロは革新的で高品質な製品を通じて人々の生活をより良くするために存在します。 - セルトリックス・ラボラトリーズ：革新的な人間治療法を通じて生活の質を向上させること。 - ロスト・アロー / パタゴニア：社会変革のための模範となるツールであること。 - パイオニア・ハイブレッド・インターナショナル：将来、人類の存続に重要である可能性のある農業科学製品を創造すること。 - テレケア・コーポレーション：精神的障害を持つ人々がその潜在能力を最大限に発揮できるよう支援すること。 - マッキンゼー・アンド・カンパニー：主要な企業や政府がより成功する手助けをすること。 - メリー・ケイ・コスメティックス：女性に無限の機会を提供する会社であること。 - ケネディ・ジェンクス：私たちの目的は、環境を保護し、生活の質を向上させるソリューションを提供することです。 - アドバンスト・ディシジョン・システムズ：意思決定の力を高めること。 - スタンフォード大学：人類を改善する知識を高め、普及させること。 目的を見つける： 「五つのなぜ」 目的を明確にする際に、現在の製品ラインや顧客セグメントの具体的な説明を書くという誤りを犯さないでください。「私たちは知識労働者のためにコンピュータを作るために存在します」というのは良い目的の声明ではありません。それは魅力的でもなく、100年間持続する柔軟性もありません。単に特定の会社が現在行っていることを説明しているに過ぎません。はるかに良い目的は次のようになります：私たちの目的は、人類を前進させるための素晴らしい道具を創造することによって貢献することです。 これは、目的声明の中で自社の製品や顧客に言及することを避けるべきだということを意味しますか？答えは「はい」と「いいえ」です。はい、無味乾燥で説明的な、退屈な声明、例えば「私たちはY顧客のためにX製品を作るために存在します」といったものは避けるべきです。一方で、もしあなたが今後100年間そのタイプの製品だけを作るつもりであるなら、Celtrix Laboratoriesのような目的声明を作成することも可能です。Celtrixは「人間用治療製品を開発、製造、販売すること」を目的として表現したい誘惑に駆られました。しかし、CEOのブルース・ファリスは一歩進んで、「なぜ私たちはこれをしたいのか？なぜこれは重要なのか？なぜ私たちはこのために人生の一部を捧げたいのか？」と問いかけました。その結果、Celtrixは次のような目的声明を作成しました。「革新的な人間用治療を通じて生活の質を向上させる」。このように「なぜ」を何層にもわたって問いかけるプロセスは、目的を明確にするために非常に効果的です。非常に強力な「なぜ」の質問の一つは、「なぜ私たちは存在し続けるべきなのか？私たちが存在しなくなったら、世界は何を失うのか？」です。[注：これは奇妙な質問に思えるかもしれませんが、企業の存在理由、すなわち目的の核心に迅速に到達するためには非常に効果的です。] もう一つの強力なアプローチは、「私たちはX製品を作ります」という声明から始めて、「なぜ」を5回問いかけることです。これを「5つのなぜ」アプローチと呼びます。5回の「なぜ」を問いかけることで、ビジネスの根本的な目的に迫ることができます。以下は、5つの「なぜ」が製品からパタゴニアの目的に導く例です。「私たちはアウトドアウェアを作ります。」 「なぜ？」 「それが私たちが最も得意とし、好きなことだからです。」 「それはなぜ重要ですか？」 「革新的で高品質な製品を作る最良の方法だからです。」 「それはなぜ重要ですか？」 「それが私たちが財政的に成功し続ける方法だからです。」 「それはなぜ重要ですか？」 「成功したビジネスとしての信頼性と、私たちが考える方法でビジネスを行うためのリソースが必要だからです。」 「それはなぜ重要ですか？」 「私たちは最終的に社会変革のロールモデルであり道具として存在するため、財政的に持続可能で成功する必要があるからです。そして、そのためには他のビジネスコミュニティが私たちをロールモデルとして見るほどの成功が必要です。」 ### あなたにはすでに目的があります すべての企業に目的声明が必要ですか？この質問に答えるにあたり、一つ明確にしておきたいことがあります。それは、すべての企業には目的、すなわち存在理由があるということです。ただし、ほとんどの企業はそれを正式に表現したことがありません。それでも、目的は存在します。書かれているかどうかにかかわらず、常にそこにあります。しばしば明示されず暗黙のうちに存在していますが、常に背景にあります。例えば、NIKEは長年にわたり正式な目的声明を持たずに存在してきました。しかし、NIKEは企業全体に浸透する強力な目的に駆動されています。それは、企業生活とアスリートの戦いの両方において、競争と勝利のための手段となることです。 一文で明確に示されてはいませんが、創業者フィル・ナイトの競争心から生まれたこの根底にある目的は、NIKEの核心的な推進力です。（実際、NIKEという名前はギリシャ神話の勝利の女神に由来しています。）すでに目的を持っているとしても、「私たちの目的は何か？」という問いを考えることは価値のある作業です。短く直接的な文で答えることで、ビジネスの本質を明確にすることができます。そして、一度明確になれば、それはすべての決定のテストとして機能します：この行動は私たちの目的と一致しているか？ 目的はユニークである必要はありません。私たちが挙げた目的の例の中には、多くの組織に当てはまるものがあることに気づいたかもしれません。それは問題ありません。目的は動機付けの要素であり、差別化の要素ではありません。二つの会社が同じ目的を持つことは十分に可能です。一方で、あなたのミッションは他のすべての会社と確実に差別化されるものです。 利益を超えた目的—珍しいことと新しいことを混同しないでください。「私たちは、私たちを鼓舞し、動機付けるための全く新しいリーダーシップのスタイルを求めています」と、若者たちに起業家精神とリーダーシップについて尋ねたとき、20代の一人が言いました。「どのように？」と私が尋ねると、「一つには、私たちのリーダーには方向性を示すだけでなく、その理由も教えてほしいということです。そして、その理由は株主の利益を最大化すること以上のものでなければなりません。私たちは、単にお金を稼ぐことを超えた目的を持つ何かの一部でありたいのです。」私はその言葉を考え、こう答えました。「しかし、偉大な企業を築く人々は常にそうしてきました。あなたは、珍しいことと新しいことを混同しています。」 珍しく素晴らしいものは、次の世代が初めて目にしたときに「新しい」と感じることがあります。偉大さは定義上、珍しいものです。しかし、偉大さの核心的な要素—単なる経済的利益を超えた目的に動機付けられるという考え—は、何世代にもわたって卓越した企業の創造者によって示されてきました。どの時代においても、持続可能な偉大な企業を築くためには、目的の追求に対してほぼ執着する必要があります。これは常に真実でした。今日も真実です。そして、これからもずっと真実であり続けるでしょう。 ビジョンの要素3：ミッション ミッションは、効果的なビジョンの第三の重要な部分であり、努力の焦点となる明確で魅力的な全体目標です。ミッションの概念を素早く理解するためには、1961年にケネディ大統領が表明したNASAの月面ミッションを考えてみてください。「この国は、この10年のうちに人間を月に着陸させ、安全に地球に帰還させるという目標を達成することに専念すべきです。」目的とは異なり、ミッションは達成可能であるべきです。ミッションは価値観と目的をエネルギーに満ちた、非常に焦点を絞った目標に変換します—月面ミッションのように。それは鮮明で、明確で、大胆で、刺激的です。そして、人々の心をつかむのです。 ほとんど説明は不要で、人々はすぐに理解します。ミッションが達成されると、再び目的に立ち返り、新しいミッションを設定します。山脈を越えて導く星を追い求める比喩を思い出してください。あなたの目的はその導く星であり、常に地平線の向こうにあり、決して手に入れることはできませんが、常にあなたを前に引っ張ってくれます。あなたのミッションは、今まさに登っている特定の山です。頂上に達したら、再び導く星を見据え、次に登る山を選びます。良いミッションにはゴールがあります。月面探査や山の頂上のように、達成したかどうかを知ることができなければなりません。良いミッションはリスクを伴い、理性が「これは無理だ」と言う灰色の領域にあり、直感が「それでも私たちはできると信じている」と言います。私たちはミッションのアイデアを伝えるために「大きく、毛むくじゃらで、大胆な目標」というフレーズを使うことが好きです。最後に、これは重要ですが、良いミッションには達成のための具体的な時間枠があります。月プロジェクトはまさにそのようなミッションの美しい例でした。刺激的で、大きく、毛むくじゃらで、大胆でしたが、達成可能でした。明確なゴールがあり、時間枠もありました。 標準的なミッションステートメントを拒否する 私たちのミッションの定義は、ほとんどの企業で使われているものとは異なることを認識しています。どうか、標準的なアプローチを拒否してください！ほとんどの企業のミッションステートメントはひどいものです。多くの場合、企業の運営についての退屈な説明に過ぎず、「確かにそうだが、誰が気にするのか？」という反応を引き起こす、味気ない言葉の流れです。経営者たちは意味のある言葉を並べますが、冷たく死んだ魚に寄り添うような魅力しかありません。企業のダブルスピークの匂いがし、人々の精神に訴えることができません。以下は、典型的に効果のないミッションステートメントの例です（実際の企業からのものです）： 「当社は、技術と顧客サービスへの細やかな配慮によって、商品生産や仕事の流れから差別化できる特殊な問題に対して革新的なエンジニアリングソリューションを提供することにコミットしています。」これを聞いて、世界を征服したくなりますか？「私たちは、顧客の信用、投資、セキュリティ、流動性のニーズに応える小売銀行、不動産、金融、法人銀行商品を提供しています。」本当にワクワクしますね！「当社は、コンピュータ関連のハードウェアと、計算、情報、教育、金融を含むコンピュータ強化サービスの2つの一般的な分野で、マイクロエレクトロニクスとコンピュータ技術を適用するビジネスを行っています。」これには背筋がぞくぞくしますね。私たちは少し皮肉で厳しいことを言っていることは承知しています。それでも、こうしたミッションステートメントは全く機能しないという点を伝えなければなりません。これらはあなたの会社を鼓舞したり活気づけたりすることはありません。上記の企業の一つの従業員が自社のミッションステートメントに対して言った言葉を思い出してください。「これは馬鹿げている。ステートメントは非常に長く、非常に退屈だ。」 私がそれを読み終えたとき、全くインスピレーションを感じず、この組織のトップにいる人々への信頼を失ってしまいました。正直言って、こんなものを誰が読みたいと思うでしょうか？暗い内容です。もし彼らがこの組織が目指していることに対して興奮を示さないのであれば、他の誰がインスパイアされると期待できるのでしょうか？ **魅力的で情熱的なミッションを掲げよう** あなたのミッションは、ひとつの重要な基準を満たさなければなりません。それは、魅力的であることです。最良のミッションには、本物の情熱が込められています。例えば、「世界中でアスレチックシューズを製造・販売する」というミッションを掲げるのではなく、「リーボックを打ち砕く」というミッションを設定しましょう。また、「幅広い用途向けに高性能のリデュースド・インストラクション・セット・マイクロプロセッサを製造する」というミッションではなく、「1990年代半ばまでにMIPSアーキテクチャを世界中に普及させる」というミッションを掲げるべきです。「消費者のニーズに応え、株主に適切なリターンを提供する自動車製品の生産者になる」というミッションではなく、1909年のヘンリー・フォードのように「自動車を民主化する」というミッションを設定しましょう。 私たちのお気に入りの良いミッションステートメントの例の一つは、1940年のイギリスのミッションで、ウィンストン・チャーチルによって表現されました。「我々の全ての国民と帝国は、ナチスの疫病からヨーロッパを清め、世界を新たな暗黒時代から救うという唯一の任務に誓いを立てた。我々はヒトラーとヒトラー主義の命と魂を叩きのめすことを目指す。それだけだ。それを常に。それを最後まで。」これがミッションです。確かに、1940年のイギリスのミッションは、小さな企業が掲げるような目標ではありません。しかし、ミッションには情熱の要素が必要であるという考えを伝えています。 **リスク、コミットメント、そして不快ゾーン** しかし、そんな大胆なミッションを設定するのはリスクがあるのではないでしょうか？はい、良いミッションは達成が難しいものであるべきです。失敗する可能性がある一方で、結局は成功するという信念が必要です。それが本当のミッションを形成する要素の一部です。では、偉大さを達成した非常に保守的な企業はどうでしょうか？彼らは「全てを賭ける」ような起業家的な冒険をしているわけではありませんよね？実際には、最も保守的な企業の中には、非常にリスクの高いミッションを掲げたところもあります。IBM、ボーイング、プロクター・アンド・ギャンブルの三つの例を見てみましょう。 - 1960年代初頭、IBMは大きなミッションに賭けました。それは、IBM 360を使ってコンピュータ業界を再構築することです。これは、これまでに行われた中で最大の民間資金による商業プロジェクトであり、初めての原子爆弾を作るのに必要な資源よりも多くを必要としました。フォーチュン誌はこれを「最近のビジネス判断の中で最もリスクの高いものかもしれない」と評しました。360の導入中、IBMは約6億ドルの作業中在庫を抱え、給与支払いのために緊急融資が必要になる寸前でした。 - ボーイングは、1950年代に設定した「成功した商業用ジェット機を創造する」というリスクの高いミッションで、自らを限界まで追い込んできました。 ボーイングは、そのプロジェクトに会社の純資産のかなりの部分を投資しました。このプロジェクトが失敗すれば、会社の支払い能力が危うくなるところでした。その結果、ボーイング707が誕生しました。10年後、ボーイングは747でも同様の賭けに出ました。一方、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）は、最も保守的な企業の一つとして知られていますが、リスクのある目標に挑戦する歴史があります。例えば、1900年代初頭、P&Gは内部の使命を設定しました。それは、季節的な需要によって引き起こされる雇用の増減ではなく、労働者に安定した雇用を提供できるようになることです。この雇用の増減は、大量に注文を出す卸売業者の需要によって引き起こされ、その後、まるで大きな食事を消化する蛇のように静止してしまうのです。この使命を達成するために、P&Gは小売業者に直接販売する営業チームを設立するという大胆な一歩を踏み出しました。この動きは当時、業界の観察者たちからは狂気の沙汰だと考えられていました。しかし、CEOのリチャード・デュープリーは、大胆で冒険的な行動についてシンプルな哲学を持っていました。「私たちは非現実的で不可能なことに挑戦し、それを実際に現実的で可能であることを証明したいと思っています。正しいと思うことをやるのです。もしそれがうまくいけば、試してみます。成功すれば、全てを賭けて挑戦します。」これらの企業に共通していたのは、1) 彼らがその使命を達成できると信じていること、2) それに挑戦する意欲があることです。このリスクを取る意欲は、ビジョン設定プロセスの一部です。あなたの仕事は、不安を感じるゾーンにある使命を選ぶことです。それは確実な賭けではありませんが、深いところで会社がそれを成し遂げられると信じているのです。使命を設定するのは、純粋な分析だけではなく、分析と直感の組み合わせによって行います。大胆な使命が100%達成可能であることを事前に証明することは決してできません。あなたはそれができると直感的に感じなければなりません。この単純な真実を認識することが重要です：大胆な挑戦にコミットすると、成功の確率は変わります。ケネディが初めて月面ミッションを提案したとき、彼は成功の確率が50%だとアドバイスされました。しかし彼は、アメリカがその使命を達成できる能力を信じており、何とかして確率を変えられると考えていました。彼は、国がその使命にコミットすれば、何らかの方法で道を見つけるだろうと知っていました。こう考えてみてください。誰かがあなたを難しい山登りに連れて行き、簡単に戻れる道を残してくれたとします。その場合、成功の確率はあるレベル、例えば議論のために50%としましょう。今、同じ山にいて、逃げ道が取り除かれたとします。成功しなければ、あなたは死ぬのです。成功の確率は100%に近づきます。なぜでしょうか？それは、あなたがコミットしているからです。あなたは戦い、もがき、発明し、あるいは何とかして頂上にたどり着く方法を見つけるでしょう。選択肢がないからです。誠実であること あなたの価値観や目的と同様に、あなたの使命も誠実で本物でなければなりません。それは、達成のために個人的な犠牲を払うことを厭わないほど、強く望むものでなければなりません。私たちは、企業のリーダーが実際のビジネスの目的を正直に反映していない素晴らしい響きの使命を描くケースを見てきました。 これは決してうまくいかず、実際には逆効果です。ある状況では、CEOが「私たちの使命は…」と何度も言っていましたが、実際には会社を売却して株式オプションを現金化することだけを目指していました。その結果、彼はほとんどの従業員の献身を失っただけでなく、彼らの尊敬も失いました。ある従業員はこう言いました。「彼が私たちに正直でなかったので、私たちが興奮することはできませんでした。私たちはそんなに愚かではありませんから。」 ミッションの4つのタイプ 選択できる基本的なミッションのタイプは4つあります：1. ターゲティング 2. 共通の敵 3. ロールモデル 4. 内部変革。 ミッションタイプ1：ターゲティング ターゲティングは、その名の通り、明確で定義された目標を設定し、それを目指すことです。NASAの月面プロジェクトはターゲットミッションの一例です。フォードの「自動車を民主化する」という目標や、MIPSの「1990年代半ばまでにそのアーキテクチャを世界中に普及させる」という目標もターゲットミッションです。ターゲティングの別のアプローチは、会社を全体的に新しいレベルの名声、成功、支配、または業界の地位に引き上げることを目指すことです。以下はその例です： メルク：「1980年代において、メルクを世界有数の製薬会社として確立する。」（1979年に設定） クアーズ：「1980年代の終わりまでにビール業界で3位になる。」（1980年に設定） 「1990年代の終わりまでにビール業界で2位になる。」（1990年に設定） シュレッジロック：「2000年までにアメリカ合衆国での主要なロック供給者になる。」（1990年に設定） 東京通信工業という会社を聞いたことがありますか？おそらくないでしょう。1952年、これは小さくて苦境に立たされている7年目の会社で、その創業者たちは偉大さへの道をどう進むかという問題に悩んでいました。彼らは大胆で野心的なミッションを設定することに決めました：世界中に普及する製品を作ることです。会社はそのミッションを実現するために、シャツのポケットに収まるほど小さな初のラジオを開発し、販売しました。今日、この会社はソニー株式会社として知られています。 私たちのターゲットの例には、数値で定義されたものがないことに気づいたかもしれません。定量的なターゲットは効果的なミッションになり得るのでしょうか？はい、しかし注意が必要です。例えば、ホームデポの1980年代後半に設定されたミッションは、「1995年までに売上100億ドル、350店舗を全国展開する」でした。1997年、ウォルマートの創業者サム・ウォルトンは「1980年までに10億ドルの会社になる」というミッションを設定しました。これは会社の規模を2倍以上にするミッションでしたが、ウォルマートは1980年に12億ドルの売上を達成し、予定通りにミッションを達成しました。では、なぜ「はい、しかし注意が必要」と言ったのでしょうか？それは、私たちが見つけたところによると、定量的なミッションは、例えば自動車を民主化することや業界での有力企業になることと比べて、会社全体の人々にとってあまり刺激的でないことが多いからです。「私たちのミッションは1995年までに5000万ドルの収益を上げることです」と言ったところで、人々を興奮させることは必ずしもありません。定量的なミッションを使用する場合は、必ず全員にとって意味のある何かに結びつけるようにしてください。ジャック・スタックは、彼の会社であるスプリングフィールド再製造会社で定量的なターゲットミッションを広範に活用しています。 彼はまた、数字をより大きな文脈に置くことを確実にしています。彼が『Inc.』誌のインタビューで説明したように、「私たちの目標は常に会社の安全に基づいています。その大きな意味は、雇用を創出し、人々を働かせ続けることです。各目標は必須であり、欲しいものではありません。私たちは、30年、40年、50年続く会社を作ろうとしています。ここでの目的は、単に正確なターゲットを設定することではなく、人々を奮い立たせるような目標を作ることです。」 ミッションタイプ2：共通の敵 共通の敵を打ち負かすことを目指すのは、特に強力でありながら創造性に欠けるミッションの形です。これは人々の競争本能に訴えかけます。特にアンダードッグである場合、共通の敵を選び出して打ち倒すことは、目的の驚異的な統一感を生むことができます。1940年のイギリスのミッション（ヒトラーを打ち負かすこと）は、素晴らしい歴史的な例です。同様のミッションはビジネスでも設定できます。ペプシのミッションの一つは「コカ・コーラを打ち負かす！」でした。ペプシの上級幹部は、このミッションの影響について次のように述べています。「私たちは、ペプシが常に二番手と見なされていた1970年代初頭から、これを達成できると信じていました。全員がその目標を持ってスタートし、それを決して見失うことはありませんでした...。それは私たちをゴリアテに対する探索・破壊ミッションに駆り立てました。」 私たちのお気に入りの例の一つは、ホンダです。ホンダは、ヤマハが世界のバイクメーカーのトップに立ったとき、「ヤマハを潰す！」というミッションで応えました。このミッションを確立した後、ホンダはヤマハを圧倒し、後にヤマハはホンダに対して「ホンダを支配すると主張したことを謝罪」しました。ナイキは、共通の敵を持つミッションで長年成功を収めています。最初は、アメリカでアディダスを打ち負かすことを目指しました。そしてそれを達成しました。その後、リーボックの予期せぬ台頭に対抗して、競争の「スニーカー戦争」でリーボックを打ち負かすというミッションを設定しました。（1988年8月19日に放送されたABCの『20/20』のインタビューで、ナイキのCEOフィル・ナイトはリーボックの社長を知っているかと尋ねられ、「はい」と答えました。インタビュアーがリーボックの社長が好きかと尋ねると、ナイトは「いいえ。彼を好きになりたくない」と答えました。ナイキの取締役の一人は、「私たちの理想的な一日は、朝起きて競争相手に石を投げることです」と述べました。）共通の敵を持つミッションは、通常、まだナンバーワンに達していない企業によって設定され、ダビデ対ゴリアテの動機付けにうまくはまります。共通の敵を持つミッションの非常に強力な効果は、壁に追い詰められた組織、つまり生存そのものが危ぶまれている組織を「私たちは勝つ」というモードに変えることができる点です。人々は「ただ生き残る」ことを好まず、「勝つ」ことを好みます。そして、共通の敵を持つミッションは、この基本的な人間の動機に訴えかけます。マイクロンテクノロジーは、素晴らしい例を提供しています。 1985年、日本の企業による製品の不当な価格での投げ売りが、小さな半導体会社を倒産寸前に追い込みました。CEOのジョセフ・パーキンソンは、外部の敵の存在を団結の力として利用し、彼が「暗黒の時代」と呼ぶ困難を乗り越えました。インタビューでパーキンソンは次のように語っています。「物事がうまくいかないとき、私は皆を励まし、会社を存続させるために努力していました。最初はあまり成果が出ませんでしたが、人々が勝つことを好むという事実に目を付けることができました。生き残るだけでは誰も満足しませんからね。そこで、私たちは逆境に立ち向かうことにしました。確かに、厳しい敵がいることは大きなアドバンテージでした。しかし、それだけではありませんでした。私たちはその敵に打ち勝つことを誓っていました。この生存モードから「我々は勝つ」というモードへのシフト—アンダードッグとして逆境を乗り越えること—は、組立ラインの作業員から副社長まで、誰もが共感できるものです。注意が必要なのは、明らかな利点がある一方で、共通の敵を持つミッションには否定的な側面もあるということです。人生のすべてを戦争に費やすのは難しいものです。敵を打ち負かしてナンバーワンになったら、どうしますか？ダビデでなくなり、ゴリアテになったときはどうなるのでしょうか？例えば、NIKEはアディダスを打ち負かした後にスランプに陥りました。そのスランプから回復したのは、リーボックが彼らを追い越し、NIKEの競争心の対象となるまでのことでした。 ミッションタイプ3：ロールモデル もう一つの有用なミッションのタイプは、企業のロールモデルです。自分が尊敬する組織を、目指すべき姿のイメージとして活用します。ロールモデルミッションは、明るい展望を持つ中小企業にとって非常に効果的です。例えば、トラメル・クローは初期の頃、「不動産業界のIBMになる」というミッションを掲げていました。ジロ・スポーツのジム・ゲンテスは、サイクリング業界においてNIKEがアスレチックシューズに対して果たしている役割を目指しています。また、ミネアポリスのノースウエスト・コーポレーションは「銀行業界のウォルマート」を目指しています。そしてウォルマートといえば、サム・ウォルトンはJ.C.ペニーをロールモデルとして利用し、ウォルマートの初期にペニーのビジネスマネジメントの七つの原則を直接コピーしました。 ミッションタイプ4：内部変革 内部変革ミッションは稀です。通常、劇的な再構築が必要な組織に最適です。例えば、アメリカ合衆国は19世紀後半に内部変革ミッションを持ち、南北戦争後に連邦を再建しました。20世紀後半のソビエト連邦の自由市場経済への移行の試みも、内部変革ミッションの社会的な例です。優れた企業の例としては、ジャック・ウェルチがゼネラル・エレクトリックで掲げた「私たちは、小さな企業のような敏感さ、スリムさ、シンプルさ、機敏さを育成することにコミットしています」という言葉があります。GEのような大企業にとって、これは確かに大きく、困難で、挑戦的な目標です。内部変革ミッションは、大きく停滞した組織に最も適している傾向があるため、私たちは… 中小企業では良い例が非常に少ないことに気づきました。未来はどれくらい先まで？私たちは、ミッションには具体的な時間枠を設けることが重要であると強調しています。ミッションは未来のどれくらい先までを見据えるべきでしょうか？6ヶ月後に達成できるものでしょうか？1年後？3年後？10年後？50年後？明確な答えはありません。あるミッションは30年かそれ以上かかることもありますし、他のものは1年以内に達成できるかもしれません。一般的な目安としては、10年から25年の範囲が良いでしょう。特に挑戦的なミッションであれば、さらに長い期間が適切かもしれません。もちろん、10年以内に達成できるミッションもあり、短い時間枠を設けることが適切で効果的な場合もあります。どのような期間のミッションを設定するにしても、それを達成した時には必ず認識し、最も重要なことは新たなミッションを設定することです。そうしないと、「到達した症候群」という非常に危険な罠にはまってしまうかもしれません。 BHAG（ビッグ・ヘアリー・オーデイシャス・ゴール）があちこちにある ジェリー・ポラスと私が、私たちの研究に基づいて組織のビジョンを開発するためのフレームワークを最初に考案したとき、フレームワークの第三部（コアバリューと目的の後）を何と呼ぶべきかを議論しました。最初は、より企業的な響きの「ミッション」という用語を選びました。しかし、ある日スタンフォードの授業でそのフレームワークを教えているときに、「BHAG」という言葉が口から出てきて、その後に「ビッグ・ヘアリー・オーデイシャス・ゴール」というフレーズが続きました。そして、BHAGが誕生しました。 2020年のジムの見解 ビジョン - 戦略 - 戦術 ビジョン 目的 戦略 戦術 コアバリュー — >» 目的 ——> 3つのBHAG 生きるための永続的な原則； 組織の根本的な理由 大きくて大胆な目標 （BHAGは「ビー・ハグ」と発音されます） その企業の性格を形作る人々の個人的なコアバリューを反映する 指針の星のように； 常に追求され、決して完全には達成されない 極めて優れた追求によって、 100%の成功の可能性はない； 能力の飛躍が必要 会社は独自で 迫力があり、 魅力的で、理解しやすい 世界で代替不可能になる 会社を導くべきである 時代を超えた理想的な時間枠： 100年 10年から25年 最初、私たち（ジェリー・ポラス、ビル・ラジア、そして私）は、BHAGを良いミッションを教えるための手段として使うことに決めました。私たちは、リーダーたちがあまりにも大きく、そして…毛むくじゃらなものを受け入れるよりも、より伝統的な用語に関与してもらう方が簡単だろうと考えました。しかし、数年後には私たちの考え方は完全に逆転しました。フレームワークを教えれば教えるほど、人々はその本質に直接触れることで、アイデアの真髄をよりよく学び、掴むことができることがわかりました。『Beyond Entrepreneurship』の初版を出版してから数年後、私はその大きさ、毛むくじゃらさ、そして大胆さを完全に受け入れていました。 ジェリー・ポラスと私が『ビルト・トゥ・ラスト』の執筆を始めた頃には、「ミッション」という言葉はほぼ完全に捨て去られ、「BHAG」という言葉に置き換えられていました。BHAGはあらゆるところで見られるようになりました。CEOだけでなく、政府のリーダーや社会的な起業家、学校の校長、スポーツコーチ、軍の将校、教会のリーダーたちもBHAGについて語るようになりました。『ニューヨーク・タイムズ』は、BHAGが「全国のコーナーオフィスを席巻している」という特集記事を掲載しました。その記事のインタビューで、記者は私を少し挑発しようとし、彼が話をした他の経営思想家たちがBHAGのアイデアを最初に紹介したと主張していると伝えました（たとえ彼らが「大きくて、毛むくじゃらで、大胆な」という言葉を避けていたとしても）し、私たちが新しいものを見つけたわけではないと言いました。「それについてどう思いますか？」と彼は挑戦してきました。「私たちの誰もがBHAGのアイデアを最初に持っていたとは主張できないと思います」と私は答えました。「それは確かに、私たちが生きるずっと前から存在していました。」 「では、誰が最初だと主張できると思いますか？」と彼はさらに追い詰めてきました。「うーん…おそらくモーセでしょう」と私は答えました。BHAGは歴史を通じて偉大なリーダーたちを鼓舞し、彼らはそれを使って進歩を促し、人々を奮い立たせてきました。「ミッション」でも「BHAG」でも、あなたに合った言葉で呼ぶことは重要ではありません。重要なのは、BHAGの基準を満たす何かにコミットすることです。以下の質問を自分自身に投げかけてみてください。 - あなたとあなたのチームはBHAGに興奮を感じていますか？ - BHAGは明確で、魅力的で、理解しやすいですか？ - BHAGは企業の目的に結びついていますか？ - BHAGは明確に目標であり、冗長で理解しにくく、複雑で、記憶しにくいミッションやビジョンの「声明」ではありませんか？ - BHAGを達成する確率は100％未満ですが、同時に完全にコミットすれば達成できると信じていますか？ - BHAGを達成したかどうかを明確に判断できますか？ 最良のBHAGは、あなたに大きな思考を促します。それは、長期的な構築と短期的な集中を両立させることを強いるものです。BHAGを達成する唯一の方法は、日々、週ごと、月ごとに、何年にもわたって、絶え間ない緊急感を持つことです。確率に逆らい、最終的にBHAGを達成するために、今日、単一の焦点で何をする必要がありますか？明日、明後日、その次の日には？もし、すべてのポケットに強力なコンピュータを入れること、マラリアを根絶すること、すべての子供にしっかりとしたK-12教育を提供すること、犯罪率を80％削減すること、テロリズムの暗い力を無力化すること、業界で最も尊敬される会社を築くこと、あるいは他の目標を達成することを目指すのであれば、BHAGを数日や数週間、数ヶ月で達成することは不可能です。最良の企業のBHAGは、達成するために10年から25年の絶え間ない集中を必要とします。BHAGに駆動される人々にとって、長期的な不快感や持続的な探求は、それ自体が一種の至福となることがあります。BHAGにコミットすると、それはあなたと共に生き続けます。 朝目を覚ますと、そこには隅に立っているBHAG（大きな目標）がいます。巨大で毛むくじゃらの足と大きく光る目を持っています。夜、寝る準備をしていると、明かりを消そうとした瞬間、再びそのBHAGが隅に立っているのが見えます。「しっかりと眠っておくべきだ」とBHAGは言っているようです。「明日、またあなたの人生を支配するから。」 「到達した」と感じる症候群に注意 ミッションを達成したときには、新しいミッションを設定する必要があることを認識することが非常に重要です。ミッションが達成されると、人々は自分自身の方向性を設定し、全体が分断される傾向があります。歴史的な例としては、第二次世界大戦におけるロシア、イギリス、アメリカの連合軍の協力が挙げられます。連合軍はヒトラーを打倒するという共通のミッションがあったため、驚くほどうまく協力できました。しかし、ヒトラーの運命が確定すると、同盟は崩壊し、世界は冷戦に突入しました。さらに、新しいミッションが必要なのは、会社が新たな挑戦に向けて活気を保つためです。個人が目標を達成した後に迷子になったり、漂流したり、目的を失ったりするのと同様に、企業も同じことが言えます。これが「到達した」と感じる症候群の意味です。スカンジナビア航空のCEOであったヤン・カルルゾンは、会社が最初のミッションを達成した後にこの教訓を痛感しました。彼は『Inc.』誌のインタビューで次のように語っています。「私たちは夢を持ち、それを非常に早く達成しました。しかし、次の長期的な目標がありませんでした。だから人々は自分自身の新しい目標を作り始めました。すべてが少し簡単すぎたのです。そして、私たちはフラストレーションを生み出しました。これは心理的なゲームです。ペギー・リーが歌う『それがすべてなの？』という曲を知っていますか？目標に到達する前に、新しい目標を用意し、それを組織に伝え始める必要があることを学びました。重要なのは目標そのものではなく、そこに到達するための闘いです。」 「到達した」と感じる症候群 会社には魅力的なミッションがある（時にはそれが非常に魅力的で明白であるため、明示的に表現されていないこともある） 結束、チームワーク、パフォーマンス、熱意 ミッションを達成するが、新しいものが設定されない（「到達した」） 大胆な新しい挑戦がない 停滞、自己満足、派閥 「何かが欠けている」と感じる 「到達した」と感じる症候群は、特に初期段階や再生中の企業において、存続が危ぶまれない地点に到達するという挑戦によって活気づけられることが多いです。このような状況では、存続自体が圧倒的な目標であるため、存続のミッションは明示的にされないことがよくあります—誰もがこれがミッションであることを知っていますが、誰もそれを言いません。これが問題です。明示的でないため、その達成が明示的に認識されません。古いミッションを置き換える新しいミッションが作られず、自己満足が生じ、派閥が蔓延します。 ケーススタディ：ストラテジックソフトウェア社 1976年に外部からのベンチャー資金なしで設立されたストラテジックソフトウェアの創業者たちは、優れたソフトウェア製品を提供し、従業員や経営者にとっての経済的安定、そして刺激的な職場環境を築くことに専念しました。最初の7年間、従業員と管理者は狭いキュービクルで12時間働きました。「私たちは世界と戦っていた」と創業者の一人は説明しました。「素晴らしいチームでした。」徐々に、年々会社は財務的成功を収め（年間収益2500万ドルで健全な利益率を達成）、安定した顧客基盤を築きました。1983年には、現代的な彫刻や手入れの行き届いた緑の芝生、水の池、厚いカーペット、手作りのチェリーウッドの家具、専用駐車場を備えた名門オフィスビルに移転しました。しかし、その後、全てが崩れてしまいました。ある創業者は次のように述べました。「かつては素晴らしい団結感があったのに、それが激しい派閥争いに変わり、チームスピリットを失ってしまいました。人々は9時から5時まで働くようになり、さらに悪いことに、9時から5時の態度を身につけてしまいました。周りを見渡すと、成功が無気力をもたらしていることに気づきました。私たちはかつての闘志を失ってしまったのです。」そこからは全てが下降線をたどりました。もちろん、組織は最初の大きな使命（生存がもはや問題でない状態に達すること）を果たしてしまったのです。もう何のために働くのかが分からなくなってしまったのです。組織は目的地に到達しましたが、リーダーたちは新しい使命を創造するべきでしたが、それをしませんでした。その結果、組織は停滞し、最終的には売却されることになりました。 新しい施設の潜在的な影響 上記のケーススタディでは、新しいビルについて具体的なポイントを挙げました。施設はあまり重要なトピックに思えないかもしれませんが、実際には重要です。私たちは、上記のような企業が美しい新しいビルやオフィスに移転した直後に困難に直面するのをいくつか見てきました。新しいオフィス自体が悪いわけではありません。しかし、それは次のような信号を送ります。「私たちは成功した。私たちはやり遂げた。」経験豊富なターンアラウンドアーティストであるグレッグ・ハドリーは、彼が引き継いだ会社における新しいビルの心理的影響を次のように説明しました。「それはタージ・マハルのようでした。人々は周りを見回し、『見てください、私たちは素晴らしい。すでに成功しているに違いない』と言いました。そして、彼らはビジネスよりもゴルフにもっと注意を払うようになりました。」数千万ドルの資本を使い果たしてスタートアップから破産に至ったガビランコンピュータ会社は、素晴らしい企業オフィスを持っていました。ある従業員はこう語りました。「私はすでにFORTUNE 500で働いているように感じました。それは本当の緊迫感を薄めました。そして、他のスタートアップと比べると、全然楽しくありませんでした。」私たちは、あなたが働くための素敵な場所を持つべきではないと言いたいわけではありません。もちろんそうではありませんが、美しい新しい建物が、ある閾値を越えたこと、成功を収めたこと、使命を完了したことを象徴していることを認識しておくべきです。 このすべてのポイントは、あなたの会社がその生涯の中で多くのゴールを達成することになり、それに伴ってさまざまな象徴（上場、新しい建物、業界賞など）が現れるということです。あなたの仕事は、これらの象徴が魅力的な使命に向けた継続的な努力につながるようにすることです。山の頂上に達したら、次の山を探し始めましょう。新しい使命を設定してください。ただそこに座っているだけでは、冷えてしまい、衰退してしまいます。 まとめると、私たちは良いビジョンの基本的な三要素、すなわちコアバリューと信念、目的、使命について説明しました。ビジョンをさらに具体的に示すために、これらの要素がどのように組み合わさるかの例として、Giro Sport Design（小さな会社）とMerck（大きな会社）の二つの例を挙げます。 【ビジョンの例：Giro Sport Design】 Giroの基本的で不変のバリューと信念は次の通りです： - **優れた製品**：私たちが導入するすべての製品は、市場に対する独自の貢献でなければなりません。単に利益を得るためだけに導入されるものではありません。それは革新的で高品質であり、そのカテゴリーで疑いなく最高である必要があります。 - **優れた顧客サービス**：私たちのサービス基準は、製品基準と同様に厳格です。私たちは顧客を親友のように扱うべきです。 - **黄金律**：私たちは、取引先を自分が扱われたいように扱うべきです。 - **チームワーク**：個人は不可欠であってはなりません。「私」ではなく「私たち」を考えましょう。 - **最善の努力**：各人は、自分が取り組む各タスクにおいて最善を尽くすべきです。B+ではなくAを目指しましょう。 - **細部への配慮**：小さなことが重要です。神は細部に宿ります。 - **誠実さ**：私たちは正直です。約束を守ります。一貫性があり、公正です。 Giroは、革新的で高品質な製品を通じて人々の生活をより良くするために存在します。 **使命（1990年設定）**：Giroの使命は、素晴らしい会社になることです。私たちは、2000年までに世界中の自転車業界で最も尊敬され、称賛される会社を目指しています。 【ビジョンの例：Merck】 私たちは、患者にサービスを提供する能力を何よりも重視しています。私たちは、最高の倫理基準と誠実さにコミットしています。私たちは顧客、従業員、そして私たちがサービスを提供する社会に対して責任があります。顧客、サプライヤー、政府、一般市民など、すべての社会のセグメントとの相互作用は、私たちが主張する高い基準を反映しなければなりません。私たちは、人類のニーズに科学を結びつける研究にコミットしています。私たちの会社の未来は、従業員の知識、想像力、スキル、チームワーク、誠実さにかかっているため、これらの資質を最も重視しています。私たちは利益を期待しますが、それは人類に利益をもたらす仕事からの利益です。私たちは人間の生命を守り、改善するビジネスに従事しています。私たちの行動は、これを達成する上での成功によって測定されなければなりません。 **使命（1979年設定）**：1980年代において、Merckを世界的に卓越した製薬会社として確立すること。 **書き留めること**：ビジョンを紙に書き留めることは良い習慣です。書き出すことで、あなたが正確に何をしようとしているのかを厳密に考えることが強制されます。 さらに重要なのは、これは組織のビジョンを一人のリーダーのビジョンではなく、組織全体のものにするための重要なステップであるということです。アメリカンフォトグループのスティーブ・ボスティックは、Inc.誌のインタビューで次のように述べています。「あなたのビジョンを紙に書き出す必要があります。それが鍵です。人々がビジョンを見なければ、あるいはビジョンが一時的なものであれば、彼らがそのビジョンに共感することはできません。一人の人間が運営する会社が達成できることには限界があります。」ボスティックの見解は彼だけのものではありません。R.W.ジョンソンは、ジョンソン・エンド・ジョンソンの信条を未来のリーダーたちのために体系化しました。トム・ワトソンはIBMの基本原則をまとめた『A Business and Its Beliefs』を書きました。マーヴィン・ブラウアーは『Perspective on McKinsey』という本でマッキンゼーのビジョンについて述べています。ギロのビル・ハンネマンは、ギロのビジョンの文書を常に手元に置いています。私たちは、実際にその原則を石に刻んだ会社（スチュー・レオナルズ・デイリー）も知っています。 柔軟性についてはどうでしょうか？時代に合わせて変化する柔軟性を維持したいと思いませんか？この「永続的な原則」や「100年の目的」という哲学は本当に意味があるのでしょうか？原則を石に刻むことは少し制限的ではないでしょうか？変化は良いことだと私たちも同意します。問題は、何が変わるべきで、何を大切にすべきかということです。その答えは、価値観から戦術への階層に部分的にあります。 コアバリューと信念：ほとんど変わることはありません。 目的：100年間持続すべきです。 ミッション：一つのミッションが完了し、新しいミッションが必要になるときに変わります（通常は10年から25年ごと）。 戦略：毎年見直し、新しいミッションごとに完全に再構築します。 戦術：変化する条件に応じて常に流動的です。 鮮やかで魅力的な説明：言葉で絵を描く ビジョンを生き生きとした、魅力的で具体的な言葉で伝えることが不可欠です。感情を引き起こし、興奮を生む言葉で表現することです。これは、ビジョンを言葉から絵に翻訳し、人々が頭の中に持ち歩けるイメージを作り出すことだと考えてください。私たちはこれを「言葉で絵を描く」と呼んでいます。 「2000年までに素晴らしい会社になる」というようなミッションがある場合、それが何を意味するのかを鮮やかに描写し、「私たちのミッションはその絵を実現することです」と言う必要があります。 具体的で鮮やかなイメージを使いましょう。ジム・ジェンテスがギロの目標を「素晴らしい会社になる」と表現する様子を見てみましょう。 「世界最高のライダーたちが、世界クラスの競技で私たちの製品を使用します。ツール・ド・フランス、世界選手権、オリンピック金メダルの勝者たちがギロのヘルメットを着用して勝利します。私たちは『あなたのヘルメットが私の命を救ってくれた。ビジネスを続けてくれてありがとう』というお客様からの自発的な電話や手紙を受け取ります。私たちの従業員は、ここが彼らが今まで働いた中で最高の場所だと感じるでしょう。サイクリング業界でトップの会社を挙げるように人々に尋ねると、大多数がギロと答えるでしょう。」 ヘンリー・フォードが「自動車を民主化する」という使命を伝えるために、言葉でどのように絵を描いたかを紹介します。 「私は大衆のために自動車を作ります。それは非常に安価で、良い給料を得ている人なら誰でも所有できるようになり、家族と共に神の偉大な大自然の中で何時間もの楽しみを享受できるようになるでしょう。馬は私たちの道路から姿を消し、自動車は当たり前の存在となるでしょう。」具体的な表現に注目してください。「家族と共に神の偉大な大自然の中で何時間もの楽しみを享受する」と「馬は私たちの道路から姿を消す」という部分です。これが「言葉で絵を描く」ということの意味です。 私たちが言葉で絵を描く力の素晴らしさを示すお気に入りの例の一つは、世界が知る最も優れたビジョンの伝達者の一人、チャーチルからのものです。 「ヒトラーは、この島で私たちを打ち破るか、さもなくば戦争に負けることになることを知っています。もし私たちが彼に立ち向かうことができれば、全ヨーロッパは自由になり、世界の生活は広々とした日差しの降り注ぐ高地へと進むことができるでしょう。しかし、もし私たちが失敗すれば、アメリカを含む全世界が、ひょっとしたらより陰惨で、より長引く新たな暗黒時代の奈落に沈むことになるのです。だからこそ、私たちは自分たちの義務に備え、英国帝国とそのコモンウェルスが千年続くならば、人々はこう言うでしょう。「これが彼らの最も素晴らしい時代だった」と。」 「でも、それはチャーチルのことだ」とあなたは言うかもしれません。「私はチャーチルではないし、彼のようにコミュニケーションを取ることはできない。そもそも、ヒトラーのような敵がいれば、チャーチルのようにコミュニケーションを取るのは簡単だが、私たちにはそんな敵はいないし、今後も現れないだろう。」確かに、その通りです。私たちの中でチャーチルのようにコミュニケーションを取れる人は少ないですが、私たちはチャーチルやフォード、他の人々から学ぶことができます。チャーチルは生まれつき雄弁だったわけではありません。彼の言葉は自然に流れたわけではなく、彼はそれに取り組みました。彼はスピーチや著作に何時間もかけて、ミケランジェロがダビデ像やピエタに注いだような注意を払って各フレーズを形作りました。彼は細部に気を配り、「広々とした日差しの降り注ぐ高地」や「新たな暗黒時代の奈落」のような具体的で鮮やかなイメージを人々の心に残るようにしました。私たちの中でチャーチルのように雄弁であることを望む人は少ないですが、それでも彼をビジョンを伝えるためのロールモデルとして活用することはできます。 すべてをまとめると、DPR建設とその「偉大さのための憲法会議」についてです。私が最初に気づいたのは、粗い手と握手の際の力強い握りで、日焼けした肌がかなり intimidating な前腕の筋肉に引き締まっていることでした。私はDPR建設の創業者たちと昼食を共にしており、会社設立から約1年が経過していました。彼らは建設業者であり、頑固で無愛想な人々でした。 数週間前、DPRのチームメンバー二人がスタンフォード大学で行われた講義シリーズに参加しました。そこで教員たちは現在の研究を共有し、私は『Beyond Entrepreneurship』の初版に掲載されたビジョンフレームワークのプレ出版版を発表する特権を得ました。セッションの後、DPRのピーター・サルヴァティが電話をかけてきて、「私たちと会っていただけませんか？素晴らしい会社を作るためのあなたの取り組みについてお話ししたいのです」と言いました。ダグ・ウッズ、ピーター・ノスラー、ロン・ダビドウスキーがDPRを設立したとき、彼らは伝統的な建設業界に挑戦したいと考えていました。彼らは、いくつかの企業が従っている階層的で短期的な慣行に憤慨し、以前の雇用主から独立を宣言しました。設立から約1年後、会社は20人にも満たず、プロジェクトもわずかでした。「まず最初に、あなたたちのコアバリューを明確にする必要があります」と私はランチの会話に入って言いました。沈黙が続きました。そこで私は続けました。「次に、数十年、あるいは数世代にわたってあなたたちを導く目的を明確にする必要があります。それはまるで地平線に輝く星のようなものです。」再び沈黙が続きました。深呼吸をしてから、「そして、あなたたちは大きくて恐ろしい目標、登るのがほぼ恐ろしいほどの山を持つ必要があります」と言いました。ついにウッズが口を開きました。「VALUES？」彼は一瞬間を置きました。「PURPOSE？」再び間を置きました。「それが会社を作るという現実と何の関係があるのですか？」彼のメッセージは明確でした：私たちは実践的な人々であり、哲学者ではない。私たちは物を作る。現実に取り組んでいるのであって、学問的な理論ではない。あなたは一体何を言っているのか？私は反論することで失うものはないと思い、「あなたたちがやろうとしていることをアメリカ合衆国の建国に例えてみてください。あなたたち、創業チームは、ジェファーソン、フランクリン、アダムズ、ワシントン、マディソンのような存在です。独立宣言と憲法がなければ、アメリカ合衆国はどうなっていたでしょうか？創設者たちはただ独立の戦争に勝ちたいだけではありませんでした。彼らは理想のセットを体現することを目指す、永続的な偉大な国を築きたいと考えていました。そして、リンカーンがゲティスバーグ演説で戻ったのはその理想であり、キングが後に『I Have a Dream』の演説で引用したのもその理想です。」ウッズの態度は和らぎました。彼は勝ちたいと思っていましたが、単に経済的な勝利だけではありませんでした。彼と同僚たちは、建設会社が何であるかを実際に証明し、より啓発された会社を築き、市場で勝利できることを示したいと考えていました。そこで、創業チームは「憲法制定会議」のようなものを開催することを決定し、約20人のDPRのメンバーをトーマス・フォガティ・ワイナリーに集めました。そこはスカイライン・ブールバードの高台にあり、シリコンバレーとサンフランシスコ湾を見渡すことができます。彼らは『Beyond Entrepreneurship』の初版のビジョン章にあるビジョンフレームワークを使い、戦略ではなく、より大きな問いに取り組みました。「私たちはなぜ存在するのか？私たちは何を代表したいのか？私たちは何を達成したいのか？」DPRの目的についての議論が重要な転機を迎えました。 「世界を変える」や「私たちの行動で人々の生活を向上させる」といった感情は、どうもしっくりこないし、適切にも思えなかった。ついに、創業者の一人がシンプルに言った。「私たちはビルダーです。それは単に私たちの仕事ではなく、私たちの存在そのものです。この考えを私たちの目的に反映させる必要があります。」すると誰かが尋ねた。「つまり、私たちの目的は物を作ることですか？それだけですか？」 「まあ…そうですね。物を作ることはかなり正確です。」 「でも、どうもそれだけでは足りない気がします。それが私たちを特別な存在にするとは思えません。」こうして対話は続いた。そして、ついに「素晴らしいものを作る」というフレーズが飛び出した。「それだ！私たちはただ作るために存在するのではなく、素晴らしいものを作るために存在する—素晴らしい建物、素晴らしい文化、素晴らしいクライアントとの関係、素晴らしい協力的なチーム、そしてそれがすべて合わさって素晴らしい会社を築くことになる。」こうして、彼らは自分たちの目的を見つけた。「私たちは素晴らしいものを作るために存在する。」DPRの創業チームは、「憲法制定会議」から明確に構築されたビジョンを持ち帰った。それは『Beyond Entrepreneurship』のビジョン章に基づくものであった。目的に加えて、彼らは四つの永続的なコアバリューを明確にし（次のページ参照）、2000年までに真に素晴らしい建設会社になるという大胆な目標を設定した。それは、12の具体的なイメージから成る鮮やかな説明によって具現化された。具体的には、以下のようなものであった：私たちは、同規模のゼネコンとして常に最低の安全係数を達成している。業界誌で認められた大規模プロジェクトを建設した。パイロットプラントプロジェクトの後、競争なしで大規模な製造施設を建設するために招待される。東海岸の友人たちがDPRの素晴らしさを耳にしたと言う。家族が私たちが素晴らしい会社で働いていると言う。私たちが興味を示したすべてのプロジェクトでショートリストに載る。5年連続で、過去のクライアントから再度依頼される機会を逃さなかった。ビジネスの信頼できる権威に素晴らしい会社の例として取り上げられる。顧客や下請け業者からDPRとその努力を称賛する手紙を受け取る。上級の見積もり担当者やプロジェクトマネージャーのポジションにマイノリティや女性がいる。全国誌がDPRとその成功について好意的な記事を書いている。私たちは大規模プロジェクトのために定期的に自発的な紹介を受ける。共同創業者のダグ・ウッズは、若い小さな会社にとってその目標がどれほど大きなものであったかをこう表現した。「2000年までに真に素晴らしい建設会社になりたいと言うのは、3歳の子供が10歳までに大学を卒業したいと言うようなものです。」DPRは実際に真に素晴らしい建設会社となり、1998年には10億ドルの収益を達成し、その勢いは止まることがなかった。2015年、DPRは25周年を迎え、30億ドルの収益、全国に20のオフィス、3000人の従業員を抱えていた。 それは、ピクサーからジェネンテック、UCバークレーからMDアンダーソンがんセンターに至るまで、地球上で最も目の肥えたクリエイティブな企業のいくつかをクライアントに変えました。その過程で、彼らは大胆な目標をさらに高く設定し、新たな使命を掲げました。それは、2030年までにあらゆる業種の中で最も称賛される企業の一つになることです。25周年の集まりで、私は次世代の情熱的な頑固者たちに出会いました。彼らは創業時代の株式を買い取り、計画的な継承を通じて起業家としてのオーナーとなる若いリーダーたちです。彼らは素晴らしいものを築くことに対する同じ情熱を示しました。その全体的な態度は、常に前進し続けるという精神を伝えていました。2年後、DPRは45億ドル以上の収益を達成し、さらに成長を続けました。2020年にこれらの言葉をまとめるにあたり、DPRは創業から30年の成果を祝おうとしています。30年の成功は素晴らしいスタートですが、あくまで始まりに過ぎません。偉大なものを築くという意欲は決して終わることがありません。 DPRの建設に関するビジョンの例： 誠実さ。私たちは、最高の誠実さと公正さをもってすべてのビジネスを行い、信頼される存在であることを目指します。 楽しさ。私たちは、仕事は楽しく、内面的に満足できるものであるべきだと信じています。楽しんでいないのであれば、何かが間違っています。 独自性。私たちは、他のすべての建設会社とは異なり、より進歩的である必要があります。私たちは何かを代表しています。 常に前進。私たちは、自発的な変化、改善、学び、そして基準の向上を信じています。私たちは偉大なものを築くために存在しています。 最初の使命（大きな大胆な目標）：2000年までに真に偉大な建設会社になること。 次の使命（大きな大胆な目標）：DPRは最初の大胆な使命を達成し、新たな使命を設定しました。それは、2030年までにあらゆる業種の中で最も称賛される企業の一つになることです。 明確で共有されたビジョン： 効果的であるためには、ビジョンは2つの重要な基準を満たさなければなりません。それは、明確で（よく理解されている）あり、組織のすべての重要な人々によって共有されていることです。ここで厄介な質問が浮かびます。ビジョンは上から（創業者やCEOなどから）指示されるべきか、それともグループプロセスから導き出されるべきか？上から指示されたビジョンの欠点は、通常は明確であるものの、広く共有されない可能性があることです。一方、グループプロセスによって発展したビジョンは、しばしばインスピレーションに欠ける「キャメル」—つまり「委員会によるビジョン」となり、明確さや活気を欠くことがあります。各企業は、自らの規範やスタイルの文脈の中で、自らの結論に達する必要があります。このジレンマに対する普遍的に正しい答えは存在しません。私たちは、明確で共有されたビジョンが完全にグループプロセスによって設定される状況を目にしてきました。グループプロセスが機能するかどうかに懐疑的な人々には、アメリカ合衆国の建国を再度指摘します。確かに強力なリーダー（ワシントン、ジェファーソン、マディソン、アダムズ）が存在しましたが、国のビジョンは完全にグループプロセスによって設定されました。 実際、ジョージ・ワシントンは憲法制定会議の間、ほとんど言葉を発しませんでした。一方で、ビジョンが一人の個人から生まれるケースもあります。ウォルマートのサム・ウォルトンやフォードのヘンリー・フォードがその例です。では、グループプロセスと個人の推進力のどちらが優れているのでしょうか？どちらでもありません。それは状況やあなた自身のスタイルによります。重要なのは、会社のために明確で共有されたビジョンを生み出し、そのビジョンを力強く追求することに対するコミットメントを確保することです。これを実現すれば、あなたはリーダーとして機能することができるのです。 カリスマ的なビジョナリーだけのためではない ビジョンを設定するには、ほとんど神秘的または超人的なカリスマ的なビジョナリーの資質が必要だという神話を払拭したいと思います。この神話を信じるなら、すべての組織にはチャーチル、ケネディ、マーティン・ルーサー・キング・ジュニアのようなCEOが必要になります。実際、多くのマネージャーは「ビジョンは自分には関係ない。自分は典型的なビジョナリーの型にはまらない」と考えがちです。しかし、あなたのスタイルや個人的な魅力に関係なく、ビジョンはあなたのためのものです。カリスマがビジョンを設定する上での役割は過大評価されています。自社に素晴らしいビジョンを植え付けた人々の中には、カリスマ性で圧倒するような人は少なくありません。NIKEのフィル・ナイト、パタゴニアのクリスティン・マクディビット、ジロのビル・ハンネマン、MIPSのボブ・ミラー、HPのビル・ヒューレット、ディズニーのフランク・ウェルズ、さらにはエイブラハム・リンカーンやハリー・トルーマンも、カリスマ的なビジョナリーの典型には当てはまりません。あなたは、自らをビジョナリーと呼ぶ特別なグループの一員である必要はありません。あなたはただ自分自身でいることができます。テッド・ターナーが言ったように、「人々は自分をビジョナリーとは呼ばない。人々はビジョナリーと呼ばれるのだ。私がいるのはテッド・ターナーだけだ。」あなたの課題は、ビジョンを持つカリスマ的な個人になることではなく、ビジョンを持つ組織を築くことです。個人は死にますが、偉大な企業は何世代にもわたって生き続けることができます。 第5章 運は粘り強い者に味方する あなたは底辺から始まります。そして、前方に登れない障害物が見えていても、あなたは進み続けます。障害物に触れることができるまで、進み続けます。そして、ほとんどの場合、その近くまで行くと、突破口が見つかります。もし、鼻をその障害物に押し付ける前に引き返すなら、それは諦めていることになります。トム・フロスト 2007年5月15日、トミー・コールドウェルと私はヨセミテバレーのエル・キャピタンの側面にある ledge に座っていました。私たちはトレーニングの日で、コールドウェルが私に、クラシックなノーズルートを通って3000フィートの垂直の壁を一日で登る冒険を指導していました。これは、私が50歳になることを祝うための個人的なBHAG（大きな目標）です。「質問があります」とコールドウェルが言いました。「BHAGは達成可能でなければならないのでしょうか？」 「どうしてそんなことを聞くの？」 「実は、登るアイデアがあるのですが、それが可能かどうかわからないのです。」私たちが座っていた場所からは、朝の光の最初の光を受けるため「ドーンウォール」と呼ばれる滑らかな部分の崖が見えました。 コールドウェルはしばらくそこに座り、日差しに輝くドーンウォールを見つめていた。まるでエルキャピタン自身が静かに見守り、耳を傾けているかのように感じられた。彼は続けて言った。「可能かもしれないが、私がやるべきことではないかもしれない。未来の世代が待たなければならないことかもしれない。」私は言った。「トミー、もし確実に達成できるとわかっているなら、それはBHAG（大きな野心的目標）ではない。」実際、コールドウェルは自らのBHAGにコミットした。それはドーンウォールを「フリークライミング」することであり、もし成功すれば、歴史上最も難しいビッグウォールのフリークライミングとなるだろう。（「フリークライミング」とは、自分の力だけで崖を登ることで、指先でしがみつきながら登ることを意味する。ロープは落下を受け止めるためだけに使い、登るためには使わない。）ドーンウォールの垂直の地形には、ダイムの縁よりも薄いほど小さなホールドがあり、昼間のまぶしさの中では見えにくいが、夜にヘッドランプを使うと少しコントラストがついて見えやすい。次の7年間、コールドウェルはドーンウォールの登攀に苦しんだ。彼は毎シーズンの大半を、まるで奇妙なヒエログリフのコードのように、壁に散らばる微小なホールドのシーケンスをマスターしようと試みることに費やした。彼の指が鋭いエッジから滑り落ち、足が垂直の花崗岩にしっかりとつかまることができないたびに、彼は20フィート、40フィート、さらには50フィートの落下を繰り返し、地面から100階以上の空中に飛び出し、ロープがピンと張るとともに「うんふっ」という音を立てて壁に叩きつけられた。しかし、試みを重ねるごとにコールドウェルは強くなっていった。彼は革新を続け、ある靴の会社と協力してまったく新しいクライミングシューズを発明した。それでも、彼は壁の中央にある最も難しいセクションに阻まれ、挫折に苦しんだ。ある年、彼は崖の頂上から巨大な氷のシートが落ちてくるのを見て退却した。それは窓ガラスのように空中を舞い降り、彼の周りで粉々に砕け散った。別の登攀では、パートナーのケビン・ホルゲソンがホールド間の8フィートの横跳びを試みて足首を捻挫し、シーズンを終えることになった。2013年には、壁のフックが外れ、200フィートの落下で全ての装備が地面に向かって落下し、コールドウェルのハーネスに引っかかり、肋骨と胸骨の間にコストコンドリティス（胸の痛みを伴う状態）を引き起こした。さらに、彼は数年前のテーブルソーの事故で失った左手の人差し指なしでホールドを乗り越える方法を見つけなければならなかった。すべての挫折や不運にもかかわらず、彼はあきらめなかった。他のクライマーたちが成功で認知される中、コールドウェルはドーンウォールで苦しんでいた。中には、彼が29歳から36歳までのクライミング人生の最良の年を、空想的な探求に浪費しているのではないかと疑問を持つ人もいた。2012年の秋、私はコールドウェルをアメリカ陸軍士官学校のリーダーシップセミナーに特別ゲストとして招待した。 コールドウェルはダウンウォールでの5シーズン目に向けて準備を進めている最中でした。ウエストポイントに向かう途中、私は思わず尋ねました。「トミー、どうしてそんなにこのクライミングに挑み続けるの？クライマーとして多くの成功を収めているのに、このクライミングは失敗ばかりをもたらしているように見える。どうして戻ってくるの？」彼はこう答えました。「戻る理由は、このクライミングが僕を成長させ、強くしてくれるからだ。失敗しているわけじゃない、成長しているんだ。」私たちは失敗についての考え方について長い会話を交わし、成功の裏側には失敗ではなく成長があるという考えに至りました。「多くの人に見られるのは、成功に集中しすぎて、失敗を通じて成長する機会を自ら作らないことだ」と彼は続けました。「でも、本当に自分の限界を見つけるためには、累積的な失敗の旅に出なければならない。そして、いつかその旅の終わりにたどり着くことを願う。たとえダウンウォールをフリークライミングで成功できなくても、それによって僕はずっと強く、ずっと良くなり、他のほとんどのクライミングが相対的に簡単に感じられるようになるだろう。」 2年後、世界の多くがニュースメディアによって「世紀のクライミング」と呼ばれる出来事に魅了されている中、コールドウェルとホルゲソンは2014年12月末から2015年1月中旬までの19日間、ダウンウォールに挑みました。そして、彼らは驚くべき幸運に恵まれました。ほぼ完璧な涼しく晴れた日々が続き、クライミングに最適な条件が整ったのです。エルキャピタンの頂上は太陽の光で乾き、恐ろしいギロチンのような氷のシートが彼らに襲いかかるリスクが徐々に消えていきました。通常、1月のエルキャピタンの頂上にはたくさんの雪がありますが、2015年の1月の最初の2週間には雪はありませんでした。天候は非常に乾燥して晴れたままで、コールドウェルはホルゲソンが最も難しい中間のピッチを完了するのに苦労している間、壁の上で余分な日数を待つことができました。彼らは2015年1月14日の午後3時過ぎに頂上に到達しました。これは、コールドウェルが2007年にダウンウォールのBHAGが達成可能かどうかを考えた日から2801日後のことです。 もしコールドウェルが、すべての要素がちょうど良いタイミングで揃う幸運に恵まれなかったら、19日間ほとんど悪運がなかったことがなければ、彼は今もクライミングを完了できずに苦しんでいたかもしれません。また、ニューヨークタイムズのピューリッツァー賞受賞ジャーナリストが、偶然にもロッククライマーである出版社の目に留まり、素晴らしい物語が生まれると感じなければ、コールドウェルの人生の軌道は異なっていたかもしれません。そして、彼のパートナーであるホルゲソンが最初に中間のピッチで苦労し、世界中で注目を集める劇的な展開を生み出し、その後成功しなければ、彼らの最終的な成功は物語を追いかける人々をはるかに少なくしたことでしょう。 カルドウェルとホルヘソンがついに成功を収めたとき、バラク・オバマ大統領までもが彼らを祝福するツイートをし、ヨセミテの絵の前に立つ自分の写真を送ってきました。しかし、同時に言えるのは、もしカルドウェルが諦めてしまっていたら、彼はこの幸運を受け取ることができなかったということです。ダウンウォールの頂上に立ち、勝利のポーズを取った彼を見て、私は「トミー・カルドウェル、スティーブ・ジョブズに会う」と思いました。この二人は私の人生に深く影響を与え、それぞれの人生から得た教訓は、私にとって「運は粘り強い者に味方する」ということです。 私は1980年代後半、スタンフォード大学ビジネススクールで授業を教えていたときにジョブズに初めて会いました。キャリアの初期で、学生にとって価値のある授業を提供するために助けが必要だと感じていました。そこで、突然電話をかけてジョブズにお願いしました。「小さなベンチャーを大企業に育てる授業を教えているのですが、学生のために一緒に教えていただけませんか？」ジョブズは快く承諾し、指定された日に彼は階段状の教室の中央に飛び込んできて、学生たちの前のテーブルにあぐらをかいて座り、「さて、何について話しましょうか？」と言いました。それから、私たちは人生、リーダーシップ、企業の構築、技術、未来についてほぼ2時間のセミナーを行いました。彼は自分の仕事に対する情熱、創造に対する情熱、そして何百万ものクリエイティブな人々の手にコンピュータを渡すことで世界が変わるというアイデアに対する情熱を持っていました。 セッションの途中で、彼は冗談めかして「まあ、前の会社を追い出されたんだ」と言いました。数年前、ジョブズは激しい取締役会の争いでアップルの支配権を失い、彼の「荒野の年」の真っ只中に私は彼に連絡を取ったのです。その頃、彼を見限り、陰で笑っている人々もいました。彼の妹は後に、彼の追悼の際にシンプルなエピソードを語り、それはニューヨーク・タイムズに掲載されました。500人のシリコンバレーのリーダーがアメリカ合衆国大統領との夕食会に集まったとき、ジョブズは招待すらされませんでした。彼はアップルの株を現金化して得た何百万ドルを持って、悠々自適な生活を送り、不公平だと愚痴を言うこともできたでしょう。しかし、彼はそうしませんでした。彼がアップルの後に始めた新しい会社、ネクストは「次のビッグ・シング」にはなりませんでした。それでも彼は立ち上がり、働き続けました—日々、週々、月々、年々、誰も彼に注目しない中で、彼の宿敵ビル・ゲイツが世界を変える主要なビジョナリーとして脚光を浴びている間も。すると、1997年、運が舞い込んできました。第2章で触れたように、ジョブズの愛するアップルは非常に厳しい状況にあり、存亡の危機に直面していました。アップルは複数の企業と買収交渉を行いましたが、どの提案とも合意に至ることができませんでした。 アップルは新しいオペレーティングシステムを切実に必要としており、ちょうどその時、NeXTがアップルに必要なタイプのオペレーティングシステムを持っていました。そこで、ジョブズは再びチャンスを得て、オペレーティングシステムと共に自らをアップルに戻しました。もしいくつかの幸運な出来事がなければ、iPodもiPhoneもiPadも、アップルストアも、そしてスティーブ・ジョブズが世界的なアイコンとして君臨することもなかったでしょう。1990年から1997年の間にアップルが驚異的な利益成長を遂げていたら、ジョブズが戻る機会はなかったでしょう。また、アップルが他の会社に売却されていたら、再活性化するアップルは存在しなかったでしょう。さらに、アップルがNeXTが開発したタイプのオペレーティングシステムを必要としていなかったら、ジョブズの華々しい復帰につながる交渉もなかったでしょう。では、ジョブズの物語は単なる幸運の物語なのでしょうか？アップルの成長が（悪から）良く、そして偉大なケースとして語られるのは、主に幸運の物語なのでしょうか？そして、もっと一般的な質問、「成功のどれくらいが運によって説明されるのか？」についてはどうでしょうか。一部の学者や人気作家は、極端な成功はスキルや原則への厳格な遵守よりも、運や幸運な状況によってよりよく説明されると主張しています。実際、スタジアムにいる人々にコインを7回投げさせれば、何人かは単なる偶然で7回連続で表が出るでしょう。この議論は挑発的ですが、持続可能な偉大な会社を立ち上げ、成長させることに関しては、彼らは単に間違っています。『Great by Choice』で、モーテン・ハンセンと私は20世紀後半の最も成功した起業家や企業家を研究しました。分析の一環として、私たちは「運」という変数を定義し、定量化し、研究しました。「運の出来事」を以下の3つの基準を満たすものとして定義しました。第一に、それを引き起こしたのはあなたではないこと、第二に、それには良いか悪いかの重要な結果があること、第三に、それには驚きの要素があり、出来事が起こる前には予測できない側面があることです。この定義を用いると、これらの企業の歴史には多くの運があったことが示されました。しかし、ここが重要なポイントです。私たちは、比較対象として研究したコントロールセットにも同様の量の運があったことを発見しました！成功した企業は、一般的に良い運を多く得たり、悪い運を少なくしたり、運のスパイクが大きかったり、タイミングが良かったりするわけではありませんでした。むしろ、彼らが達成したのは、運に対するリターンが高いことでした。ハンセンと私は、運を得るかどうかの問題ではなく、得た運をどう活用するかが重要な問いであることを学びました。私は、偉大なリーダーシップの約50％は予期しない出来事にどう対処するかにかかっていると信じるようになりました。実際、証拠は悪運や初期の挫折を克服することが、持続可能な偉大な会社を築く可能性を高めることを示唆しています。私の研究メンターであるジェリー・ポラスと共に、私たちは研究を進めました。 18の企業がスタートアップからアイコニックな存在へと成長し、私たちが「ビジョナリーカンパニー」と呼ぶものになりました。これらの企業は数十年にわたり存続し、私たちの生活する世界に消えない足跡を残しました。驚くべきことに、私たちはこれらの企業が、より平凡な企業と比べて、初めから大ヒットを収める可能性が低いことを発見しました。実際、ビジョナリーカンパニーは、初期の失敗や挫折を乗り越える必要があることが多く、これらの経験が彼らの組織的な特性を形成し、長期的に本当に卓越した存在にする助けとなったのです。考えてみれば、これは理にかなっています。もし初期にあまりにも良い運に恵まれると、「素晴らしいアイデア」で市場にうまく乗ることができてしまうと、怠惰や傲慢になってしまう可能性があります。しかし、初期に失敗や不運を乗り越え、それらの経験から知恵を得ることができれば、持続的な成功に必要な能力を発展させる可能性が高くなります。長期的には、早い段階で失敗を経験し、体系的に革新する方法を学ぶ方が、単に一度の大ヒットを持つよりも良いのです。人生を一度の大勝負を探すものと見ることもできますし、一連のうまくプレイされた手札として見ることもできます。もし人生が一つの手札にかかっていると信じるなら、簡単に負けてしまうでしょう。しかし、人生を一連の手札として捉え、それぞれの手を最善を尽くしてプレイすれば、大きな複利効果が得られます。不運はあなたを打ちのめすことがありますが、幸運はあなたを偉大にすることはありません。致命的な不運に見舞われてゲームが終わらない限り、重要なのは長期的に各手をどれだけうまくプレイするかです。あなたはこの手をどうプレイし、次の手をどうプレイし、配られたすべての手をどうプレイしますか？ 1985年にアップルを追い出された後、ジョブズが「まあ、ひどい運に見舞われた。ゲームオーバーだ」と言っていたらどうなっていたでしょうか。もし彼が仕事への情熱を失い、苦痛を恨みに変えてしまったら？私は以前、ジョブズをビジネスのベートーヴェンだと思っていました。独特の創造的天才で、マッキントッシュを彼の第三交響曲、iPodを彼の第七、iPhone/iPadを彼の第九とするような作品を持つ人物です。しかし、私の見方は変わりました。彼をビジネスのウィンストン・チャーチルとして見るようになったのです。彼は「決して屈しない、決して、決して、決して、決して」というシンプルなマントラを体現した、非常にレジリエントな魂です。1930年代、多くの人々はチャーチルをロマンチックな時代の遺物と見なし、新しい世界秩序には無関係だと考えていました。60代に入る彼は、田舎に引退し、絵を描いたり、レンガを積んだり、鴨や白鳥に餌をやったり、「彼らは本当に理解していない」と愚痴をこぼしながら余生を過ごすこともできたでしょう。しかし彼はゲームに留まり、執筆を続け、議会で奉仕し、ナチスの脅威について声を上げ、宥和政策に挑戦しました。そしてもちろん、チャーチルの最も輝かしい瞬間は、イギリスがヒトラーと彼のナチスの手下たちによる純粋な悪の襲撃に対抗して立ち向かう未来に待っていたのです。 もしチャーチルが彼の「荒野の年月」において粘り強くなかったら、ヨーロッパが暗黒に包まれたときに指導するための絶好の位置にいなかったかもしれません。第二次世界大戦の終結時、チャーチルは自らの政党が選挙に敗れたため、政権を追われることになりました。彼は深い痛みを感じ、「未来を形作る力が私から奪われることになる。私が集めた知識と経験、さまざまな国で得た権威と好意が消えてしまうだろう」と後に書きました。ランチプレートを見つめながら、彼の妻はそれがひょっとしたら隠れた幸運かもしれないと提案しましたが、チャーチルは「今のところ、それは非常に上手に隠されているようだ」と返答しました。それでも彼は70代になっても活動を続けました。彼は「アイアン・カーテン」という言葉を広める有名な演説を行い、冷戦の始まりにおけるソビエト連邦が自由に対してもたらす存在的脅威を鮮やかに描写しました。また、彼は6巻からなる回顧録『第二次世界大戦』を執筆し（私が今まで読んだリーダーシップの技術に関する最高の5000ページです）、ノーベル文学賞を受賞しました。再び首相に就任することになりました。スティーブ・ジョブズのように、彼は身体が限界を迎えるまで役に立とうとする relentlessな努力を続けました。私たちの多くは人生の途中で何らかの形で打撃を受け、地面に叩きつけられ、世界が私たちを見下ろすことになります。そして、その時が来たとき、私たちは選択を迫られます。再び立ち上がるのか？そして再びその状況が訪れたとき、また立ち上がるのか？何度も何度も、また立ち上がるのか？私が出来事に打ちひしがれ、挫折に打たれ、自分の過ちに疲れ果てているとき、私はスティーブ・ジョブズ、ウィンストン・チャーチル、トミー・コールドウェルのことを考えます。苦しみに満ちた厳しい形で粘り強くなるのではなく、喜びと感謝の気持ちを持って、目的のある仕事を情熱的に追求しながら粘り強くなるのです。人生は早々に諦めるには長すぎ、私たちが情熱を持って取り組むべきことから脱線するには短すぎます。この章を締めくくるにあたり、私は運についての興味深い会話を思い出します。キャンセルされたフライトの不運に見舞われ、バックアップのフライトで真ん中の席に押し込まれたときのことです。私はせっかくの機会なので、隣に座っている人たちから何か学べるかもしれないと思い、会話を始めました。「どちらから来たのですか？」と通路側の席に座っている、60代に見える立派な紳士に尋ねました。「今はデンバーに住んでいます。」と彼は答えました。「そこが育った場所ですか？」と尋ねると、彼は笑って「いいえ、育った場所からはずいぶん遠いです。私は東海岸の貧しい内陸の地域で育ちました。」と言いました。「デンバーに行くことになった理由は何ですか？」と聞くと、「レストランのチェーンを経営しています。」と彼は答えました。「それはどうやって実現したのですか？」と尋ねると、「ああ、私の人生は素晴らしい運の物語です。」と彼は言いました。「どんな運ですか？」と聞くと、「すべては素晴らしい科学の教師から始まりました。私は授業の初日に教室に座っていて、注意を払わず、あまり興味もありませんでした。すると、その男性が入ってきて、教室の真ん中に梯子を立て、梯子の下にマットを置いて、出て行ったのです。」 彼は待ってから、再び部屋に飛び込んできて、はしごを駆け上がり、大声で叫びながら飛び降りました。そして私たち全員を見渡して、「重力について話そう」と言いました。彼は私に科学に興味を持つように刺激を与え、物理学を学ぶために有名な科学大学の奨学金を獲得しました。」彼はその後、名の知れたテクノロジー企業での仕事に就き、素晴らしい投資を行った経緯を説明しました。「本当に運が良かった」と彼は言い、そしてそれがレストランチェーンの再投資につながったのです。「私は本当にタイミングが良かったし、すべてがうまくいきました。」すると、窓際に座っていた若者が口を挟みました。「でも、運を信じる余裕はない」と彼は言いました。「どういう意味？」と尋ねると、「プロ野球選手を目指しているけれど、確率は本当に低い。でも、自分がそれを実現できると信じなければならない。努力し、トレーニングし、試合に出るために自分を準備しなければならない。すべては自分次第だと信じなければならない。もし運に頼っていると思ったら、その苦労に耐えられない。自分を信じなければならない。」と彼は続けました。「君が言っていることはわかるよ」と通路側に座っていた年配の男性が言いました。「私も君と同じように考えていた。すべては自分次第だと信じていたし、運に頼らずに成功できると信じていた。もし最初から『これはすべて運の問題だ』と思っていたら、今の自分はなかっただろう。振り返ってみれば運の役割も見えてくるが、最初の悪運が自分の行く先を決めると信じていたら、私は潰れていただろう。」この会話は、運の奇妙な逆説を完璧に示しています。一方では、偉大な企業を築く人々は、運が最終的な成果や貢献を決定しないと信じています。彼らは自分の運命を創造する責任を全うします。しかし、彼らが並外れた成功を収めると、運の役割を認識し、自分の物語に運を再び取り入れます。成功の一部を自分の才能ではなく運に帰することで、努力を続けて改善しようとします。すべての良い結果を自分の天才に帰するのは傲慢です。結局のところ、もし運があなたの欠点を隠していて、その運が尽きたときにそれが露呈したらどうなるでしょうか？重要なのは、制御できないことや予測できないことに備え、運やチャンスが訪れたときにそれを最大限に活用できる強さを持つことです。人生やビジネス、成果の追求を一度の大ヒット、つまり一度の幸運な出来事を見つけることだと考える人々は、真の偉大さがどのように生まれるかを理解していません。偉大な企業も、偉大なキャリアも、偉大な業績も、単一の出来事やコインの裏表、単一の手札からは生まれません。もちろん、粘り強さが成功を保証するわけではありません。そして、優れたリーダーは、偉大な企業を築く長い道のりの中で戦略や計画、方法を変える必要があることを理解しています。しかし、彼らはまた、このシンプルな真実を理解し、実践しています：運は粘り強い者に味方するのです。この章を締めくくるにあたり、『Built to Last』からの重要な警告をお伝えしたいと思います。 私がこの30年間に執筆または共著した段落の中で、起業家や初期段階のベンチャーのリーダーにとって最も重要なものの一つがここにあります。会社を築く際にしっかりと心に留めておくべきことを思い出させるために再掲します。それは、ビジョンを持つ企業の創造者たちは非常に粘り強く、「決して、決して、決して諦めない」というモットーを生きていたということです。しかし、何に対して粘り強くあるべきでしょうか？それは会社です。アイデアを殺したり、修正したり、進化させたりする準備は整えておくべきですが、会社を諦めてはいけません。多くのビジネスパーソンがそうであるように、あなたの会社の成功を特定のアイデアの成功と同一視するなら、そのアイデアが失敗したときに会社を諦める可能性が高くなります。そして、そのアイデアが成功した場合、あなたはそのアイデアに感情的に愛着を持ちすぎて、会社が他のことに力強く進むべき時に、長くそのアイデアに固執してしまう可能性があります。しかし、最終的な創造物を特定のアイデアの実行ではなく、会社そのものと見なすなら、良いアイデアでも悪いアイデアでも、特定のアイデアを超えて粘り強く進むことができ、持続的な偉大な組織へと成長することができます。 この章では、偉大な会社を築くための道筋を示すために、数十年にわたる研究をまとめています。「地図」の起源は、私がスタンフォード大学ビジネススクールで研究と教育を始めた頃に遡ります。ある日、起業家精神と小規模ビジネス管理に関する新しいシラバスを作成するために座っていると、私は衝動的に学生たちに高い目標を掲げるコース概要をタイプしました。スタートアップの立ち上げや中小企業の管理の基本にのみ焦点を当てるのではなく、持続的な偉大な会社を築くために何が必要かという問いを中心にコース全体を再構築しました。その問いに私は魅了され、学生たちが自分の人生で何か高尚で大胆なことを成し遂げる姿を思い描くことでエネルギーを感じました。彼らが起業家になるのなら、私は彼らに世界で最も成功した会社を創造してほしいと思いました。それは独自でポジティブな影響を与え、称賛に値する、そして持続する会社です。しかし、同時に私はやるべきことがたくさんあることにも気づきました。「持続的な偉大な会社」というフレーズを見つめながら、「うわぁ、私はそれについて何も知らないけれど、必ず解明してみせる！」と思いました。そして、それが偉大な会社がどのように機能するのかを発見し、教えるための情熱的な努力のきっかけとなりました。私の好奇心を満たすために25年もの時間がかかるとは、当時は知る由もありませんでした。私はビル・ラジアと共にこのテーマに関する最初の本『Beyond Entrepreneurship』の初版を書きました。この本は、スタンフォードでの私たちのコースで教えたケースとビルの実践的な知恵に基づいています。 そこから、私の研究メンターであるジェリー・ポラスのインスパイアされた指導のもと、私は数十年にわたる研究に全力を注ぎ、偉大な企業とその他の企業を分ける普遍的な原則を明らかにしようとしました。時には共著者と協力し、時には単独で執筆し、常にスタンフォード大学やコロラド大学の学部生や大学院生から成る研究チームを持っていました。私たちが一つの研究プロジェクトと書籍を完成させるたびに、次の問いが生まれ、別の視点を探求する必要がありました。そうして私は前進し続け、合計で6,000年以上にわたる企業の歴史を基にした複数の研究を完了しました。各研究とその結果得られた書籍は、次のような大きな問いの追求として位置づけられました。 - なぜ一部のスタートアップや小規模企業は、世界を変えるビジョナリー企業に成長し、数十年にわたって存続するのに対し、他の企業はそのような象徴的な地位を達成できないのか？（『ビルト・トゥ・ラスト』、ジェリー・ポラスとの共著） - なぜ一部の企業は良いから偉大へと飛躍するのに対し、同じような状況にある他の企業はそうならないのか？（『グッド・トゥ・グレート』） - なぜ一部の企業は偉大さを手に入れた後にそれを失い、偉大から良い、平凡、悪い、そして消滅へと落ちていくのに対し、他の企業はその偉大さを維持するのか？（『マイティ・フォール』） - なぜ一部の企業は不確実性や混沌の中で繁栄し、他の企業はそうならないのか；予測も制御もできない大きな急速な力に直面したとき、優れたパフォーマンスを発揮する企業とそうでない企業を分けるものは何か？（『グレート・バイ・チョイス』、モーテン・ハンセンとの共著） 私たちは単に成功を研究したのではなく、成功と失敗、上昇と下降、持続と崩壊、偉大さと平凡さの対比を研究しました。私たちの研究では、ジェリー・ポラスと私が考案した厳密な歴史的マッチペア法を用い、偉大になった企業と同様の状況にあったがそうならなかった企業を比較し、企業の創業からの進化を体系的に検証しました。私たちの研究方法は対比の力に基づいていました。重要な問いは、「偉大な企業が共有していた共通点は何か？」ではなく、「偉大な企業が直接の比較対象と区別される共通点は何か？」です。比較対象とは、同じ業界に属し、同じまたは非常に似た機会と状況にあった企業で、同じ時代に存在していたが、パフォーマンスが劣っていた企業です。私たちは対照的なケースの歴史を体系的に分析し、「その違いを説明するものは何か？」と問いかけました。（以下の図「グッド・トゥ・グレート・マッチペア研究法」を参照し、私たちがこの方法論をどのように適用したかを示しています。） 良いが素晴らしくはない比較事例 マッチドペア選択 （転換点での類似ケース） 次に進む前に、私たちの研究における偉大な企業についての重要なポイントをお伝えしましょう。私たちは、現在の企業ではなく、偉大さの歴史的な時代を研究しました。研究対象の企業の中には、偉大さの時代の後につまずいたり衰退したりしたものもあり、「XYZ社はどうなのか？今は偉大な企業とは言えないようだ」と疑問に思うかもしれません。私たちの研究は、スポーツの王朝が最盛期にあった時期を研究することに似ています。1960年代から1970年代にかけて、ジョン・ウッデン監督のもとで10回のNCAAチャンピオンシップを獲得したUCLAブルーインズのバスケットボール王朝が、ウッデンが引退した後に衰退したからといって、その王朝時代におけるUCLAバスケットボールプログラムの研究から得られた洞察が無効になるわけではありません。同様に、偉大な企業が偉大でなくなることはありますが、それがその偉大さの時代を記録から消し去ることはありません。私たちは、最低でも15年間続いた偉大さの歴史的な時代に焦点を当て、その結果を基に研究を行いました（ほとんどはそれ以上の期間続きました）。BE 2.0の読者として、研究結果が小規模な企業にどのように適用されるのか疑問に思うかもしれません。実際、多くの研究対象企業は巨大企業に成長しました。その答えはシンプルです：私たちが研究したすべての企業はかつてスタートアップや小規模ビジネスであり、その初期からの成長を研究しました。偉大さの基盤を企業の構造にできるだけ早く組み込むことが最良であることがわかりました。たとえるなら、良い親に育てられ、適応力があり健康的な大人として成長する方が、悪い親に育てられた後にその事実から回復するよりも良いということです。確かに、悪い育て方を受けた人でも成功することはありますが、それが悪い育て方が最良の選択肢であることを意味するわけではありません。同様に、企業を築く際も、良い育て方をしたいものです。偉大な企業の大多数は、比較的若い時期や小規模な時期に優れた基盤を築いていました。そして、巨大な平凡さを後に偉大な企業に変えることは可能ですが、最初から基盤を正しく整える方がはるかに良いのです。各研究は洞察や原則を追加しました。私たちは、各研究プロジェクトを黒い箱に穴を開けて光を当てるようなものと考えています。その中には、偉大な企業と良い企業を区別する永続的な原則が見つかります。新しい研究は追加のダイナミクスを明らかにし、以前に発見された原則を新たな視点から見ることを可能にしました。私たちは、発見する概念が偉大さを「引き起こす」と主張することはできません（社会科学において因果関係を主張できる人はいません）が、証拠に根ざした相関関係を主張することはできます。私たちの発見を規律を持って適用すれば、持続的な偉大な企業を築くチャンスは、比較事例のように行動するよりも高くなるでしょう。 数十年にわたる研究と多くの著書を経て、私は自らの作品全体を体系的に学びたいと考える人々から質問を受けるようになりました。質問は次のようなものでした。「リーダーシップチームとして、どこから始めるべきですか？」、「異なる本のアイデアはどのように結びついているのですか？」、「私の作品を読むのに最適な順序はありますか？」、「本ごとに進めるべきですか、それとも概念ごとに進めるべきですか？」、「すべての本に共通する原則のマスターマップはありますか？」これらの質問を考えるうちに、私は実際には数十年にわたる巨大な研究プロジェクトを一冊ずつ発表してきたのだと気づきました。そこで、すべての研究から最も重要な概念を抽出し、最も基本的な12の原則を選びました。それらを適切な順序に配置し、リーダーが素晴らしい会社を作るための道筋を示す全体的なフレームワークに結びつける作業を行いました。私の目標は、素晴らしい会社に関する私の人生の仕事を、大きなホワイトボードに収まる「マップ」としてまとめることでした。素晴らしい会社の仕組みを解明し始めてから30年後、私はスタートアップアクセラレーターのTechstarsからの初期段階の起業家たちに初めて「マップ」を提示しました。スタンフォードで起業家精神と小規模ビジネスを教え始めた頃、学生たちに持続可能な素晴らしい会社を立ち上げるよう挑戦する決意をした私が、全く新しい世代の起業家や小規模ビジネスリーダーに挑戦することになったのです。そして今回は「マップ」を持っていました。 以下のテキストでは、「マップ」の重要な要素を紹介します。「マップ」の各原則に対して、関連する章やモノグラフを指示します。もしあなたやあなたのチームがフレームワーク全体に取り組みたいのであれば、各原則に関連する指示された読み物を順番に進めながら「マップ」を進むことをお勧めします。まず、「マップ」には入力と出力の両方があることに注意してください。入力は素晴らしい会社を築くための道筋を示し、私たちの研究から導き出した基本的な原則の連なりで構成されています。一方、出力は素晴らしい会社が何であるかを定義し、そこに至る方法ではありません。この区別は重要で、人々はしばしばこの二つを混同します。 「バスに正しい人々を乗せる」ことは、成果を上げるための手段（インプット）なのか、それとも偉大さの定義（アウトプット）なのか？優れたパフォーマンスを達成することは、手段（インプット）なのか、それとも偉大さの定義（アウトプット）なのか？私たちの研究では、インプットとアウトプットを明確に分けることに非常に注意を払いました。そして、「ザ・マップ」の完全な表現がその区別を明確にします。まずはインプットに目を向け、規律の役割から始めましょう。私たちの研究結果に共通するテーマは、偉大なものと平凡なものを分ける上での規律の役割です。真の規律は、価値観やパフォーマンス基準、長期的な目標に反する形での同調圧力を拒否するための独立した思考を必要とします。唯一の正当な形の規律は自己規律であり、どんなに困難であっても素晴らしい結果を生み出すために必要な内なる意志を持つことです。規律ある人々がいれば、階層は必要ありません。規律ある思考があれば、官僚主義は必要ありません。規律ある行動があれば、過剰な管理は必要ありません。規律の文化と起業家精神の倫理を組み合わせることで、優れたパフォーマンスを生み出す強力な混合物が生まれます。持続的な偉大な組織を構築するためには、ビジネスでも社会的な分野でも、規律ある人々が規律ある思考をし、規律ある行動を取る必要があります。そして、長期間にわたって勢いを維持するための規律が必要です。これがフレームワークの骨組みを形成し、4つの基本的な段階に分かれています。 ステージ1：規律ある人々 ステージ2：規律ある思考 ステージ3：規律ある行動 ステージ4：持続可能な組織の構築 ステージ1：規律ある人々 すべては人々から始まります。ステージ1には2つの基本原則があります： - レベル5のリーダーシップを育成する。 - まず人を、次に何を（正しい人々をバスに乗せる）。 レベル5のリーダーシップを育成する 私たちの研究は、カリスマ的なリーダーシップがなぜ一部の企業が偉大になり、他がそうならないのかを説明するものではないことを示しました。実際、最も悲惨な比較事例の中には、企業が崩壊したり失敗した時期に非常に強力でカリスマ的なリーダーシップを持っていたものもありました。むしろ、私たちの研究が見出した重要な要素はレベル5のリーダーシップです。レベル5のリーダーシップの本質は、個人的な謙虚さと不屈の意志の逆説的な組み合わせです。レベル5で表現される謙虚さは、偽りの謙虚さではなく、自分を超えた目的のために個人的なエゴを抑えることです。この謙虚さは、その目的に最もよく奉仕するために、どんなに困難であっても必要なことをするという強い決意と結びついています。レベル5のリーダーは非常に野心的ですが、その野心を偉大なチームや組織を築き、最終的には自分自身に関するものではない共有の使命を達成することに向けています。 レベル5リーダーシップの階層 **レベル5：レベル5エグゼクティブ** 個人的な謙虚さとプロフェッショナルな意志の逆説的な融合を通じて、持続的な偉大さを築く。 **レベル4：効果的なリーダー** 明確で魅力的なビジョンへのコミットメントを促進し、活発な追求を行い、高いパフォーマンス基準を刺激する。 **レベル3：有能なマネージャー** 人々とリソースを組織し、あらかじめ定められた目標の効果的かつ効率的な追求を行う。 **レベル2：貢献するチームメンバー** グループの目標達成に向けて個々の能力を貢献し、グループ環境で他者と効果的に協力する。 **レベル1：非常に有能な個人** 才能、知識、スキル、良好な作業習慣を通じて生産的な貢献を行う。 レベル5のリーダーは多様な性格を持つことがありますが、しばしば控えめで静か、内気でさえあります。私たちの研究における「良いから偉大へ」の移行は、常にレベル5のリーダーから始まりました。彼らは人々を、魅力的な個性よりも、インスパイアされた基準によって動機づけました。私たちの研究におけるすべての10倍の起業家成功は、時にはカラフルなキャラクターを持つ創業者やリーダーが、リーダーシップと個性を混同することなく、会社を本当に偉大にし、自分たちを超えて持続させることに完全に執着していたことを示しています。偉大な会社を築くには、自分自身とチームの中にレベル5を育む必要があります。最高の状態の偉大な会社は、レベル5のリーダーシップパイプラインとレベル5のユニットリーダーが広がっています。 **第一に「誰」、次に「何」** レベル5のリーダーは、最も偉大で持続可能な会社を築く際に、まず「誰」を考え、次に「何」を考えます。彼らはまず正しい人々をバスに乗せ（間違った人々は降ろし）、その後バスをどこに運転するかを考えます。混乱、動乱、混乱、不確実性に直面し、次に何が来るかを予測できないとき、最良の「戦略」は、どんな状況でも適応し、素晴らしいパフォーマンスを発揮できる規律ある人々のバスを持つことです。私たちの研究は「パッカードの法則」と呼ぶことになった概念を支持しました（HPの共同創業者にちなんで名付けられました）：どの会社も、正しい人々を十分に確保する能力を超えて一貫して成長することはできず、偉大な会社になることもできません。もし会社が正しい人々を十分に確保する能力を超えて一貫して成長し続けるなら、単に停滞するのではなく、落ち込むことになります。追跡すべき最も重要な指標は、収益や利益、資本利益率やキャッシュフローではなく、その席に適した正しい人々で埋まっているバスの重要な席の割合です。すべては正しい人々を持つことに依存しています。 **ステージ2：規律ある思考** 正しい人々が揃ったら、次はステージ2、規律ある思考に進みます。ステージ2には3つの重要な原則があります。 - 「ANDの天才を受け入れよう」 - 「厳しい現実に直面しよう（ストックデールの逆説を生きる）」 - 「ハリネズミの概念を明確にしよう」 - 「レベル5リーダーシップのANDの天才を育てよう」 - 「まず人を、次に何を」 - 「厳しい現実に直面する（正しい人をバスに乗せる）」 - 「ハリネズミの概念を明確にする」 - 「ANDの天才を受け入れよう」 偽の二項対立は無秩序な思考です。F・スコット・フィッツジェラルドの言葉を借りれば、「一流の知性の試金石は、対立する二つの考えを同時に心に留めておき、なおかつ機能し続ける能力である」と言えます。偉大さを築く人々は、逆説を受け入れています。彼らは「ORの専制」と呼ばれる考え方に縛られず、物事はAかBのどちらかでなければならないと信じ込むことはありません。代わりに、彼らは「ANDの天才」によって自らを解放します。無秩序な思考者は議論を厳しい「ORの専制」の選択に押し込めますが、秩序ある思考者は会話を広げ、「ANDの天才」の解決策を生み出します。私たちの研究では、「ANDの天才」の二項対立の無数の変形を見つけました。例えば： - 創造性と規律 - 革新と実行 - 謙虚さと大胆さ - 自由と責任 - コストと品質 - 短期と長期 - 慎重さと勇気 - 分析と行動 - 理想主義と現実主義 - 継続性と変化 - 現実的とビジョナリー - 価値と結果 - 目的と利益 特に企業にとって注目すべきは、私たちの研究によって、ビジョナリーな企業は「ビジネスの唯一の目的は株主の富を最大化することだ」という考えを拒否していることが示されたことです。ビジョナリーな企業は、利益を上げることを超えた核心的な目的を追求し、同時に substantial wealth（相当な富）を生み出しています。（参考文献：『ビルト・トゥ・ラスト』第1章、間奏、および第3章） ### 厳しい現実に直面する（ストックデールの逆説を生きる） 私たちの研究では、レベル5のリーダーがストックデールの逆説を体現していることがわかりました。ストックデールの逆説は、ベトナム戦争中にハノイ・ヒルトン捕虜収容所で最高位の将校であったジム・ストックデール提督にちなんで名付けられました。ストックデールは、リーダーシップにおいてANDの天才を受け入れました。つまり、困難にかかわらず、最終的に勝利できるという揺るぎない信念を持ち続けると同時に、現在の現実の厳しい事実に直面しなければなりません。あなたは、キャンプで生き延び、愛する人たちに再会できると信じなければなりませんが、同時に、今年のクリスマスや来年のクリスマス、さらにはその次のクリスマスまでには脱出できないことを冷静に受け入れなければなりません。リーダーシップの罠に陥り、すぐに破壊される偽りの希望を作り出してはいけません。しかし同時に、絶望に屈し、最終的に勝利できるという信念を失ってはいけません。スタートアップから偉大な企業へと成長するためにはストックデールの逆説が必要です。良い企業から偉大な企業へと導くためにはストックデールの逆説が必要です。混乱や変革を乗り越えるためにはストックデールの逆説が必要です。衰退を逆転させ、成功への復帰を実現するためにはストックデールの逆説が必要です。 成功した企業を持続的に再生させるためには、ストックデールの逆説が必要です。レベル5のリーダーは、ビジョンや戦略を設定する前に厳しい現実に直面し、真実が聞かれる環境を作り出します。厳しい現実に直面しないことは、常に壊滅的な衰退の前兆となります。（参考文献：『ビジョナリー・カンパニー』第4章） ハリネズミの概念を明確にする 古代ギリシャの寓話には、狐は多くのことを知っているが、ハリネズミは一つの大きなことを知っているという話があります。この寓話をもとに、哲学者イザイア・バーリンは世界を二種類の思考者、つまり狐とハリネズミに分けました。狐は世界の複雑さを受け入れ、多くのアイデアを追求し、単一の追求や組織的なアイデアに自分を委ねることはありません。一方、ハリネズミはシンプルさに引き寄せられ、すべてを導く単一の組織的なアイデアを基に考えます。私たちの研究によれば、偉大な企業を築く人々は、よりハリネズミ的である傾向があります。また、彼らは暗黙的または明示的にハリネズミの概念を用いて、規律ある意思決定を行っています。 ハリネズミの概念とは、以下の三つの円の交差点を深く理解することから生まれるシンプルで明確な概念です：(1) あなたが深く情熱を持っていること、(2) あなたが世界で最も優れていること、(3) あなたの経済的エンジンを最も駆動すること。このハリネズミの概念は、あなたが情熱を持っていないこと、最も優れていないこと、経済的に意味をなさないことについて厳しい現実に直面するという規律も反映しています。この三つの円に沿った意思決定を徹底的に行うことで、勢いを生み出し始めます。これには、何をするかだけでなく、何をしないか、何をやめるかという規律も含まれます。（参考文献：『ビジョナリー・カンパニー』第5、6、7章；『ビジョナリー・カンパニーと社会的セクター：『ビジョナリー・カンパニー』に付随するモノグラフ』） ハリネズミの概念の三つの円 第3段階：規律ある行動 第3段階では、規律ある思考を規律ある行動に変換し、突破口を開いてパフォーマンスを拡張するための勢いを築きます。この段階には三つの重要な原則があります： - フライホイールを回して勢いを築く。 - 20マイルマーチの規律で突破口を達成する。 - 弾丸を撃ってから大砲を撃つことで再生と拡張を図る。 フライホイールを回して勢いを築く 私たちの研究によれば、どんなに劇的な結果であっても、偉大な企業を築くことは一度の大きな行動では決して実現しません。決定的な行動はなく、壮大なプログラムもなく、特別な革新もなく、孤立した幸運な出来事もなく、奇跡の瞬間もありません。 むしろ、このプロセスは巨大で重いフライホイールをひたすら押し続けることに似ています。回転を重ねるごとに勢いを増し、突破点に達するまで続けます。大きな力を込めてフライホイールを少しずつ前に進めます。さらに押し続けると、フライホイールは一回転を完了します。止まることなく、押し続けます。フライホイールは少し速く回り始めます。二回転…次に四回転…八回転…フライホイールは勢いを増し…十六回転…三十二回転…さらに速く…千回転…一万回転…十万回転。すると、ある時点で—突破です！フライホイールはほぼ止められない勢いで前に進みます。特定の状況でフライホイールの勢いを生み出す方法を完全に理解し、その理解を創造性と規律を持って適用できれば、戦略的な複利の力を得ることができます。各回転は、優れた意思決定を連続して行い、それを見事に実行することで、前の成果の上に積み重なります。（参考文献：『グッド・トゥ・グレート』第8章「フライホイールを回す」） 20マイル行進の規律で突破を達成する 突破の勢いを得るためには、フライホイールのすべての要素に対して狂信的な規律を持って実行する必要があります。『グレート・バイ・チョイス』で、モーテン・ハンセンと私は狂信的な規律の特に強力な原則を発見しました。それが「20マイル行進」です。20マイル行進をするということは、絶え間ない一貫性を持って達成すべきパフォーマンスの基準を設定することを意味します。これは、毎日最低20マイルを歩きながら巨大な国を横断するようなものです。そして、天候に関係なく、どれだけ疲れていても（または元気でも）、周囲がどれほど不快であっても、行進を続けます。20マイル行進をする際には、「20マイル行進を失敗なく持続するために、何を整え、何を避ける必要があるか？」と問いかけます。私たちの研究では、環境がより混乱しているほど、20マイル行進者が勝つことがわかりました。20マイル行進は、混乱の中に秩序をもたらし、混沌の中に規律をもたらし、不確実性の中に一貫性をもたらします。これは連続的な一貫性に関するものであり、行進を達成できないことはほとんどありません。私たちの研究の中には、40年以上連続して20マイル行進を達成した企業もあります。連続的な一貫性を持って行進することは、短期的なパフォーマンスと長期的な構築の規律を刺激する美しい「ANDの天才」を実現します。このサイクルとその後のすべてのサイクルで、何年も何十年も行進を達成し続けなければなりません。（参考文献：『グレート・バイ・チョイス』第3章） 火の弾丸から大砲弾へ、再生と拡張 時間が経つにつれて、優れた企業は「火の弾丸から大砲弾へ」という原則によってフライホイールを再生し、拡張します。考えてみてください：敵の船があなたに向かって突進してきています。あなたには限られた量の火薬があります。すべての火薬を使って大きな大砲弾を発射します。その大砲弾は飛び出し、海に落ちて敵の船を外してしまいます。 あなたは備蓄を確認し、火薬が切れていることに気づきます。これは大変な事態です。しかし、もし船が迫ってくるのを見たときに、少しだけ火薬を使って弾を発射したとしましょう。弾は40度外れます。次に別の弾を装填して発射しますが、今度は30度外れます。3発目の弾は、わずか10度外れます。次の弾は命中します—ピン！—迫ってくる船の船体に当たります。これで実証的な検証が得られ、調整された視線が確立されました。今、残りの火薬をすべて使って、調整された視線に沿って大きな砲弾を発射します。それが敵の船を沈めます。私たちの研究では、調整された砲弾が大きな成果と相関し、調整されていない砲弾は災害と相関することが示されました。イノベーションをスケールアップする能力—小さな実証済みのアイデア（弾）を大きな成功（砲弾）に変えること—は、大きな勢いを生むことができます。弾を発射してから砲弾を発射することは、組織のハリネズミコンセプトの範囲を広げ、全く新しい領域にフライホイールを拡張するための主要なメカニズムです。（参考文献：『選択の科学』第4章、『フライホイールを回せ』） **ステージ4：持続可能な企業の構築** ステージ1から3の重要な原則を見事に実行すれば、非常に成功した企業を創り出すことができるでしょう。ステージ4では、企業を持続可能なものにします。ステージ4には3つの重要な原則があります： - 生産的な偏執を実践する（衰退の5段階を避ける）。 - 時間を告げるよりも時計を作ることに注力する。 - コアを守りつつ進展を促す（次のBHAGを達成する）。 **レベル5のリーダーシップ** まずは「誰を選ぶか」、次に「何をするか」を考えます。厳しい事実に直面し、突破口を達成します。時計を作ることにもっと注力し、時間を告げることは減らします。 持続可能な企業を築くための第一歩は、まずは生き残ることです。学べる間違いは、あなたが生き延びたものだけです。どの企業も衰退に対して脆弱です。最も成功した企業が必ずしもトップに居続けるという自然の法則はありません。どの企業も落ちる可能性があり、ほとんどは最終的にそうなります。偉大な企業を築く起業家は、良い時も悪い時も常に高い警戒心を持っている点で、あまり成功していない企業と異なります。混乱を乗り越え、衰退を防ぐリーダーは、状況が予期せず急激に変化する可能性があると考えています。彼らは「もしも？もしも？もしも？」と執拗に問い続けます。事前に準備をし、予備を築き、安全マージンを保ち、リスクを制限し、良い時も悪い時も規律を磨くことで、彼らは強さと柔軟性のある立場から混乱に対処します。生産的な偏執は、組織がフライホイールを止め、組織を破壊する可能性のある衰退の5段階に陥るのを防ぐのに役立ちます。 これらの段階は、(1) 成功から生まれた傲慢、(2) 無秩序なさらなる追求、(3) リスクと危険の否認、(4) 救済へのあがき、(5) 無関心または死への屈服、の5つです。 **5段階の衰退** **第3段階** リスクの否認 **第2段階** 無秩序なさらなる追求 **第4段階** 救済へのあがき **第1段階** 成功から生まれた傲慢 **第5段階** 無関心または死への屈服 私たちの研究によると、衰退の最初の3段階を経ている企業は、外から見ると依然として強く見え、しばしば記録的な売上や急成長を遂げていますが、内部ではすでに病んでいます。企業が成功すればするほど、生産的な偏執病を実践する必要が高まります。（参考文献：『選ばれた理由』第5章、『偉大なる者の没落』） **時計を作ることをもっと、時間を告げることを減らす** カリスマ的なビジョナリーとしてリーダーシップを発揮すること—すべてが依存する「千人の助け手を持つ天才」として—は時間を告げることです。一人のリーダーを超えて繁栄できる文化を形成することは時計を作ることです。成功を築くための単一の偉大なアイデアを探すことは時間を告げることです。多くの偉大なアイデアを生み出すことができる組織を構築することは時計を作ることです。私たちの研究は、持続的な偉大な企業を築くリーダーが、時間を告げることから時計を作ることへとシフトすることを示しました。時計を作る人々は、高度に再現可能なレシピ、広範なトレーニングプログラム、リーダーシップ開発のパイプライン、そしてコアバリューを強化するための具体的なメカニズムを作り出します。彼らは適切な人々をバスに乗せ、その後は人々ではなくシステムを管理します。真の時計を作る人々にとって、成功は組織が一人のリーダーの在任中だけでなく、次世代のリーダーシップがさらにフライホイールの勢いを増すときにその偉大さを証明することによって訪れます。たとえば、アメリカ合衆国憲法の執筆を時計を作る行為と考えてみてください。これは、スタートアップ国家が独立戦争を勝ち取った人々の勇気と天才を超えて存続できるようにするためのものです。同様に、スタートアップを立ち上げることは独立戦争に勝つことに似ていますが、持続可能な企業を築くことは憲法を書くことに似ています。（参考文献：『永続するために作られた』第2章、『選ばれた理由』第6章） **コアを守り、進展を促す（次のBHAGを達成する）** 前述の原則をすべて達成すれば、成功し持続可能な企業を持つことができるでしょう。しかし、さらに高い基準があります。それは、アイコニックでビジョナリーな機関を築くことです。私たちの研究は、ビジョナリーとなり、その偉大さを持続させている企業、組織、機関に内在する二重性を明らかにしました。これらの企業は、特に強力な「ANDの天才」を示しています：コアを守り、進展を促す。道教の哲学で使われる陰陽のシンボルを思い浮かべてください。 一方には「コアを守る」という考えがあります。もう一方には「進歩を促す」という考えがあります。コアを守るために、先見の明を持つ組織は、時代を超えて変わらない一連の普遍的な価値観と目的（存在理由）を持っています。進歩を促すためには、変化、改善、革新、再生に対する relentlessな推進力が必要です。持続可能な偉大な組織は、コアバリュー（ほとんど変わらないもの）と、変化する世界に適応し続ける運営戦略や文化的慣習との違いを理解しています。長持ちするためには、変化することが求められます。また、私たちの研究では、非常に先見の明を持つ企業が進歩を促すためにBHAG（Big Hairy Audacious Goal）を活用することが多いことも示されました。あなたのコア目的は、常に地平線上にある導きの星であり、常に前進させる力となります。一方で、BHAGは、あなたが今まさに登っている大きな山であり、最終的に達成可能な大きくて大胆な目標です。その山にいる間は、あなたの焦点とエネルギーはその特定の登頂に向けられます。しかし、頂上に達したら、再び導きの星（あなたの目的）に目を向け、次の山（別のBHAG）を選びます。そしてもちろん、冒険全体を通じて、あなたはコアバリューに忠実であり続けます。 最後に、フレームワークのすべての原則を増幅させる要素があります。それは「運のリターン」という原則です。私たちの研究を通じて、私を悩ませた質問がありました。それは「運の役割は何か？」ということです。研究の結果、偉大な企業は比較対象の企業よりも一般的に運が良いわけではなく、より多くの良い運を得たり、悪い運を避けたり、運の波が大きかったり、タイミングが良かったりするわけではありませんでした。むしろ、彼らは運のリターンが高く、他の人よりも運をうまく活用していました。重要な質問は「運を得られるか？」ではなく、「得た運をどう活用するか？」です。良い運の出来事から高いリターンを得られれば、フライホイールに大きな勢いを加えることができます。しかし、悪い運の出来事に対して準備が不十分で、高いリターンを得られない場合、フライホイールは停滞したり危険にさらされたりすることがあります。偉大なリーダーシップの約50％は、予期しない出来事にどう対処するかにかかっています。 すべての原則の中で、運のリターンは私のお気に入りかもしれません。運が明確に定義できる特定の出来事であることを理解すると、運の出来事が至る所に存在することが見えてきます。 （前の章を振り返ると、「運の出来事」は三つの基準を満たします。第一に、それを引き起こしたのはあなたではないこと。第二に、それには重要な結果が伴うこと（良い結果でも悪い結果でも）。第三に、それには驚きの要素があり、出来事が起こる前には予測できない側面があることです。）予測不可能で予見できない出来事を考慮しないフレームワークは不完全であり、運の問題に取り組むまでは知的に満足できませんでした。運のリターンという概念は、運が起こる（非常に多く）という否定できない事実を考慮しつつ、運自体が偉大さを生むことはできないという本質的な真実を捉えています。壊滅的な悪運は潜在的に偉大な企業を潰すことがありますが、良い運は企業を偉大にすることはできません。運は持続する偉大な企業を築くことはできず、人々がそれを成し遂げるのです。（参考文献：『選択の科学』第7章；『BE 2.0』「運は持続する者に味方する」） 偉大さの成果 前述の原則は偉大な組織を築くための入力です。しかし、偉大な組織を定義する成果とは何でしょうか？偉大さの基準は何でしょうか？三つのテストがあります：（1）優れた結果、（2）独自の影響、（3）持続的な耐久性です。 優れた結果 ビジネスにおいて、パフォーマンスは財務結果—投資資本に対するリターン—と企業の目的の達成によって定義されます。社会的分野では、パフォーマンスは結果と社会的使命の達成における効率によって定義されます。しかし、ビジネスでも社会的分野でも、最高の結果を達成しなければなりません。たとえるなら、スポーツチームであれば、チャンピオンシップを勝ち取らなければなりません。選んだゲームで勝つ方法を見つけられなければ、真に偉大だとは見なされません。 独自の影響 本当に偉大な企業は、関わるコミュニティに対して独自の貢献をし、純粋な卓越性をもって仕事を行うため、もしその企業が消えてしまった場合、他のどの機関でも簡単には埋められない大きな穴を残します。あなたの会社がなくなったら、誰がそれを惜しむでしょうか、そしてその理由は何でしょうか？これは大きさを必要としません。消えてしまった場合に非常に惜しまれる素晴らしい地元の小さなレストランを考えてみてください。大きいことは偉大であることを意味せず、偉大であることは大きいことを意味しません。 持続的な耐久性 本当に偉大な組織は、偉大なアイデア、市場機会、技術サイクル、または資金の豊富なプログラムを超えて、長期間にわたって繁栄します。挫折に打ちひしがれても、以前よりも強く立ち直る方法を見つけます。 偉大な企業は、特定の卓越したリーダーに依存することを超越します。もしあなたの組織があなたなしでは偉大になれないのであれば、それはまだ本当に偉大ではありません。「地図の後—次は何か？」私たちの研究を通じて、私たちはコインの裏表を調査しました。一方では、偉大になり、数十年にわたってその偉大さを維持した企業を研究しました。他方では、偉大になれなかった企業や、偉大さから転落した企業を調査しました。この「地図」は、コインの両面から得た知見に基づいています。偉大な企業を築く道は狭いものの、壊滅的な衰退や失敗に陥る方法は多岐にわかることを学びました。フォーチュン誌は、2008年のフォーチュン500号のために基調講演のエッセイを書くよう私に依頼しました。その準備をする中で、フォーチュンの編集者に基本的なデータを集める手助けをお願いしました。ここにいくつかの厳しい事実があります。1955年に発表された最初のリストに載った500社のうち、2008年には15％未満の企業しかそのリストに残っていませんでした。（1955年のリストには工業企業のみが含まれていましたが、2008年のリストにはサービス企業も含まれています。）リストの発表以来、約2000社が登場しましたが、そのほとんどはすでに姿を消しており、かつて称賛された企業も多く含まれています。2000社の多くは、道中で独立性を放棄し、他の企業は完全に消滅しました。しかし、放棄であれ死であれ、厳しい現実は、圧倒的多数が偉大な企業として存続しなかったということです。しかし、希望の物語もあります。企業は数十年にわたって偉大さを維持することができるのです。たとえそれを実現する企業は少数であっても。これは、あなたが「地図」の「終わり」に到達することはないということを意味します。旅は終わることはありません。規律ある人々が規律ある思考に従事し、規律ある行動をとる必要は常にあります。企業を持続可能にするために再生する必要も常にあります。悪運に備え、幸運を活かし、他者よりも高いリターンを得る準備も常に必要です。偉大さは本質的に動的なプロセスであり、終点ではありません。この「地図」は偉大な結果を保証するものではありません。しかし、その原則に従い、喜びを持ってそれを実践する人々は、そうでない人々よりも、持続可能な偉大な企業を築く可能性がはるかに高いのです。その過程で、目標というよりは副産物として、彼らは本当に好きで深く尊敬する人々と共に意味のある仕事をすることで得られる日々の幸福を見つけるかもしれません。そして、それ以上の人生は難しいでしょう。 第7章 戦略は簡単ですが、戦術—ビジネスを管理するために必要な日々や月々の意思決定—は難しいものです。アーサー・ロック 「戦略」という言葉は重々しく、学術的で、科学的で、考えさせられる響きがあります。戦略家であるためには、この重要な言葉が示唆するように、純粋な数学者の知性と名人級のチェスプレイヤーのスキルが必要だとされます。高額な戦略コンサルタントたちは、第一級の大学院からのトップ5％の学業成績を持つ者だけが戦略的思考の達人になれると私たちに信じ込ませたいのです。 私たちは、経済理論の専門家たちが高層ビルの45階から世界を見下ろし、意思決定科学の神秘的な厳密さを駆使して、世界を驚かせる戦略を練り上げている姿を思い描きがちです。しかし、私たちはその45階に実際にいたことがあり、こうした戦略のイメージは誤りであることをお伝えします。戦略が重要でないわけではありません。非常に重要ですし、戦略コンサルタントが役に立たないわけでもありません。彼らの客観性は有用です。しかし、戦略は難しいものではありません。戦略を設定することは、複雑で純粋に科学的な作業でもありません。この章の目的は、戦略というテーマを明確にし、戦略を設定するためのシンプルなロードマップを提供することです。また、中小企業が直面する一般的な4つの重要な戦略的課題についても触れます。 - どのくらいのスピードで成長するか - 集中と多様化の選択 - 上場するかどうか - 市場をリードするかフォローするか 戦略の概要 戦略とは、あなたの会社の現在のミッションを達成するために適用する基本的な方法論に過ぎません。「これが私たちのミッションを達成する方法です。」これが戦略の本質です。そこに神秘はありません。難しい概念でもありません。良い戦略は、会社のすべての行動を詳細に示し、戦略計画スタッフが6か月かけて作成するような厚くて冗長な計画ではありません。ビジネスは、人生と同様に、完全に計画することはできませんし、すべきでもありません。あまりにも多くの不確実性や予期しない機会が存在します。むしろ、ミッションを達成するための明確で思慮深く、シンプルな方法論を持つことが重要です。この方法論は、個々のイニシアティブや機会、変化する状況、実験、革新の余地を残すものであるべきです。 効果的な戦略設定のための4つの基本原則 会社の戦略を設定する際に留意すべき4つの重要な原則があります。 1. 戦略はあなたのビジョンから直接派生しなければなりません。まず、何をしようとしているのかを明確に理解しなければ、戦略を設定することは不可能です。ビジョンが先、その後に戦略です！ 2. 戦略は、あなたの会社の強みや独自の能力を活かさなければなりません。得意なことをやりましょう。 3. 戦略は現実的でなければなりません。内部の制約や外部の要因を考慮に入れる必要があります。たとえ現実が厳しいものであっても、現実に向き合いましょう。 4. 戦略は、それを実現するために必要な人々の参加を得て設定されるべきです。 プロセス 戦略を設定するには、以下の基本的なステップが含まれます。まず、会社のビジョンを見直します。ビジョンが明確でない場合は、明確にしましょう。特に、現在のミッションが明確であることを確認してください。第4章で述べたように、あなたのミッション（これはビジョンの3つの要素、すなわちコアバリューと信念、目的の後に位置するもの）は、あなたが登る特定の山に例えられます。次に、会社の能力について内部評価を行います。 これは、遠征チームの能力やリソースを検討することに似ています。次に、環境、市場、競合、トレンドについての外部評価を行います。これは、山の写真を研究したり、天気予報を確認したり、登頂に役立つかもしれない新しい技術のトレンドを評価したり、あなたより先に頂上に到達しようとする競合に注意を払ったりすることに似ています。最後に、内部および外部の評価を考慮に入れて、現在のミッションを達成するための重要な決定を下します。これは、山の側面を登るためのルートを地図に描くことに似ています。戦略的決定をビジネスの各主要要素に分解します。以下のカテゴリが効果的です： - 製品（またはサービス）：製品ライン戦略や製造戦略（またはサービス提供戦略）を含む - 顧客（または市場セグメント）：どの顧客にサービスを提供するか、そしてどのように彼らにアプローチするかを含む - キャッシュフロー（財務戦略） - 人材と組織 - インフラ 良好な内部評価には3つの要素があります： - 強みと弱み - リソース - 革新と新しいアイデア ビジョン、戦略、戦術、コアバリューと信念の図 VISION —T + 外部； 戦略的決定 戦略と目標 - 製品 - 顧客 - キャッシュフロー - 人材と組織 - インフラ 具体的なアクションステップ 誰が何を、いつまでに、どのように行うか。 強みと弱み 最初に必要なのは、あなたの会社が本当に得意なことと盲点を明確に評価することです。戦略はあなたの強みを活かすべきです。強みと弱みについて客観的な評価を得るために、選ばれた従業員やマネージャーに会社のトップ3の強みとトップ3の弱みをリストアップしてもらうことをお勧めします。率直さを確保するために、これを匿名で提出してもらうことが有効な場合もあります。また、この質問について外部からの意見を得ることも価値があります。信頼できるアドバイザー、投資家、取締役にあなたの強みと弱みについてどう見ているかを尋ねてみてください。さらに、いくつかの重要な顧客アカウントに尋ねるのも良いでしょう（これには顧客との関係を深めるという追加の利点があります）。特に有用な質問は、「私たちが他の誰よりも得意なことは何か、そして私たちに競争優位を与える独自の能力は何か？」です。戦略管理の文献では、この概念に「特異な能力」という重い用語を与えていますが、実際のところそのアイデアは非常にシンプルです。そして重要です。要するに、賢い企業は他の企業よりも優れたことを行うことに専念します。なぜ持久力のあるアスリートが100メートルダッシュで競争しようとするのでしょうか？なぜフットボールのラインバッカーがアイススケートのチャンピオンになろうとするのでしょうか？なぜエンジニア主導の企業が主にマーケティングスキルで競争しようとするのでしょうか？なぜ高品質でデザインの優れた製品を得意とする企業が、低価格のコモディティ市場で競争しようとするのでしょうか？ なぜウォルマートはノードストロームと直接競争しようとするのでしょうか？これは、致命的な弱点を排除しようとしないべきだという意味ではありません。優れた企業は常に自らの弱点に取り組み、改善を追求しています。そして、基本的な戦略は自社の強みを活かすべきです。得意なことを行いましょう。 リソース 次に、自社のリソースを明確に把握することが重要です。考慮すべき具体的なリソースのカテゴリーには、キャッシュフロー、外部資本へのアクセス、希少な材料、生産能力、そして人材が含まれます。 イノベーションと新しいアイデア 企業はイノベーションによって市場を形成することができる一方で、市場もその要求によって企業を形成します。しかし、イノベーションは戦略設定において最も見落とされがちな側面の一つです。自社の内部での創造的な成果に対して敏感であることを確認してください。製品開発、研究、デザイン、マーケティングにおいてどのような新しいイノベーションやアイデアが生まれているかを検討します。実現可能なすべてのイノベーションをリストアップし、それが市場に出るまでのスピード、開発に必要なリソースのレベル、マーケティングに必要なレベルについて見積もりを取得します。計画されていないからといって新しいアイデアやイノベーションを潰すことは避けるべきです。実際、ほとんどの素晴らしいアイデアは計画されていないものであり、5年先に計画された製品だけを導入していては、画期的な製品を生み出すことは難しいでしょう。イノベーションは企業の偉大さにとって非常に重要な要素であり、私たちは第8章をそれに捧げています。さらに、イノベーションは戦略的選択肢に劇的な影響を与えることがあります。例えば、戦車の開発は第一次世界大戦の初めには連合国の戦略の一部ではありませんでした。しかし、戦車の発明は戦争の終わりに連合国の戦略を変えました。将軍たちは「我々の戦略には戦車が必要だ。作れ。」とは言いませんでした。戦車はイギリスの戦争省の特別チームによって発明され、将軍たちに提示されました。彼らは「これを使うために戦略を変更すべきだ」と言ったのです。同様の現象は企業でも起こります。HPのポケット計算機への参入、NIKEの「ソックレーサー」製品戦略、インテルのコンピュータ拡張ボードへの参入、そして3Mによって開発された数百の製品戦略などがその例です。イノベーションは戦略に影響を与えるべきであり、同様に戦略もイノベーションを刺激すべきです。優れた企業において、イノベーションと戦略は切り離せない関係にあります。 外部評価 良い外部評価には7つの要素があります： - 業界/市場のトレンド - 技術トレンド - 競合他社の評価 - 社会的および規制環境 - マクロ経済と人口動態 - 国際的な脅威と機会 - 全体的な脅威と機会 業界/市場のトレンド 自社の業界を素早く把握しましょう。 - 市場はどのようにセグメント化されており、どのセグメントで競争していますか？ - 現在の製品ラインと計画中の将来の製品に対する市場セグメントの大きさはおおよそどれくらいですか？ - あなたの製品（サービス）の市場セグメントは成長しているのか、安定しているのか、それとも縮小しているのか？その成長速度はどのくらいで、なぜそうなっているのか？ - あなたの業界での主要なトレンドは何ですか？そのトレンドの背後にある根本的な要因は何でしょうか？ « 最も重要なのは、顧客が彼らの変化するニーズについて何を言っているかです。あなたの会社が彼らのニーズにどれだけ応えているかについて、彼らは何を伝えているのでしょうか？顧客の要求はどのように変化していますか？顧客からの直接的な意見は、戦略を設定する上で不可欠な要素です。定期的に顧客からの意見を収集しましょう。彼らは市場で何が起こっているかを教えてくれる存在であり、競合他社についても情報を提供してくれます。戦略を設定する際には、少なくとも年に一度は顧客に調査を行うことが賢明です。 - あなたの業界はどの進化段階にありますか？これは、今後5年間で業界がどのように変化するかにどのような影響を与えるのでしょうか。この分析の背景として、「業界進化の段階」という近くの図を参照してください。（この図のさまざまなバージョンは、戦略管理やマーケティングの文献で一般的です。より詳細なバージョンは、マイケル・ポーターの『競争戦略』に見られます。）注意：業界進化の段階分析は非常に有用なツールですが、すべての業界が同じように進化するわけではないことを理解してください。この章の最後にある注記「業界進化分析の注意点」を参照してください。 **技術トレンド** すべての業界、たとえ「低技術」業界であっても、製品やプロセスにおいて技術的な要素が進化に関与しています。すべての業界は、技術の変化によって何らかの影響を受けています。たとえば、歴史的に「ハイテク」とは知られていなかった銀行業界も、コンピュータ技術によって劇的に変化しました。バックオフィスの処理において、コンピュータを効果的に活用することは、迅速にその使い方を習得した者にとって重要な戦略的優位性となりました。顧客へのサービスにおいては、ATMの導入が銀行サービスの不可欠な部分となりました。自分の業界における技術トレンドを調査し、それをどのように自社の利益に活用できるかを考えてみてください。問題は、技術トレンドがあなたの業界に影響を与えるかどうかではなく、どのように影響を与えるかです。 **競合他社の評価** 競争相手を過小評価してはいけません。戦略を策定する際の最大の誤りの一つは、競争相手を無視すること、あるいはさらに悪いことに、競争相手を軽視することです。 - 現在の競合他社は誰ですか？ - 潜在的な競合他社は誰ですか？ - 彼らの強みと弱みは何ですか？ - 彼らが市場でどのような未来の動きをすることを予想していますか？彼らのビジョンや戦略は何ですか？ - あなたの強み、弱み、製品ラインは競合と比べてどうですか？彼らの弱点はどこですか？あなたの弱点はどこですか？ - 競合他社に対して明確で差別化されたポジションを持っていますか？それは何ですか？ **業界進化の段階** 出現 急成長 成熟 衰退 新しい革新の出現は、初期の採用者から始まり、次第に広範な顧客層に影響を与えます。初期の採用者は、保守的な顧客グループとして位置づけられ、価格が下落するにつれて市場は成熟し、競争が激化します。価格に敏感でない顧客は、比較的高い価格を受け入れ、業界は市場セグメンテーションを進めます。高い価格と非常に高い利益率が見込まれますが、販売の割合としては低下します。マーケティングコストが高く、過剰生産能力の拡大が課題となります。 競争が激化する中、専門的な流通チャネルが重要になり、競合他社は存在感を高めるために奮闘します。市場は短期間で変動し、競争が激化する中で、早期のフォロワーが先駆者を追い越すこともあります。多くの競合が存在し、支配的なプレイヤーが確立されることで、革新が促進されます。 競合情報を得ることは比較的容易です。競合他社のプレスリリース、出版物、プロモーション資料のメールリストに登録し、展示会に参加し、営業チームやサプライヤー、顧客の声に耳を傾け、技術の進展に詳しい技術者の意見を聞くことが重要です。また、業界や競合に関するビジネスジャーナルの記事を読み、競合が所在する地域の新聞のビジネスセクションをチェックすることも役立ちます。 ただし、競合情報を得る方法には注意が必要です。プレッシャーの下で、人々は競合情報を得るために自分を偽る誘惑に駆られることがあります。これは、外部のコンサルタントが「業界に関する学校のプロジェクトを行っている学生」として振る舞ったり、「内部監査を行っている」と言って競合に電話をかけたりする場合にしばしば見られます。このような行為には二つの問題があります。一つは倫理的に問題があること、もう一つは訴訟のリスクを招く可能性があることです。例えば、1980年代初頭に、ある著名な戦略コンサルティング会社とそのクライアントが訴えられ、若い研究者が競合の製造部門に電話をかけ、競合の財務部門のメンバーを装って独自のコスト情報を求めた結果、成功裏に訴訟を起こされました。 社会的および規制環境 すべての企業は社会の一部として存在し、強力な社会的、規制的、政治的力に影響を受けます。これらの力を把握し、どのように自社に影響を与えるかを評価することが重要です。鋭い予測力を持って、変化に対応することが求められます。 政府の動きや規制機関の決定は、非常に大きな機会を生むことがあります。一方で、それに対する無知は破滅的な結果を招くこともあります。 **マクロ経済と人口動態** 一般的なマクロ経済の状況を調査し、全体の経済があなたのビジネスにどのような影響を与えるかを評価してください。特に人口動態のトレンドに注目することが重要です。人口の変化は、全体の産業に劇的な影響を与えることがあります。例えば、アメリカの「ベビーブーム」（1945年から1960年までの出生率の急増）は、2020年までさまざまな産業に深い影響を与え続けるでしょう。これは多くの人口動態の要因の一つに過ぎません。アメリカでビジネスを行う企業にとっては、『アメリカン・デモグラフィックス』誌の購読が非常に役立つでしょう。また、毎年『アメリカ合衆国統計年鑑』を確認し、人口動態のトレンドをマクロ的に把握することをお勧めします。 **国際的な脅威と機会** 戦略を考える際には、たとえ現在外国市場で販売していなくても、国際的な要素を考慮に入れてください。国際戦略はすべての企業に関連があります。企業の規模に関わらず、国際的な舞台に引き込まれる力が働く可能性があります。良い製品を持つ小規模企業は、しばしば外国のディストリビューターや小売業者、再販業者、潜在的な顧客からアプローチを受けます。興味深い研究では、デビッド・バークが34,000の輸出業者のデータを分析し、従業員数が50人から500人の企業が、実際には大企業よりも輸出業者である可能性が高いことを発見しました。戦略を設定する際には、国際的な舞台への参加が現実的な可能性であると仮定し、さらに国際的な機会が予期せず現れることを考慮してください。これらの機会を利用することがあなたのビジョンの文脈で意味をなさない場合もありますが、それでも国際的な要素を戦略の明確な一部とするべきです。たとえ国内市場に留まることを決めたとしても、少なくとも一人の主要な競合他社は外国企業である可能性が高いです。純粋に国内市場だけの時代は終わり、競合分析には国際的な状況を注意深く観察することが含まれるべきです。 **全体的な脅威と機会** 戦略セッションの準備をする際には、選ばれた従業員、管理職、客観的な外部者に、会社が直面している外部の機会トップ3と脅威トップ3を挙げてもらうようにしてください。これは、外部評価のための多様な人々の洞察を迅速かつ効率的に得る方法です。内部および外部の評価プロセス全体を通じて、現実を見極めるために可能な限りの努力をすることが絶対に重要です。物事を望むように見るのではなく、実際にあるがままに見ることが求められます。実際、優れた企業の特徴の一つは、そのリーダーやマネージャーが良いニュースであれ悪いニュースであれ、真実を追求し続ける意欲を持っていることです。 しかし、私たちは企業がまったく逆の行動をとることが非常に一般的であることを観察しています。私たちの一人（ジム）は、キャリアの初期に、上司に新製品の問題を報告することに horrified（驚愕）しているマネージャーのもとで働いていました。「上層部は悪いニュースを聞きたがらない」とそのマネージャーは助言しました。「彼らが聞きたいことだけを伝えれば、喜んでくれる。現実を伝えれば、ネガティブな態度だと見なされるだろう。」もちろん、このアプローチのリスクは、現実がいつか必ず明らかになるということです。現実を永遠に隠すことはできず、隠そうとすればするほど、結局は自分に跳ね返ってきます。前述のケースでは、製品の弱点は実際に市場に出た後に明らかになりました。もしその会社が問題を直接対処し、市場に出る前に修正していれば、数百万ドルの大惨事を避けることができたかもしれません。（ちなみに、ジムはマネージャーの助言に反して、上層部にこの問題を提起しました。彼は、マネージャーが正しかったことを発見しました。彼らは現実を聞きたがらず、運命づけられた製品を進めてしまったのです。）残念ながら、これは孤立した出来事ではありません。私たちの多くは、不快な真実を提示することをためらったり、恐れたりする状況に馴染みがあります。多くの場合、誰が彼らを責められるでしょうか？あまりにも多くの企業における暗黙のルールは、「真実であってもネガティブなことは見たくない。私たちはバラ色のメガネが好きだ」というものです。事実を無視し、問題を説明し、現実をありのままに見ることを拒否しても、現実は変わりません。それはただ災害を招くだけです。この点を示すために、私たちは世界史からの鮮やかな例を使いたいと思います。それは第二次世界大戦に至る10年間です。1930年代、イギリス、アメリカ、フランスの官僚たちは、圧倒的な一連の不快な事実に直面しました。ドイツはヴェルサイユ条約に違反して軍備を増強し、ドイツ軍はラインラントに進駐し、ヒトラーは徴兵を命じ、ドイツはオーストリアとチェコスロバキアを飲み込んでいきました。しかし、驚くべきことに、これらの事実には何の行動も起こされませんでした。ヒトラーは大戦を計画していましたが、連合国の官僚たちはこの不快な（政治的に不人気な）真実を見たがりませんでした。彼らはまるで事実が存在しないかのように振る舞ったのです。ウィンストン・チャーチルは彼の著書『嵐の前の静けさ』の中で、1937年から1940年までイギリスの首相を務めたネヴィル・チェンバレンがどのように自らを欺いていたかを描写しています。「彼の全てを貫く希望は、偉大な平和の仲介者として歴史に名を刻むことであり、そのために彼は事実に逆らっても努力し続ける覚悟がありました。私は政府にこれらの残酷な真実を理解するよう懇願しました。もし私たちが事実に応じて行動していれば、戦争は血を流すことなく回避できたでしょう。しかし、これらの『残酷な真実』は、手遅れになるまで理解されず、ヨーロッパは壊滅的な戦争に巻き込まれてしまいました。この世界史からの教訓は、ビジネス戦略の設定にも当てはまるのでしょうか？もちろん、当てはまります。 国を率いるにせよ、会社を管理するにせよ、教訓は同じです：現実を無視すると、それが必ずあなたに跳ね返ってきます。このような事態を会社で防ぐことは非常に重要です。現実から目を背けないためにできることはいくつかあります。まず、真実をそのまま伝えてくれる人々に囲まれることです。奇妙に思えるかもしれませんが、これは簡単なことではありません。多くの人は、真実を語ることが政治的に危険であることを知っており、先に述べたマネージャーのように、政治的な影響を恐れています。あなたの周りには、あなたを恐れず、政治に関心を持たない人々が少なくとも数人必要です。ここで、客観的で冷静な外部の人々（コンサルタントや取締役）が非常に重要になります。また、社内にも正直な人々が必要です。彼らは非常に正直で率直であり、時には一緒にいるのが不快に感じることもありますが、彼らを好きである必要はありません。ただ彼らの言うことに耳を傾けることが大切です。たとえば、チャーチルはこの点を非常に重視し、緊急の問題についての真実を見つけ出し、提示することを唯一の責任とする別の部門を設立しました。偉大な企業のリーダーたちは、トーマス・J・ワトソン・ジュニアが「物事をありのままに見て、伝えてくれる鋭く、ざらざらした、厳しく、ほとんど不快な個人たち」を評価することをためらいません。次に、個人的に何が起こっているのかを把握することです。状況報告や四半期ごとのレビュー、その他の正式な報告方法だけに頼らないでください。自社の製品を使い、すべてのレベルの従業員の声に耳を傾け、顧客と話し、製品に関する消費者レポートを読み、顧客の苦情に直接対応してください。要するに、現実と接触を保つためにできることは何でも行ってください。第三に、真実を語る人々を罰してはいけません。ピョートル大帝が敗北の知らせを持ってきた使者にどう反応したかの話はよく知られていますが、彼はその使者を処刑しました。私たちは皆、現実が不快または失望させるものであるとき、それを見るのが好きではありません。私たちの中には、少なからずバラ色の眼鏡をかけたがる傾向がある人もいますが、真実を語る人々を罰する理由にはなりません。この傾向には強く抵抗しなければなりません。もし誰かが問題や不快な事柄を提起したら、彼らを叱責したり、悪い態度を持っているかのように扱ったりしてはいけません。感謝しましょう。ここでのポイントは、あなたの会社が愚痴や皮肉、絶望を容認すべきだということではありません。そんな無駄なことに時間を割く余裕は誰にもありません。重要なのは、どんなに不快な現実であっても、現実から目を背けていては効果的な戦略的決定はできないということです。戦略の本質 『Beyond Entrepreneurship』の初版以来、戦略について考え続けてきました。偉大な企業がどのように機能するのかを研究し、ボルダーのマネジメントラボで組織と共に働き、偉大な軍事指導者や思想家から学ぶ中で、私は次第に理解を深めてきました。 戦略的思考は（明確なビジョンがある場合）、本質的な3つの重要な質問に対する洞察に満ちた、実証的に裏付けられた答えを持つことに集約されます。1. どこに大きな賭けをするか？ 2. どのように側面を守るか？ 3. どのように勝利を拡大するか？ **どこに大きな賭けをするか？** 戦略の知的基盤は、歴史上の偉大な軍事思想家たちにそのルーツを持っています。特に、カール・フォン・クラウゼヴィッツは『戦争論』を通じて戦略的思考の全分野に深い影響を与えました。クラウゼヴィッツは、力を紛争の重心に集中させるという主張を明確にしました（勝利が軍事的成功や国家の目的の達成に最も大きな影響を与える場所）。クラウゼヴィッツは「自軍の力を集中させること以上に高く、単純な戦略の法則はない」と書いています。（余談ですが、クラウゼヴィッツの作品を含む軍事戦略の歴史についての賢明な概要に興味がある方には、アメリカ海軍大学のアンドリュー・R・ウィルソン教授の「Masters of War: History’s Greatest Strategic Thinkers」というTeaching Companyのコースをお勧めします。また、戦略原則をビジネスの世界に翻訳することについて広範な思考を行っている退役ウエストポイント教授マイケル・ヘネリー博士のエッセイもお勧めです。） もちろん、軍事戦略からビジネス戦略への全体的な類推を行う際には注意が必要です。軍事においては、敵を破壊し、明確な国家的・政治的目的のもとで降伏させるための戦略を策定します。一方、ビジネスにおいては、明確な企業ビジョンのもとで価値あるものを創造し、顧客を獲得するための戦略を策定します。それを踏まえると、この中心的なアイデア—力の集中、そしてそれを最大の成果を達成するための最良の機会に巧みに向けること—は、優れた戦略的成果と直接的に相関しています。私たちが研究したすべての優れた企業は、歴史の重要なポイントでいくつかの非常に良い、強く集中した大きな賭けを行いました。 ヌコールは、ミニミルに大きな賭けをし、ほぼ失敗しかけていた無関係なビジネスの寄せ集めから、アメリカで最も利益を上げる製鉄会社の一つへと変貌を遂げました。マイクロソフトは、ウィンドウズに大きな賭けをし、小さなコンピュータ言語のスタートアップから世界で最も成功したソフトウェア会社の一つへと成長しました。ウォルト・ディズニーは、アニメーション映画に大きな賭けをし、その後ディズニーパークに再度大きな賭けをして、小さなアニメーション映画会社から大手エンターテインメント企業へと成長しました。クロガーはスーパーストアに大きな賭けをしましたが、主要な競合であるA&Pは、同様の大きな賭けを見送ったことで長期的な衰退と無関心、そして死へと向かいました。アップルは、Apple IIやMacintoshからiPhone、iPadに至るまで、歴史を通じて一連の大きな賭けを行いました。 アムジェンはその歴史の初期に再組換えDNA技術を使ってさまざまなアイデアを試し、その後、低血球状態の治療においてエリスロポエチン（EPO）に大きく賭けました。この画期的な薬はアムジェンを最初の偉大なバイオテクノロジー企業の一つに押し上げました。一方、サウスウエスト航空は、シンプルで低コストの運営モデルと愛情に満ちた企業文化を組み合わせることで、これまであまり飛行機に乗ったことのない人々に飛ぶ自由を提供できると大きく賭けました。この賭けを基に、サウスウエスト航空は3機の航空機を持つ資金難のスタートアップから、アメリカで最も安定して利益を上げる航空会社へと成長しました。もちろん、良い大きな賭けが必要です。間違った大きな賭けは、非常に成功した企業に損害を与えたり、果ては cripple させたりすることがあります。では、良い大きな賭けと悪い大きな賭けの違いは何でしょうか？それは実証的な検証です。これは『Great by Choice』の「弾丸を撃った後に大砲を撃て」という原則の核心です（以前『地図』の章で説明しました）。ロバート・ノイスとゴードン・ムーアがフェアチャイルドセミコンダクターを辞めてスタートアップの半導体チップ会社インテルを立ち上げたとき、それは当時のシリコンバレーで設立された十数社以上の新しい半導体会社の一つでした。彼らは特定の製品を持っていませんでしたが、「ムーアの法則」を実証的に検証していました。ムーアは、最小コストで生産できる集積回路の部品数がほぼ毎年倍増することを計算していました。彼らはこの幾何学的進展から生まれる必然的なブレークスルーに賭けることに決めました。次に、ノイスとムーアは特定の製品ラインに賭ける必要がありました。しかし、何に賭けるべきか？彼らは限られた資源を3つの異なるメモリーチップ設計のための弾丸に分けました。レスリー・バーリンが彼女の詳細な調査に基づく著書『The Man Behind the Microchip』で述べているように、どの道が大きな賭けに値するかは分からなかったため、彼らは3つすべてを探求する必要がありました。アンディ・グローブとレス・バダズが率いるチームは、MOS（メタルオキシドシリコン）技術を用いたメモリーチップの開発を追求しました。この技術に基づく彼らの2番目のチップ、1103は、インテルにとってのブレークスルーとなりました。これは、従来のコアメモリと価格で競争できる初の半導体メモリでした。その後、この当時小さな会社は大きく賭けることを決定し、1103およびその後のメモリーチップラインに大砲を撃ちました。1103は世界で最も売れたメモリーチップとなり、その後のチップファミリーはインテルが苦境にあるスタートアップから成功した企業へと成長するための基盤を提供しました。もしインテルがどの道が機能するかを見極めるために複数の弾丸を撃たなかったら、悪い大きな賭けをしていたかもしれません。幸運なことに、インテルの創業者たちは大きな賭けをする前にテストと評価を行う規律を持っていました。真に成功する戦略は、慎重に調整された大きな賭けを行うことを含みます。大きな賭けがあなたの情熱、あなたが最も得意とすること、そしてあなたの経済的エンジン（ハッジホッグコンセプト）に合致していることを実証的に検証する必要があります。 大規模に何かがうまくいくかどうかを確実に知る最良の方法は、まず小規模でそれを証明することです。まずは弾丸を撃ち、その後に大砲を使うのです。では、私たちの側面をどう守るべきでしょうか？歴史の支配的なパターンは安定ではなく、不安定です。ビジネスの支配的なパターンは現職の維持ではなく、反乱者の勝利です。資本主義の支配的なパターンは均衡ではなく、ジョセフ・シュンペーターが有名に述べた「創造的破壊の永遠の嵐」です。危険で混乱した世界では、脅威や混乱が満ちています。あなたは「側面を守る」必要があります。つまり、もしそれが露呈したり利用されたりすれば、あなたを殺したり、無力化したりする可能性のある脆弱性を特定し、保護するのです。 1940年5月、第二次世界大戦の初期に、ウィンストン・チャーチルは重要な戦略的決断に直面しました。ナチスの装甲師団がフランスの田園地帯を突進し、ルフトバッフェの急降下爆撃機が支援する中、イギリスはその攻撃に対抗するために派遣されました。5月14日までに、ドイツ軍はフランスの防衛線を突破し、フランスの官僚たちはイギリスに対し、フランスを救うためにさらに多くのイギリス空軍の戦闘機部隊を送るよう懇願しました。イギリスはナチスの侵略者を撃退するためにできる限りのことをする決意をしていましたが、同時にチャーチルはヒトラーがフランスを打ち負かし、その狂気の怒りをイギリスに向けるという非常に現実的な可能性に備えなければなりませんでした。チャーチルと彼の戦争内閣は、フランスが陥落した場合、島を守るために必要な戦闘機の数を検討しました。その答えは25個中隊でした。「私と同僚たちは、その限度（25個中隊）までの戦いのためにすべてのリスクを冒す決意をしていました—そのリスクは非常に大きかったのですが、それを超えることはしないと決めていました、たとえどんな結果になろうとも」とチャーチルは書いています。フランスは陥落し、ヒトラーは島の侵略を目指しましたが、それは空の支配を獲得することに基づいていました。ライヒスマルシャル・ゲーリングは、彼のルフトバッフェがイギリスの空中戦に勝利し、イギリスを降伏させると自信を持っていました。しかし、25個中隊は十分でした。イギリスのパイロットたちは勝利を収め、ヒトラーは侵略計画を棚上げし、イギリスは毅然と立ち向かいました。 1941年12月7日、真珠湾攻撃によってアメリカ合衆国は孤立主義から抜け出し、戦いに突入しました。チャーチルはその攻撃を知った瞬間についてこう書いています。「私たちは再びホールに戻り、発生したこの重大な世界的出来事に思考を調整しようとしました。それはあまりにも驚くべき性質のもので、中心に近い者たちさえも息を呑むほどでした。...イギリスは生き残る。ブリテンは生き残る。英連邦と帝国は生き残る。戦争がどれくらい続くのか、またどのように終わるのか、誰にもわからないし、私もこの瞬間には気にしませんでした。私たちは長い島の歴史の中で、どんなに傷つき、 mutilated されても、安全で勝利を収めて再び立ち上がるでしょう。私たちは滅ぼされることはありません。私たちの歴史は終わることはないのです。」 「私たちは個人として死ななくても済むかもしれません。」しかし、25の部隊がなかったらどうなっていたのでしょうか？あなたの目的を、事態が展開するまで生かしておく必要があります。もしあなたの会社が潰れたり、ゲームから排除されたりすれば、運が後であなたに味方しても意味がありません。これは、挫折や攻撃、不運、さらには自分自身の失敗を吸収するためのバッファーや予備、つまり25の部隊を知り、整えておくことを意味します。あなたの25の部隊とは何でしょうか？私たちが『Great by Choice』のために行った研究で、モーテン・ハンセンと私は、なぜ一部のスタートアップが非常に不安定で混沌とした破壊的な業界で10倍の勝者になるのか、そして他の企業がそうならないのかを体系的に分析しました。私たちの重要な発見の一つは、勝者たちが非常に生産的なパラノイアを行使しているということです。私たちの研究では、彼らが成功していない企業よりもはるかに高い現金対資産比率を持っていることが示されました。これは、彼らの発展の初期段階からの規律ある習慣です。（保守的なバランスシートは、25の部隊の一要素と考えてください。）彼らは、自分たちを破壊する可能性のある予期しない出来事について執拗に心配し、外部からのショックに耐えられるようにバッファーを構築しました。また、災害にさらされる可能性のある未調整のリスクを避けました。新しい業界、特に新興技術によって推進される業界は、カンブリア爆発の段階を経て、数十または数百の新しい企業が次々と登場します。しかし、その後、多くの初期の企業は業界が整理されるにつれて消えていきます。彼らの中には、好景気の時に現金を誤って管理し、25の部隊を維持できずに完全に消滅する企業もあります。カンブリア爆発から抜け出し成功を収めた場合、さらにパラノイアにならなければなりません。あなたの成功は、安定した快適さの繭にあなたを包み込み、危険な変化が「小さな猫の足」で忍び寄るのを遮断します（アンディ・グローブの言葉）。私は、なぜ一部の企業がクレイトン・クリステンセンが「破壊的イノベーション」と呼ぶものに迅速に適応できないのか、他の企業ができるのかという問いについて、長年考え続けてきました。私たちの研究事例を振り返ると、主な答えは非常にシンプルであると結論づけました。それは、生産的なパラノイアを短期的だけでなく、15年以上の時間枠で適用しないことです。私のマネジメントラボに訪れる経営チームには、しばしば次の3つの質問をします。1. あなたの世界（会社内部と外部環境の両方）で、15年後までに確実に起こると自信を持っている重要な変化は何ですか？ 2. それらの変化の中で、あなたの会社にとって重大または存在的な脅威となるものはどれですか？ 3. それらの変化に先んじるために、今、何を急いで始める必要がありますか？モーテン・ハンセンと私は、研究から重要な教訓を学びました。それは、嵐が来る前に何をするかが、嵐が来たときにどれだけうまくやるかを最も決定づけるということです。 生産的な偏執病を完全に受け入れる人々は、激しい嵐の中で山の頂上に取り残されるまで、追加の酸素ボンベを確保しようとはしません。潜在的な混乱の衝撃に備えて準備をし、先手を打つことができる偏執的な神経質者でいる方が、良い時も悪い時も生産的な偏執病を行使しなかったために混乱の衝撃に押しつぶされるよりもずっと良いのです。良い時には、ほとんど全員が繁栄しているため、偉大さと平凡さの違いを見極めるのは難しいですが、混乱の時が訪れると、その違いは明確になります。生産的な偏執病を事前に行使していた企業は、弱い平凡な企業を凌駕するでしょう。そして、準備不足の企業が混乱の衝撃を生き延びたとしても、決してその差を埋めることはできないでしょう。嵐の前に強く、しっかりと準備をしていた企業は、後ろを振り返ることなく前進し続けます。 では、私たちはどのように勝利を拡大するのでしょうか？1863年7月のゲティスバーグの戦いで、南軍のロバート・E・リー将軍は北軍を打ち負かすことに失敗しました。三日間の戦闘の終わりまでに、リーは軍の三分の一を失い、少なくとも23,000人が死傷または捕虜となりました。また、彼は同様の割合で指揮官も失い、十数人の将軍が含まれていました。南軍の南北戦争における成功の見通しは、リーの北バージニア軍の成功または失敗に直接依存しており、それはリー自身の指導力の天才に直接依存していました。バージニア大学の教授ゲイリー・ギャラガーが彼の講義「ロバート・E・リーと彼の高級指揮官」「アメリカ南北戦争」で教えているように、もしリーが倒れれば、南軍もほぼ確実に倒れることになります。しかし、北軍はゲティスバーグでの勝利の後、北バージニア軍を一度で完全に打ち負かす絶好の機会を持っていたにもかかわらず、リーをポトマック川を越えて逃がしてしまいました。リーの逃亡後、リンカーンは、ゲティスバーグで北軍を指揮したジョージ・ゴードン・ミード少将に送らなかった手紙に彼の苦悩を込めました。「再び、親愛なる将軍、」とリンカーンは嘆きました。「私は、リーの逃亡に関わる不幸の大きさをあなたが理解していないと思います。彼はあなたの手の届くところにいました。彼を捕らえることができていれば、私たちの最近の他の成功と相まって、戦争を終わらせることができたでしょう。今となっては、戦争は無期限に長引くことになります。あなたの絶好の機会は失われ、私はそれについて計り知れないほどの苦痛を感じています。」戦争の大規模な犠牲は、リーが1865年4月にアッポマトックスでユリシーズ・S・グラント将軍に降伏するまで、さらに約2年続きました。クラウゼヴィッツは、決定的な地点で力を集中させた後、積極的に追撃することを主張しました。勝利をどのように活用するかを考慮しない戦略は、不完全で不十分です。 「すべての想像し得る条件下で真実であることは、追求なしには勝利は効果的ではなく、勝利の活用がどれほど短期間であっても、常に即時のフォローアップを超えて進む必要がある」ということです。『起業家精神を超えて』の初版以来、私の研究仲間と私は、企業史上最も印象的な数十年にわたる起業家の成功事例を体系的に研究してきました。3M、アムジェン、アップル、フォード、IBM、インテル、クローガー、マリオット、メルク、マイクロソフト、ニューコア、プログレッシブ保険、サウスウエスト航空、ストライカー、ウォルマート、ウォルト・ディズニーなどの企業が小さな存在から偉大な企業へと成長する過程で取られた主要な戦略的ステップをすべて検証しました。また、アマゾンやバンガードのような持続的な成長を遂げる企業から学びながら、私の研究を続けています。（再度の注意ですが、私たちが研究した企業は確かに巨大な企業に成長しましたが、私たちの研究は彼らが小さな起業家精神にあふれたベンチャーだった頃に遡ります。私たちの研究は主に大企業についてではなく、まだ偉大でない企業が偉大になるために何をするかに関するものです。）私たちの研究は、最も重要な成果は一瞬をつかむことだけでなく、成功した大きな賭けを徹底的に活用することから生まれることを強調しています。勝利を最大限に活かすことがフライホイールの原則の本質です（フライホイールの概念については前章の『地図』を参照してください）。私は、フライホイール効果が、なぜある企業が偉大になり、ある企業が偉大になれず、またある企業が偉大さから転落するのかを研究した中で得られた最も重要な戦略的原則の一つであると考えるようになりました。大きな勝者は、フライホイールを10回転から10億回転に持っていく企業であり、10回転をこなして新しいフライホイールを始め、また10回転に達するためにエネルギーを注ぎ、さらに別の新しいフライホイールに移行する企業ではありません。逆に、私たちは、勝利を最大限に活かさず、フライホイール効果を十分に実現できないことが最もコストのかかる戦略的失敗の一つであることを発見しました。 フライホイールを回すことは、同じことを繰り返すこと、無思考で以前の行動を繰り返すことを意味するのではありません。それは、活用し、拡大し、延長することを意味します。それは進化し、創造することを意味します。マイクロソフトが初期の頃にWindows 1や2に固執することを意味するのではなく、Windows 3、Windows 95、Windows 98、Windows XP、Windows 7、Windows 8、Windows 10などを創造することを意味します。アップルが初代iPhoneを何度も繰り返すことを意味するのではなく、iPhoneシリーズの絶え間ない進化と再創造を意味します。サウスウエスト航空がテキサスに留まり、ダラス-サンアントニオ-ヒューストンの同じ古い三角ループを飛び続けることを意味するのではなく、737の最も先進的なバージョンに継続的にアップグレードし、国内を同心円状に広がりながら市場を勝ち取っていくことを意味します。 これは、単に本をオンラインで販売するスタートアップのアマゾンを意味するのではなく、アマゾンのeコマース市場とその支援する配送システムを進化させ、拡大させて、人類の歴史の中で最も普遍的で広範な店舗の一つにすることを意味しています。『How the Mighty Fall』では、かつて偉大だった企業が自らの無意味な自己破壊を引き起こした事例を研究しました。その研究の中で、「次のビッグ・シング」に魅了されること、つまりフライホイールを無視したり放棄したりすることが非常に危険であることがわかりました。あなたの主要なフライホイールに残る可能性を軽視すること（あるいは、次のビッグ・シングに注意を向けるあまり、退屈からそのフライホイールを無視すること）は傲慢です。そして、フライホイールに対して強力な新しい拡張を作る必要がある一方で（十分な時間があれば、まったく新しいフライホイールを作ることさえできるかもしれません）、勝利の戦略で勢いを維持し続けることを忘れないでください。決して忘れないでください、次のビッグ・シングは、あなたがすでに持っているビッグ・シングである可能性が非常に高いのです。あなたの勝利を最大限に活かしてください。フライホイールを回し続けてください。決して忘れないでください：ビジョンが最優先です。 上記で説明した戦略の三要素（大きな賭け、側面の保護、勝利の拡張）は、あなたの戦略的思考を導くことができます。しかし、明確なビジョンがなければ、健全な戦略は不可能であることを決して忘れないでください。混乱したビジョンからは混乱した戦略が生まれ、明確なビジョンからは明確な戦略が生まれます。良い戦略を持ちたいのであれば、まず自分が何を達成しようとしているのかを鋭く明確に理解する必要があります。良い戦略は、あなたの目的に導かれ、価値観と一致する形で、どのようにBHAG（大きな目標）を達成するかを決定します。ビジョンがあって、その後に戦略、そして戦術が続きます。 戦略の本質 ビジョン！ | 大きな賭けをどこに置くか 戦略 | 側面をどのように保護するか 戦術 | 勝利をどのように拡張するか 戦術 あなたのBHAGを大きな山に登ることに例えて考えてみてください。コアバリューと目的を明確にしたら、BHAGを設定し、適切な人々をチームに集め、戦略を立てます。次に、その登山をベースキャンプに分けます。ベースキャンプは、3年から5年の目標で、山を登るためのステップです。そして、次の年の最優先事項を設定し、次のベースキャンプに向かう途中で達成すべき戦略的な命令を決めます。ベースキャンプに到達したら、次のベースキャンプを調整し明確にし、3つ目のベースキャンプに対しても同様に繰り返します。これをBHAGに到達するまで続け、到達したら新しいBHAGを設定します。これを何度も繰り返し、永遠に続けてください。 戦略的な意思決定を行う際は、バランスの取れた三本脚のスツールのイメージを思い出してください。各脚はスツールが安定するために強くなければなりません。堅実な戦略的意思決定を行うためには、ビジョン、内部評価、外部評価の3つの脚が必要です。これらをすべて行った後、戦略的な決定はほとんどの場合、かなり明白になるでしょう。（隣のページの図を参照してください。） 常識、経験に基づく判断、直感に対しても、冷静な分析と同じくらい注意を払うことが重要です。戦略を複雑にしすぎないようにしましょう。シンプルでわかりやすく保つことが大切です。基本的な戦略は、紙の上では3ページを超えない程度に収めるべきです。戦略計画を厚くて堅苦しい文書と考える人には驚きかもしれませんが、実際には誰もそんな分厚い文書を読みません。むしろ、すべてのレベルの人々が簡単に理解できる戦略ガイドを作成することを考えてください。具体的な戦術や実施計画は3ページを超えることもありますが、基本的な戦略は短く、明確で、洗練されているべきです。（実際、戦略の本質を数文で表現できるはずです。）ビジネスの5つの主要カテゴリー—製品（またはサービス）、顧客（市場セグメント）、キャッシュフロー、人と組織、インフラ—を取り上げ、それぞれのカテゴリーにおける戦略の重要な要素を整理するのが有効なアプローチです。この章の最後には、そのような戦略策定の出力例が含まれています。 戦略計画を示すためのボックス、バブル、グリッド、マトリックスについてはどうでしょうか？これらのツールのいくつかは有用ですが、ほとんどは大規模な多事業企業向けに開発されたものであり、中小企業にはあまり関連性がありません。優れた中小企業の戦略家は、複雑なマトリックスやバブルボックスを使用しません。代わりに、彼らは昔ながらの明晰な思考を用いる傾向があります。 **複数年のローリング戦略と年間戦略優先事項** 5年を超える戦略を策定することはあまり有用ではありません。中には3年までしか考えない企業もあります。私たちは、3年から5年の戦略を持ち、毎年見直すことを提案します。戦略は静的なものではなく、内部の状況や外部環境が変化するにつれて変わり進化する動的なものと考えてください。また、来年のために5つの主要な戦略優先事項を設定し、それぞれに特定の責任者を置くことも重要です。 **戦略設定の三本柱** - コアバリューと信念 - 目的 - ミッション **内部評価** - 強みと弱み - リソース - イノベーションと新しいアイデア **外部評価** - 業界/市場/顧客動向 - 技術動向 - 競合他社 - 社会的・規制的要因 - マクロ経済と人口動向 - 国際的要因 年間の戦略優先事項は5つを超えないようにしましょう。すべてが優先事項であれば、実際には優先事項がないことになります。どんなに優れた企業でも、一度に集中できるのは数件の重要な問題だけです。（この章の最後に示される例も、戦略優先事項の策定を示しています。） **年間戦略会議** 戦略を設定し見直すための最も効果的な方法の一つは、年に一度のオフサイト戦略会議をスケジュールすることです。参加者には、会社の各分野からの重要な人々を含めるべきです。理想的なグループサイズは5人から10人の間です。 最大人数は20人とするべきですが、できれば10人以下に抑えることを強くお勧めします。いくつかの企業では、オフサイトミーティングの際に外部のコンサルタントやファシリテーターを雇うことが有益だと感じています。一方で、内部だけでプロセスを進めることを好む企業もあります。会議の前に、各参加者にはいくつかの質問に答える準備をしてもらうようお願いするべきです。これらの質問は、会議の少なくとも1週間前に参加者に配布されるべきです。質問の内容は年ごと、企業ごとに異なりますが、内部および外部の評価に関連している必要があります。参加者が十分に準備して会議に臨むよう促すために、各自に特定のトピックについて10分から20分のプレゼンテーションを準備するようお願いすることをお勧めします。公の場でプレゼンテーションを行う必要があると知ることほど、人々の注意を引くものはありません。特定の個人が業界や市場のトレンド、技術のトレンド、新しい革新、競合分析など、特定の準備タスクを担当することもあります。以下のような大まかなアジェンダを使用することを提案します： - ビジョンの確認（コアバリューや信念、目的、ミッション）。ビジョンが合意され、明確であることを確認します。 - グループとして内部評価を行う。 - グループとして外部評価を行う。 - グループとして現在のミッションを達成するための基本戦略を決定または修正する。 - グループとして、来年度の最優先戦略を5つ決定する。 会議の結果を文書でまとめる責任者を設けるべきです。この要約は戦略的な「ガイド」として使用され、すべての重要な関係者に配布され、常に参照され、個々の目標やマイルストーンの設定に活用されるべきです（第9章で詳述）。 中小企業が直面する4つの一般的な戦略的課題 中小企業が一般的に直面する4つの主要な戦略的課題は以下の通りです： - どのくらいの速さで成長するか - 集中と多様化のバランス - 上場するかどうか - 市場をリードするかフォローするか どのくらいの速さで成長するか HPのビル・ヒューレットとデイブ・パッカードへのインタビューで、企業を築く人々に対してどのようなアドバイスをするか尋ねられました。ヒューレットは次のように答えました： 「成長を急ぎすぎないこと。良いマネジメントを育てるためには、十分にゆっくり成長する必要があります。ベンチャーキャピタリストは、これらの若い企業を急かしすぎることがよくあります。しかし、急ぎすぎると、価値を失ってしまいます。」成長は最も議論の余地があり、理解されていない戦略的決定の一つです。成長の速さは明確な戦略的決定であるべきです。成長は自動的に良い（あるいは悪い）ものではなく、急速な成長が必ずしも望ましい目標と見なされるべきではありません。これは、成長を最大限に追求するべきだと信じる人々には異端に聞こえるかもしれません。しかし、急速に成長するという決定は当然の結論ではなく、実際には急速に成長しない理由があるかもしれません。 成長の問題は、すべての重要な決定と同様に、会社のビジョンに結びつけるべきです。そもそも、大きな会社になりたいと思っていますか？急速な成長がもたらすデメリットを受け入れたいですか？成長にはデメリットがあります。例えば、急速な成長は危険なキャッシュフローの状況を生むことがあります。一般的なパターンとして、企業は急激な売上増加を見込んで材料や労働力に現金を支出します。その後、材料を製品に変え、販売しますが、初期の購入から現金が入ってくるのは数ヶ月後です。もし会社が予測を達成できなければ、現金は在庫に縛られます。現金は血液や酸素のようなもので、これがなければ死んでしまいます。そして、成長は現金を消費します。これが、全ての倒産の約半分が記録的な売上を上げた後に発生する理由です。急速な成長には他にも多くのデメリットがあります。以下にいくつか挙げます： - 急速な成長は、成長が鈍化するまで現れない大きな非効率を隠すことがあります。 - 急成長は企業のインフラを圧迫し、しばしば限界を超えます。 - 急成長戦略は、営業チームに利益を大幅に削る価格を約束させるプレッシャーをかけます。 - 人的コストが非常に大きくなります。急成長の段階では、人々にかかるストレスや負担が極端になることがあります。 - 急成長は組織の複雑さを増し、コミュニケーションを減少させます。 - 大企業は一般的に楽しさが減少し、急成長はその状況を早めます。 - 急成長は企業の文化を急速に希薄化させ、経営陣の育成や価値観の強化を非常に難しくします。 **ウォームボディ症候群** この文化の希薄化は、主に「ウォームボディ症候群」と呼ばれる現象によって引き起こされます。成長に夢中になった企業が採用基準を緩めるのを見てきました。「誰でもいいから、早く人を雇ってくれ。人手が必要なんだ！」という具合です。しかし、ウォームボディは必ずしもあなたの価値観を持っているわけではなく、優れた基準を満たさないかもしれません。急成長は、誰を雇うかに対して非常に慎重であるべきところで、あまり選別しないようにプレッシャーをかけます。急成長は、しばしば「成長のための成長」という考え方に進化し、それが会社の安定性を損なうことがあります。例えば、オズボーンコンピュータは、成長を続けるためにコンピュータをコスト以下で販売しました。もちろん、誰でもドル札を80セントで売ることはできますが、それは一時的なものです。そして、オズボーンもそうでしたが、最終的には倒産に至りました。 **ケーススタディ：ライトクラフト** 私たちの一人（ビル）は、成長を追求しすぎることが非常に悪い戦略的決定であった典型的な状況に深く関与していました。ライトクラフトは、照明器具の一流提供者であり、優れたデザイン、サービス、そして優れた内部管理（特に在庫管理）で競争していました。ライトクラフトは、年間成長率10%から15%の穏やかな成長戦略を追求している間は非常に良い業績を上げていました。 この期間、会社は業界平均を大きく上回る利益率を誇り、一貫した戦略的優秀さで知られる優れた企業として業界全体に名を馳せていました。しかし、その会社はNu-Toneに売却されました。新しい経営者は、初年度に50%の急成長戦略を追求することを決定しましたが、これは穏やかな成長とはまったく異なる管理スキルを必要としました。このことが会社に負担をかけました。前年度の収益は600万ドルでしたが、Nu-Toneは翌年に900万ドルを目指しました。ビルがこの状況を最もよく語っています。「Nu-Toneの営業チームは、Lightcraftの営業担当者に代わって、利益率を大きく削る割引を始めました。私たちは、増加する生産量に対応するために大きな新施設を建設しましたが、残念な事情により、その建物には構造的欠陥が生じ、天井からコンクリートの塊が落ちてきました。私たちの在庫は制御不能になり、以前のように管理できなくなり、多くの現金が在庫に縛られてしまいました。このままでは、同じレベルの顧客サービスを提供することができませんでした。私たちのインフラ全体が限界に押し込まれ、私たちを優れた存在にしていた優位性を失い始めました。Lightcraftはその年に720万ドルに成長しましたが、過去の基準では高い数字でしたが、900万ドルの予測には遠く及びませんでした。さらに、製品のライフサイクルが短いため、900万ドルに向けて積み上げた過剰在庫は陳腐化する可能性がありました。その結果、利益率は著しく悪化しました。Lightcraftは徐々に市場での評判と地位を失っていきました。 急成長には特別な注意が必要な追加の欠点があります。それは、急成長が傲慢さ、すなわち無敵感を生み出し、それが災害につながる可能性があるということです。企業の歴史や世界の歴史には、連続した成功や急速な拡大によって自信が危険なレベルに膨れ上がり、最終的に大失敗を招いた組織の例が数多く存在します。世界の歴史における顕著な例としては、1812年のフランス軍（ナポレオンの下）や1941年のドイツ第三帝国（ヒトラーの下）があります。企業の世界でも、急成長が彼らを止められないと信じさせ、その信念が打ち砕かれた企業の例が数多く見られます。オズボーン、ミニスクライブ、テレビデオ、ビジコープ、トリロジー、マグナソンコンピュータなどは、成功の高揚感の後に倒れたり失敗した企業です。これらのケースでは、無敵感が誤った決定を導き、傲慢さが災害を引き起こしました。成長は自己を養います。成長市場で優れた製品ラインを持っていると、急成長に引き込まれることがあります。そして、一度成長のパターンが始まると、スローダウンするのは非常に難しいことがあります。対応する図は、成長が自己を養う様子を示しています。急成長のスパイラルとその落とし穴です。 急成長の年 自信が高まる さらに急成長の年を迎える 自信がさらに高まる インフラを整備し、人を雇い、在庫を増やす さらなる急成長を期待して 新たな固定費をカバーするために「急成長」を続けなければならない 急成長を計画し続ける（たとえ現実的でなくても） 会社が急成長のスパイラルに「追い込まれる」 会社のインフラは圧迫され、人々は疲弊し、サービスは低下し、 製品の品質問題が発生し、在庫が制御不能になり、営業チームは 非現実的な割引を提供し、新製品が急いで市場に投入される 最終的には予期しない成長の鈍化の年を迎える 大きなキャッシュフローの危機が発生し、 しばしば厳しい痛みを伴う削減や破産につながる 成長の鈍化は機能するのか？ おそらく、成長の鈍化戦略が機能するかどうか疑問に思っているでしょう。急成長には確かに大きな欠点がありますが、企業は健康で刺激的、活気のある状態を保つために急速に成長する必要があるのではないでしょうか？あるエグゼクティブ教育プログラムの上級管理者はこう主張しました。「会社はサメのようなもので、泳ぎ続けなければ死んでしまう。成長するか、死ぬかのどちらかだ。」私たちは「なぜそう言うのですか？」と尋ねました。「人々に昇進の余地を与えなければならないからです。急速に成長していなければ、離職が増えます。人々は成長の機会を必要としており、新たな挑戦の機会がなければなりません。急成長がなければ、会社は魅力的な職場ではなくなります。顧客に提供できるものも限られてしまいます。それに、そんな事業に誰が投資するでしょうか？」彼の言い分には一理あります。急成長は昇進の余地を生み出し、成長には何かワクワクするものがあります。それでも、優れた人材を持ち、離職率が低く（人々が幸せで）、顧客が満足し、優れた財務成績を上げている企業も存在します。 ケーススタディ：ユニバーシティ・ナショナル・バンク・アンド・トラスト カール・シュミットは、ユニバーシティ・ナショナル・バンク・アンド・トラスト・カンパニーの創設者であり会長で、明確な鈍成長戦略に基づいて会社を築きました。1980年に設立されたシュミットは、鈍成長の会社が優れた顧客サービスと品質を提供できると信じていました。1980年代、多くの銀行が急速に成長していた時期に、シュミットは銀行を計画的な鈍成長の道に導き、徐々に優れたサービスの評判を築きました。1980年代の終わりまでに、彼の銀行は他のアメリカの銀行の平均的な資産収益率よりも45%高い収益を誇り、1.3%の準備金比率（非常に健全）を持ち、実質的に不良債権がありませんでした。ユニバーシティ・ナショナル・バンクの取締役であるジョージ・パーカーによれば、カールの銀行の株主資本利益率は、他の銀行に投資することで株主が期待できるものをはるかに上回っています。この銀行の鈍成長は、細部を正確に把握し、優れた財務成績を生み出すことを可能にしました。UNBの鈍成長戦略の鍵は、優れた人材を引き付け、維持する能力にあります。1991年のインタビューでシュミットはこう述べました。「ほとんどの銀行の平均的なテラーの離職率がどれくらいか知っていますか？50%。昨年の私たちの離職率は？0%です。」 私たちは一人の行員も失いませんでした。そして、ほとんどすべての優秀な専門家を維持しています。人々は長く私たちと共に働き、モチベーションを持ち続けています。UNB（ユニバーシティ・ナショナル・バンク）は、急成長なしでどのように優れた人材を引き付け、維持したのでしょうか？それは自由と楽しさを提供したからです。急成長の環境で疲れ果てた「難民」を雇い、成長のコストを身をもって知っている人々を採用しました。シュミットはUNBを楽しい職場にしました。彼はすべての従業員、行員でさえも、広範な意思決定の自由を持たせました。Inc.誌が表現したように、シュミットは「成長の限界を設定しつつ、従業員が日々の意思決定において無限の自由を感じられるようにした」のです。 しかし、ユニバーシティ・ナショナル・バンクとは対照的に、急成長戦略が唯一の選択肢となる場合もあります。もしあなたの使命が急速に拡大する市場で支配的なプレイヤーになることであれば、急成長期に他の競合が先に進みすぎるのを許すのは賢明ではありません。たとえば、コンパックやアップルは、急成長するパーソナルコンピュータ市場で急成長戦略を取らざるを得ませんでした。他の戦略は実行可能ではなかったのです。では、成長に関するこの議論はどこに私たちを導くのでしょうか？私たちの主なメッセージは、成長率は戦略策定プロセスの一部であるべきであり、さまざまな成長率の長所と短所を慎重に考慮すべきだということです。一般的に、最も健康的な企業は成長しますが、その成長率は偉大さを築くための要素を整えることを可能にするものであるべきです。問いは「どうすれば最も早く成長できるか？」ではなく、「私たちのビジョンに最も一致する成長率は何か？」であるべきです。 価格をコントロールできないなら、コストをコントロールしなければなりません。優れたビジネスを持つことと、優れた企業を築くことには大きな違いがあります。（ここで「ビジネス」とは、あなたが提供する製品やサービス、そしてあなたが活動する業界を指します。）素晴らしい業界においても、平凡または失敗した企業の例はたくさん見つかります。逆に、南西航空やニューコア（鉄鋼生産）など、あまり良くない業界で素晴らしい企業を築いたリーダーたちのケースも多く存在します。もちろん、最良の組み合わせは、素晴らしい企業でありながら、優れたビジネスでもあることです。真に優れたビジネスを持っているかどうかはどうやって判断すればよいのでしょうか？ウォーレン・バフェットが最も良い答えを持っています：価格を上げるために祈祷会を開く必要はありません。そして、もしあなたが価格決定権を持たないビジネスにコミットしていて、それでも素晴らしい企業を築きたいのであれば、戦略的な命題があります：価格をコントロールできないなら、コストをコントロールしなければなりません。これが、南西航空やニューコアのリーダーたちが「低価格」ではなく、低コストであることに基づいて戦略を構築した理由です。 集中対多様化 中小企業にとって最も効果的な戦略の一つは、特定の市場や製品ラインに集中し、その分野で競合よりも大幅に優れた存在になることです。 集中した戦略は、限られたリソースを最大の利点を生み出すために集中させることを保証します。これは財務リソースだけでなく、さらに価値のあるリソース、すなわち経営者の時間とエネルギーにも当てはまります。マサチューセッツ州ローウェルの成功したジョアンファブリックス社の元CEO、ラリー・アンシンは、集中することの重要性について次のように語っています。 「私たちがかつて5つのビジネスに分散していたとき、売上のわずか3%を占めるビジネスが、私たちの時間、エネルギー、注意の20%を奪っていました。それは本当に無駄です。集中してください。あなたが他の誰よりも得意なことをやりなさい。そうすれば、私たちが一つのビジネスラインに全力を注ぐことに決めたときのように、結果は非常に良いものになるでしょう。集中することで、ただの「その他大勢」のプレイヤーになることを避けられます。その他大勢は、最悪の戦略的な位置に陥りがちです。すなわち、規模の経済を活かすには小さすぎる一方で、競争相手よりも高い価格を正当化するには差別化が不十分です。中途半端な立場にいることは致命的です。 もちろん、集中した戦略には問題もあります。ターゲット市場のサイズによって成長には限界があります。また、特定の市場の浮き沈みに対する脆弱性という周期性の問題もあります。さらに、集中した戦略は機会を活かす余地を減らします。それでも、私たちは企業が集中しすぎて苦しむのをほとんど見たことがありませんが、逆に集中が足りずに苦しむ企業は多く見てきました。 ケーススタディ：GFP, INC. GFPは1970年代中頃、クレム・アトキンスによって独自の時計デザインを市場に出すために設立されました。彼の時計は、機能性が高く、芸術作品としても評価される特定の顧客層に好評でした。GFPは約300万ドルに成長しましたが、その時アトキンスは自転車アクセサリーに多角化することを決定しました。「私はサイクリングに興味があり、私のエンジニアリングとデザインのスキルで優れた新しい革新的な製品を生み出せると思った」とアトキンスは説明しました。実際、新しい自転車製品は好調に売れましたが、アトキンスは時計の売上が減少し始めていることに気付きました。「多角化する理由が増えた」と彼は宣言しました。 その後、アトキンスは新たに登場したパーソナルコンピュータ市場に興味を持ち、パーソナルコンピュータユーザー向けのアクセサリー（特別なスクリーン、キーボードホルダーなど）を製造することに決めました。この多角化のプロセスは続き、スキーリゾート、ガーデニング製品、リサイクル紙製造などに広がりましたが、会社は急速に赤字を出すようになりました。売上は500万ドルに達しましたが、その後急激に減少しました。GFPの各市場はそれ自体としては非常に魅力的でしたが、あまりにも多くのビジネスラインに広がるには無理がありました。会社は回復することなく、最終的に失敗しました。 これは、企業が決して多角化すべきではないということを意味するのでしょうか？いいえ。ほとんどすべての企業は最終的に多角化します。問題は、いつ、どれだけ多角化するかです。段階的な多角化が重要です。 段階的多角化を追求する企業は、その多角化において非常に成功する傾向があります。段階的多角化とは、まず一つの事業分野に集中し、その市場での目標を達成した後に、次の分野に進出するという戦略です。以下の図はこの概念を示しています。 **ビジョンと焦点の関連性** あなたのビジョンは、どれだけ集中するかを決定する上で重要な役割を果たすべきです。例えば、セルトリックス・ラボラトリーズは「革新的なヒューマン・セラピューティクスを通じて生活の質を向上させる」という目的を持ち、革新的で人間向けの治療薬のみを製造します。また、ジョアン・ファブリックスは「アップホルスタリー生地業界でナンバーワンのプレイヤーになる」というミッションを掲げ、このミッションを追求するために、全ての無関係な事業から完全に撤退しました。CEOのラリー・アンシンは、アップホルスタリー生地においてナンバーワンになるためには、その単一の事業に集中する必要があると考えました。さらに、ジロ・スポーツ・デザインは「2000年までに世界の自転車業界で最も尊敬され、賞賛される企業になる」という目標に向けて、意識的にその目標に集中し続けています。社長のビル・ハンネマンによれば、「私たちのビジョンステートメント、特にそのミッション部分は、戦略的な意思決定を行う際に私たちが集中を保つのに役立っています。新しい製品アイデアはすべてテストされます。それは2000年までに世界の自転車業界で最も尊敬され、賞賛される企業になるのに役立つのか？また、私たちの目的に照らして、それは革新的で高品質で、疑いの余地のない最高のものであるのか？もしそれが私たちのビジョンによって課せられたテストを通過しないのであれば、私たちはそれを行いません。以上です。」 **上場するかどうか** 優れた企業は、最終的に上場（一般の人々に株式を販売して資金を調達すること）する可能性に達する段階に至ります。多くの企業にとって、上場の魅力や流動性（「現金化する」機会）は非常に魅力的です。しかし、企業が一定の規模や年齢に達した場合、上場が常に次の自然なステップであるというのは一般的な誤解です。上場する必要はありません。それは運命づけられているわけではありません。例えば、アメリカ南北戦争の頃に設立されたミネソタ州のカーギルは、1990年には420億ドルの年間収益を上げ（1990年のフォーブス500リストで公企業の中で9位に相当）、プライベート企業として成長しました。 公開企業の領域に飛び込む前に、上場の利点と欠点について戦略的に考えることをお勧めします。実行された後に企業に与える影響がこれほど大きく、持続的な戦略的決定は他にないかもしれません。上場は、拡大や新製品への投資に必要な資本を提供するため、ビジョンに向かうための有益な戦略的ステップとなることがあります。また、株主に流動性を提供し、主要株主の死によって発生する難しい相続税の問題を解決するのにも役立ちます。 図7-5 段階的多様化 フェーズ1 フェーズ2 フェーズ3 段階的多様化の例 フェーズ1 フェーズ2 フェーズ3 ランニングシューズ アスレチックシューズ：スポーツウェア ロッククライミング用ハードウェア 登山用ハードウェア =| クライマー向けの「ソフトグッズ」 電子テスト機器 コンピュータ ~ 統合システム 家具用張り地 しかし、上場することには大きなデメリットもあります： - 経営陣の時間を奪う。上場前後の両方で、経営陣はこのプロセスに圧倒されることが多いです。IPO（新規株式公開）に向けた数ヶ月間、会社のトップ役員は、ロードショーや「全員参加」の会議、目論見書の作成、メディア対応などに追われ、経営の時間が主にこれらに費やされることになります。IPO後も、金融コミュニティとの対応や四半期および年次報告書の準備、メディアとのコミュニケーションに時間を使わなければなりません。 - 費用がかかる。法的手数料、会計手数料、印刷費、申請手数料などで、最初から約50万ドルのコストがかかります。引受手数料（株式を市場に出す投資銀行に支払われる割合）は非常に高額になることがあり、総収益の7%は珍しくありません。ほとんどの企業にとって、IPOの総コストは100万ドルを超えると考えるべきです。 - 魚の水槽の中で経営することになります。財務情報を開示しなければなりません。給与情報も開示する必要があります。あなたの行動はすべて投資アナリストによって scrutinized（精査）されます。競合他社もあなたの動向をより注意深く監視できます。 - 短期的な管理を強いられるプレッシャーを感じるでしょう。すべての上場企業は、金融コミュニティから四半期の利益をできるだけ高く保つよう圧力を受けます。長期的な健康のために短期的な損失を受け入れることには、内在的なインセンティブがありません。 - 会社のコントロールを失う可能性があります。議決権のある株式の50%以上が外部の手に渡ると、株式を取得する資源を持つ者なら誰でも会社を買収できる可能性があります。 - 企業の目的に対する対立が生じることがあります。公的株主は、自分の株式保有を主に金融投資として捉えます。株価が良好であれば、会社が何をしているかにはあまり関心がありません。したがって、あなたの目的が株主の富を最大化することだけでない場合、株主と対立する可能性があります。公的株主は一般的にビジョンに共感するのではなく、資本利益の見込みに投資します。 ケーススタディ：テンソルコーポレーション テンソルコーポレーションは、1960年にジェイ・モンローによって設立されました。彼は非常に創造的で情熱的な人物で、主な目的は自分のアイデアを市場に出す手段を持ち、楽しむことでした。彼は、会社が短期的な投資収益基準だけでなく、美的考慮に基づいて製品の決定を行うというビジョンを持っていました。 彼は、会社が短期的な財務結果が最良でないかもしれない製品を生産できるべきだと感じていましたが、それが最終的には市場にとってより良く、より興味深い貢献になると考えていました。彼は運命的な決断を下しました。会社を上場させ、自らの株式を50%未満に減らしました。公募株主の動機（短期的な投資収益）は、モンローのビジョンと直接対立しました。モンローは最終的に、企業の乗っ取り屋に会社を奪われるか、自らのビジョンを変えるかという選択を迫られましたが、どちらにしても損失となりました。テンサーのケースとは対照的に、L.L.Beanは非公開会社として残る決断をしました。非公開を維持する大きな理由は、短期的な利益に影響を与えることがあっても、非常に高いビーンの顧客サービス基準を維持したいという願望でした。1989年、Beanは顧客サービス改善プログラムに200万ドルを直接投資することを決定し、その結果、非公開であることが報われました。この決定について、社長のレオン・ゴーマンはウォール・ストリート・ジャーナルのインタビューで「公開会社でなくて良かった。利益について心配する必要がない」と述べました。IPOの決定に関連して、外部投資家の戦略的決定もあります。ほとんどのベンチャーキャピタリストのような特定のタイプの投資家は、主に「キャッシュアウト」価値を考えます。もしベンチャーキャピタルを求めることを決めるなら、あるいは数年内にキャッシュアウトすることを主な動機とする他の投資家から資本を求めるなら、同時に上場するか売却するという戦略的決定を下していることを認識しておくべきです。ほとんどのベンチャー支援企業では、上場（または買収されること）が前提とされており、いつ行うかの問題に過ぎません。したがって、上記の理由から上場が会社のビジョンに合わない場合は、ベンチャーキャピタルや他の「キャッシュアウト」志向の投資を求めるべきではありません。 市場をリードするか、追随するか 一般的に、市場の革新者—先駆者やパイオニア—には大きな利益がもたらされます。しかし、先行者利益は偉大さの保証ではなく、実際には市場革新者であることにはコストが伴うこともあります。証拠によれば、先行者は一般的に市場の優位性を獲得します。平均市場シェア* パイオニア、初期フォロワー、遅れたフォロワー 消費財 工業財 パイオニア 29% 29% 初期フォロワー 17% 21% 遅れたフォロワー 12% 15% * 1,853社のサンプルに基づく。W.T.ロビンソンとC.フォーネルによって分析された、マーケティングリサーチジャーナル、1985年8月。このデータは全体のストーリーを語るものではありません。先行者がその優位性を失う例は多く、通常は競合他社がより良い製品を導入したり、より効果的なマーケティングを行ったりすることによって起こります。実際、初期フォロワーはしばしばパイオニアの成功に便乗し、市場がすでに準備され、教育されているという事実を利用します。 以下の例は、スタンフォードビジネススクールの研究論文 #10084「先駆者になるか、追随者になるか？：市場参入順序の戦略」において、マーヴィン・B・リーバーマンとデイヴィッド・B・モンゴメリーによって提供されています。 - ボマーは初の携帯型電卓を発売し、広範なテレビ広告で市場を刺激しましたが、その後テキサス・インスツルメンツやヒューレット・パッカードに押しのけられました。 - 市場を形作ったビジカルクスプレッドシートソフトウェアの発明者であるビジコープは、優れたマーケティングで登場したロータス1-2-3に大打撃を受けました。 - 自動預け払い機の先駆者であるドキュテルは、競合他社がドキュテルにはない機能を持つATMを導入したことで市場シェアを失いました。 - ポータブルコンピュータ市場の先駆者であるオズボーンコンピュータは、競合他社が優れた製品を投入した際に大きな打撃を受け、対抗策を持ちませんでした。 - フォードは1920年代に自動車業界のナンバーワンの地位を失いました。これは、当時苦境にあったゼネラルモーターズが提供したより優れた差別化された車に迅速に対応できなかったためです。フォードはその後、自動車業界で再びナンバーワンになることはありませんでした。 - ブリティッシュ・エアウェイズは初の商業用ジェット機を導入しましたが、ボーイングの707の優れたデザインに圧倒されました。それ以来、ボーイングは商業用ジェット機市場を支配しています。 これらの事例から、マーケットパイオニア戦略とマーケットフォロワー戦略についてどのように考えるべきでしょうか。市場のリーダーであることには明らかに利点があります。顧客を確保し、早期に市場シェアを築き、支配的な商標名を得ることができます。また、学習曲線を下り、時には特許保護を得ることもできます。高い利益率から得られるキャッシュフローを使って、さらなる製品開発やマーケティングに投資することも可能です。しかし、重要なのは、マーケットパイオニア戦略を取ること自体が十分ではないということです。最初であることは永遠にあなたを守るわけではなく、実行力も必要です。もちろん、理想的なポジション、そして多くの優れた企業が追求するものは、最初であり、かつ最良であることです。最初に登場し、その後も製品、マーケティング、サービスを改善し続けることで、非常に強い立場を築くことができます。 これにより、企業の偉大さを達成するための最後の2つの重要な要素、すなわちイノベーションと戦術的卓越性に繋がります。戦略において避けるべきことは、計画にすべての時間を費やし、イノベーションや実行に十分な時間を割かないことです。明確な戦略的思考は正しい道を歩むために不可欠ですが、ウィル・ロジャースが言ったように、「たとえ正しい道にいても、ただ座っているだけでは轢かれてしまう。」どんなビジネスも完璧に計画することはできません。明確な全体ビジョンと、そのビジョンを達成するための基本的な戦略ガイドは必要ですが、すべての行動を詳細にわたって厳密に計画することは不可能であり、そうすることは時間の無駄です。偉大な企業にはある程度の創造的な混沌が必要です。そして最も重要なのは、企業はじっとしていてはいけないということです。 この業界の人々は、行動し、動き、実行し、試み、失敗し、再挑戦し、奮闘し、押し進め、混乱し、革新し、細部を実行する必要があります。この本の中心テーマに戻ると、企業を偉大にする要素は一つではありません。戦略だけではなく、リーダーシップスタイルだけでもなく、ビジョンだけでもなく、革新だけでもなく、戦術的な卓越性だけでもありません。これらすべてが必要であり、さらにそれらを何年にもわたって一貫してうまく実行することが重要です。以下のページには、小規模企業の戦略策定の例が示されています。この例は、ビジョン、内部評価、外部評価から戦略と一連の戦略的優先事項への流れを示しています。この章の最後のページでは、業界の進化分析の各段階に関する注意点が述べられています。 ### 戦略策定の例 **ハードロックプロダクツ株式会社 企業ビジョン** 私たちは、高いパフォーマンスをそのものとして重視します。私たちは、最高の自分を目指し、潜在能力を最大限に引き出すことを信じています。私たちは、快適な物理的環境を重視します。私たちは、優れた成果を上げられる市場でのみ参加したいと考えています。もし、1位または2位になれないのであれば、参加したくありません。私たちは、努力を重視します。楽しむことや遊ぶための時間も大切にします。私たちが愛するスポーツで生計を立てる手段となり、アウトドアスポーツ愛好者がそのアスリートとしての潜在能力を最大限に引き出す手助けをすることが目標です。 **現在のミッション** 1997年までに、世界のロッククライミング用ハードウェアのナンバーワン供給者になること。 **強み** - 最先端の技術とハードウェアデザインのスキル - 複数のスピンオフを持つ「コア」製品を創出する才能 - 新しいアイデアや革新を生み出す能力 - ロッククライミングの世界に関する深い知識 - 信頼性、品質、サービスに対する評判 - 優れたカタログを作成するノウハウ **弱み** - 財務やコントロールのスキルが不足 - デザインから生産、市場への調整が非常に不十分 - 部門間のコミュニケーションが非常に悪い - 従業員のトレーニングが不十分 - 優れた製品だが製造コストが高い **リソース** - 強固なバランスシート - 借入金はなく、必要に応じて借りる能力がある - 厳密な管理を重視する哲学; 外部投資家なし **革新** - 新しいボルト技術の発明 - 新しいカム技術 - コードネーム「ワイルドキャット」 ### 外部評価 **業界のトレンド** - 市場は成熟に近づいており、年間成長率は15% - アメリカで約50,000人、世界で約500,000人のクライマー - 市場はスポーツ、伝統、ビッグウォールにセグメント化されている - スポーツクライミングセグメントが最も成長している - 成長の推進要因: - 新技術によるクライミングの安全性向上 - クライミング競技とテレビ - ベビーブーム世代の中年危機 **技術のトレンド** - カミングデバイス - ボルティングデバイス - より軽く、強い原材料 **競合他社** - 断片化されており、支配的なプレイヤーはいない - ヨーロッパからの競争が増加 - 主な直接競合: ブラックダイヤモンド **社会的および規制環境** - 岩に対する影響からボルティングを制限する公園サービス - 1993年までに期待されるISCC安全基準 - 製品責任保険のコスト爆発 **マクロ経済と人口動態** より多くの余暇時間 ベビーブーマー世代が中年に差し掛かり、新たな挑戦を求めています。 国際市場 ドイツ、フランス、イタリア、オーストラリアにおける市場成長 トップ3の機会 1. スポーツクライミング 2. 国際市場 3. クライミング競技 トップ3の脅威 1. ISCC基準を満たさないこと 2. 国際競合 3. 製品責任コスト 戦略 1991-1993 概要 私たちの使命である「世界一のロッククライミングハードウェアの供給者になる」ために、ロッククライミング用ハードウェアに焦点を当て、特に拡大しているスポーツクライミングセグメントに重点を置いた戦略を追求します。私たちは、革新性、デザイン、品質、サービスの優位性で競争します。 製品 私たちはロッククライミング用のハードウェアのみを製造します。使命を達成するまで、他のスポーツ用製品を製造したり、「ソフトグッズ」市場に参入したりすることはありません。私たちは価格ではなく、優れた技術、品質、サービスで競争します。市場の上位価格帯で設定します。特定のニーズに簡単に合わせられる「コア」製品のグループを開発します。これにより、在庫コストを低く抑え、高品質を維持します。スポーツクライミングやスピードクライミングのトレンドを活用します。したがって、これらの拡大市場に集中して製品開発を行います。すべての製品を提案されているISCC安全基準に準拠させ、安全基準が通過した際に優れたポジションを確保します。製品責任訴訟から保護するために、安全性を重視して「過剰設計」します。新製品の革新に集中し、毎年2つの新製品を導入します。ボルト技術やカム技術のトレンドを活用します。 製品導入: 1991年: ウルトラライトボルトドリル、クイッククリップ 1992年: ハードカム、エルキャップピン 1993年: パワーカムユニット、ワイルドキャット（コードネーム） 顧客 私たちは競合他社に対して、真剣なロッククライマー向けの優れたパフォーマンス製品の供給者としてのポジションを確立します。主に自社の通信販売と専門小売店を通じて製品を流通させます。自社のカタログ、専門のロッククライミング雑誌での広告、アスリートの推薦、クライミング競技のスポンサーシップを通じてロッククライマーにアプローチします。最も著名なクライマーに私たちのギアを使用してもらうことで、できるだけ多くの「無料広告」を獲得します。優れた顧客サービスを通じて忠実な顧客を育成し、注文の24時間以内の処理や、私たちからの注文プロセスを楽しめるものにします。今後3年間で少なくとも3つの国際市場に製品を導入します。 1991年: フランス 1992年: ドイツ 1993年: イタリア、オーストラリア キャッシュフロー 私たちは主に事業運営を通じて資金を調達します。そのため、製品の価格は少なくとも50%の粗利益を確保できるように設定します。銀行との関係を維持し、必要に応じて信用枠を設定しますが、できるだけ借入は避けます。 私たちは、年間最大15%の制御された成長を目指します。売上総利益率と税引後利益は以下の通りです。 - 1991年: 売上4.5百万ドル、利益率55%、税引後利益10% - 1992年: 売上5.1百万ドル、利益率50%、税引後利益8% - 1993年: 売上5.8百万ドル、利益率50%、税引後利益10% **人材と組織** 経験豊富な財務コントローラーを配置します。新製品ごとにデザイン、製造、マーケティングのチームを設立し、過去に直面したデザインから製造、マーケティングにかけての問題を解消します。エンジニアリングとデザインのスタッフを引き続き増強し、アウトドアを愛する人材を採用し続けます。専門小売店の営業チームを強化し、国際部門を設立します。また、従業員研修プログラムを開発します。 **インフラ** クロスファンクショナルなコミュニケーションを促進する新しい施設を見つけ、移転します。施設は賃貸ではなく購入します。山の近くに立地します。 **1991年の戦略的優先事項** 1. ウルトラライトボルトドリルとクイッククリップを夏のシーズンに間に合うよう市場に投入する。（主な責任者: ジョー） 2. ヨーロッパに足場を築く。2人のスーパースターのヨーロッパのクライマー（男性1人、女性1人）と契約を結ぶ。フランスでの通信販売を設定し、営業担当者を雇い、フランス語のカタログを作成する。（主な責任者: ベス） 3. 経験豊富な財務コントローラーを見つけて雇う。（主な責任者: ビル） 4. デザインから製造、マーケティングまでの製品チームを実施する。（主な責任者: スー） 5. 新しい施設を見つけて取得し、1992年までに移転の準備を整える。（主な責任者: ボブ） **業界進化分析に関する注意点** 業界進化の段階に関する以下のコメントは、私たち自身の観察とマイケル・ポーターの『競争戦略』（1980年、フリー・プレス）からのものです。業界進化の段階（出現、急成長、成熟、衰退）は最も一般的な進化のパターンですが、すべての業界に当てはまるわけではありません。ポーターはこの概念を使用する際に留意すべき4つの点を示しています。 1. 段階の持続期間は業界によって大きく異なり、業界がどの段階にあるかを判断するのは容易ではありません。 2. 業界の成長は必ずしもS字型のパターンを経るわけではありません。業界によっては成熟を飛ばし、衰退に直行することもあります。出現段階を完全にスキップする業界もあります。 3. 企業は製品の革新や再ポジショニングを通じて成長曲線の形状に影響を与えることができます。企業が進化の段階を固定的なものとして受け入れると、それは望ましくない自己実現的予言となります。 4. 各進化段階に関連する競争の性質は業界によって異なります。一部の業界は集中したままですし、他の業界は分散してから統合されることもあります。また、一部の業界は分散したままです。 これらの4つの注意点に加えて、私たちは5つ目の点を追加します。多くの業界は複数のS字曲線で構成されていると考えています。つまり、製品の革新によって、単一の業界は新しい革新が出現から受け入れ、衰退に至るまでの複数のS字型曲線を経ることがあります。 注：これは「イノベーション採用サイクル」として知られています。イノベーション採用サイクルは、エヴェレット・M・ロジャーズの画期的な著書『イノベーションの普及』（1983年、フリー・プレス）でよく説明されています。私たちの見解では、『イノベーションの普及』は、新しいイノベーションがどのようにして人々に受け入れられるかに興味がある人にとって必読の書です。要するに、業界分析の段階は非常に有用なツールですが、慎重に使用すべきであり、盲目的に信じるべきではありません。 第8章 …すべての進歩は、非合理的な人間に依存している。ジョージ・バーナード・ショー『人と超人』 良いアイデアには事欠きません。実際、革新的な組織を構築する上で最大の問題は、創造性を刺激することではなく、周囲にあふれる創造性を育む方法と、その創造性を実行に移してイノベーションに変える方法です。（イノベーションを実現されたアイデア、つまり実行されたアイデアと考えてください。）この章はまさにそのことについてです。持続的に偉大な企業であるためには、継続的にイノベーションを行う能力、つまり新しいアイデアの絶え間ない流れを持ち、その中のいくつかを完全に実行する必要があると私たちは考えています。すべてのアイデアが実行されるわけではないと言うのは、偉大な企業は常に資金を提供できる以上の良いアイデアを持っているからです。ほとんどの企業は創造的な創業者から始まります。しかし、課題は、革新的な創業者に依存するのではなく、革新的な企業になることです。私たちは、革新的な企業になるために必要な基本的な要素を6つ特定しました。 1. あらゆる場所からのアイデアに対する受容性 2. 顧客の立場になること 3. 実験と失敗 4. 人々の創造性 5. 自律性と分権化 6. 報酬 これらの6つの要素について具体的な例や提案を交えながら説明し、創造性とイノベーションを刺激するための具体的な管理技術で締めくくります。 企業のイノベーション要素1：あらゆる場所からのアイデアに対する受容性 非常に革新的な企業は、必ずしも革新性の低い企業よりも多くのアイデアを生み出すわけではありません（良いアイデアはすべての企業に豊富に存在します）。しかし、非常に革新的な企業はアイデアに対してより受容的であり、自社のアイデアだけでなく、あらゆる場所からのアイデアにも耳を傾けます。さらに、彼らはそのアイデアに対して何らかの行動を起こします。革新的な企業がすべてのアイデアを実行するわけではありませんが、未完成のアイデアに対して迅速に行動する可能性が高く、実行できない理由を延々と議論することには時間を費やしません。しかし残念なことに、私たちの多くはその逆をするように訓練されてきました。私たちは批判の仕方をよく学び、何かが愚かなアイデアであるとか失敗する運命にある理由を挙げることで自分の賢さを示す方法を身につけています。例えば、多くの新しいMBAはビジネスアイデアの欠点を見つけるのが得意ですが、そのアイデアを実現する方法を考えることにはあまり慣れていません。私たちはしばしば、新製品のアイデアを議論の中で見事に打ち砕いた自己満足な人に直面することがあります。 次に私たちはこう尋ねます。「確かにこのアイデアは完璧ではないことは分かっています。しかし、完璧なアイデアなど存在しません。それでは、このアイデアの欠点を乗り越えて成功させるために、あなたはどうするつもりですか？」この問いに対して、目標がアイデアを批判することで自分の賢さを示すことではなくなると気づいた人々は、見事に挑戦に応じます。しかし、残念ながらそうでない人もいます。彼らは批判の精神にあまりにもよく訓練されてしまっており、素晴らしい会社を築くためにはこのネガティブな訓練を克服しなければなりません。誤解しないでください。私たちは、すべてのアイデアが素晴らしいアイデアであるとか、すべての新製品のアイデアが大成功するとは言っていません。実際、多くのアイデアは失敗に終わることがあります。後で説明しますが、そうした失敗も長期的には大きな利益をもたらすことがあります。多くの素晴らしいアイデアは、最初は愚かなアイデアだと思われていたことを忘れないでください。以下のフォーム8-1には、歴史的に重要な創造物のリストがあり、いわゆる専門家（私たちは彼らを「湿った毛布」と呼ぶのが好きです）によって愚かなアイデアだと考えられていたものです。このリストのコピーを会社の全員に配布することをお勧めします。自分の壁やデスクの上にコピーを貼っておきましょう。常に目の前に置き、他の人にも同じことをするように促してください。これはアイデアに対してオープンでいることの重要性を思い出させる助けになります。会社を創造的で革新的にするための最初の要素は、あらゆる場所からアイデアを求めること、そして最も重要なのは新しいアイデアに対する受容の気候を作ることです。再度強調しますが、良いアイデアは不足していません。アイデアに対する受容が不足しているだけです。 外部からのアイデア 自社内からだけアイデアを得るべきだとは思わないでください。最も創造的な企業の中には、自社の壁の外で生まれたアイデアに大いに依存しているところもあります。 フォーム8-1 歴史における湿った毛布たち 「この『電話』はコミュニケーション手段として真剣に考慮するにはあまりにも多くの欠点があります。この装置は私たちにとって本質的に価値がありません。」; 1876年、ベルの電話に対するウェスタンユニオンの内部メモ。「この概念は興味深く、よく形成されていますが、『C』以上の評価を得るためには、アイデアが実現可能でなければなりません。」; フレッド・スミスの信頼できる夜間配達サービスを提案した論文に対するイェール大学の経営学教授の反応。スミスはその後、フェデックス社を設立しました。「私たちはあなたにコーチの仕方を教えませんから、私たちに靴の作り方を教えないでください。」; ビル・バウワーマンに対する大手スポーツシューズメーカーの言葉。彼は「ワッフル」シューズの発明者であり、NIKE, Inc.の共同創設者です。「それで私たちはアタリに行って、『素晴らしいものを作ったんです、あなたの部品も使っているんですよ、資金提供してくれませんか？それとも、私たちにそれをあげます。私たちはただやりたいだけなんです。給料を払ってくれれば、あなたのために働きます。』と言いました。すると彼らは『いいえ』と言いました。それで私たちはヒューレット・パッカードに行きましたが、彼らは『私たちはあなたを必要としていません。あなたはまだ大学を卒業していません。』と言いました。」; スティーブ・ジョブズがアタリとHPに彼とウォズニアックのパーソナルコンピュータに興味を持たせようとした試みについて語っています。ジョブズとウォズニアックはアップルコンピュータ社を設立しました。「彼らにフランチャイズを勧めるべきだ」と私は言いました。 「私はあなたのモルモットになります。」彼らはすぐに空中に舞い上がってしまった！彼らにはその哲学が理解できなかった。...私たちが断られたとき、バドと私は自力で泳ぐことになった。」サム・ウォルトンが1962年にベン・フランクリンチェーンにディスカウント小売のコンセプトに興味を持たせようとした努力を語った言葉です。ウォルトンは後にウォルマートを創設しました。「一体誰が俳優の話を聞きたいと思うだろう？」；H・M・ワーナー、ワーナーブラザーズ、1927年。「彼らの音は好きじゃないし、ギター音楽は廃れていく。」；デッカ・レコーディング・カンパニーがビートルズを拒否した1962年の言葉です。1984年、ジョン・ヘンリー・パターソンは、現金登録機の権利に6,500ドルを支払ったことでビジネス仲間から嘲笑されました。この製品は「限られた」または全く潜在能力がないとされていましたが、パターソンはナショナル・キャッシュ・レジスター（NCR）コーポレーションを創設しました。「医療にコンピュータのナンセンスを持ち込もうとしているのは何だ？私はコンピュータに全く自信がないし、関わりたくもない。」；イギリスの医療教授がCTスキャナーについてジョン・アルフレッド・パウエル博士に言った言葉です。「石油を掘る？地面に穴を開けて石油を探そうというのか？君は狂っている。」；1859年にエドウィン・L・ドレイクが石油を掘るプロジェクトに参加しようとした多くの経験豊富な掘削者たちの言葉です。彼は後に初めて石油を発見した人物となりました。「それは良いスポーツだ。しかし軍事には飛行機は無用だ。」；第一次世界大戦の西部戦線で連合軍の司令官フェルディナン・フォッシュの言葉です。「テレビは決して人気を得ることはない；半暗い部屋で行われ、継続的な注意を必要とするからだ。」；ハーバード大学のチェスター・L・ドーズ教授、1940年の言葉です。アップルコンピュータはマッキントッシュの基本的なアイデアを創造したわけではありません。そのアイデアは何年も前から存在しており、最初は防衛研究プロジェクトで、後にゼロックスで発展しました。アップルの幹部たちがゼロックスでマウスとアイコン技術のデモを見学し、その基本的なアイデアをアップルに持ち帰りました。オリジナルのマクドナルドレストランはマクドナルド兄弟によってカリフォルニア州サンバーナーディーノで創設されました。レイ・クロックは、マクドナルド兄弟のコンセプトをチェーンに変えた会社を創設し、すでに創造されたものの潜在能力を認識しました。T/Maker Companyはパーソナルパブリッシャー（市場に登場した最初のデスクトップパブリッシングパッケージ）のオリジナルプロトタイプを創造したわけではなく、外部のプログラマーが独自に取り組んでいたものです。ジョンソン・エンド・ジョンソンはタイレノール（画期的な非アスピリン系鎮痛剤）を創造したわけではなく、マクニール・ラボラトリーズから生まれた製品を取得しました。プロクター・アンド・ギャンブルはオキシドールやラバソープを発明したわけではなく、ウィリアム・ウォルトキー石鹸会社を買収することで手に入れました。3M社は初の画期的な製品（1920年代初頭に市場に出たウェットアンドドライ防水サンドペーパー）を発明したわけではなく、フィラデルフィアの若いインク製造業者フランシス・オーキーがその革新を創造し、3Mに権利を売却しました。自社で「NIH症候群」（つまり、「ここで発明されていないものは良いはずがない」）が蔓延するのを防ぐために戦いましょう。 オープンマインドで、常に自社の外に目を向けてアイデアを探しましょう。世界中の素晴らしいアイデアが、あなたの会社の外膜を簡単に通過できるようにすることが大切です。以下は、考慮すべき具体的な活動のいくつかです： - 外部から提出された新しいアイデアに対して、全員が受け入れる責任を持つようにしましょう。特定の個人に外部からのアイデアに応答する責任を持たせるのも良いでしょう。多くのアイデアはあなたのミッションに合わないか、実現不可能かもしれませんが、チェスター・カールソンが彼のコピー技術を提案した際に20社以上から冷たい反応を受けたことを思い出してください。彼はフラストレーションを感じ、ゼロックスを設立しました。 - 他の業界で尊敬する会社との社員交換を企画しましょう。あなたの社員が数週間その会社で過ごし、彼らの社員があなたの会社で過ごすという形です。このクロスブリーディングは素晴らしい洞察を刺激することができます。 - 外部のデザイナーを雇いましょう。最も創造的なデザインのいくつかは外部のデザイナーから生まれます（例えば、マッキントッシュコンピュータの外観デザインなど）。外部のデザイナーは、さまざまな製品カテゴリーや異なるクライアントの問題に取り組むことでアイデアを得ており、貴重で刺激的な提案をもたらすことができます。（この原則は他のタイプの外部コンサルタントにも当てはまります。） - 技術、業界、貿易、またはその他のグループに参加するよう人々を奨励し、興味深い人々やアイデアに触れる機会を提供しましょう。会費を負担することを提案し、自分自身もいくつかのグループに参加しましょう。 - 人々がイベントに参加したり、外の世界で新しいアイデアに触れる時間を持つことを許可しましょう。例えば、NIKEはデザイン予算の一部を制限のない旅行のために割り当てています。NIKEはデザイナーにオフィスを出て物事を見て、新しいアイデアを刺激することを望んでいます。 - 興味深い新しい洞察、アイデア、技術、研究結果を提供する可能性のあるジャーナルや出版物の購読料を支払いましょう。同様に、図書館を設立し、従業員が本を購入して読むことを許可し、それらを図書館に置くことを奨励します。 - 最先端のアイデアを持つ人々を招いて講演やセミナーを行ってもらいましょう。外部の人々が参加し、活発な議論や討論に参加することを奨励します。 - 選ばれた従業員が教育プログラム、セミナー、大学主催のイベントに参加するための費用を支払い、参加者に「イベントで出会った最も興味深いアイデア」を社内で発表してもらうようにしましょう（例えば、スタッフミーティングで）。 - 人々が自分の仕事とは無関係なノンフィクションの資料を読むことを奨励し、得た洞察を共有するようにしましょう。『エクセレンスの探求』の共著者ボブ・ウォーターマンは、建築から世界史まで幅広い「エクレクティック」な読書リストを通じて多くのアイデアを得ていると語っています。実際、創造性に関する研究は、重要な創造的貢献者が広範な興味を持ち、視野が広く、新しさや多様性を求めていることを示しています。 イノベーションは、無関係なアイデア同士の関係を見出し、それらを融合させることから生まれることが多いです。顧客が何千ものアイデアを簡単に提供できるようにしましょう（本当に何千ものアイデアです）。サービス提供の場では、顧客の提案箱を活用することが重要です。コネチカット州ノーウォークにあるStew Leonard’s Dairy（単独の家族経営の店舗で、年間売上高は1億ドル）を見習いましょう。Stew Leonard’sでは、提案箱に毎日平均100件のコメントや提案が寄せられています。顧客のアイデアをさらに促進するために、各提案には24時間以内に感謝のメッセージを送ります。 もちろん、良いアイデアは外部からだけではなく、内部からも生まれます。多くの優れたアイデアやイノベーションは、組織内部から湧き上がってきます。今、あなたがこの章を読んでいるその瞬間にも、あなたの会社の中には多くの創造的なアイデアが渦巻いています。会社は外部からのアイデアに対してオープンであるべきですが、全てのレベルやポジションの従業員からのアイデアにも耳を傾けるべきです。アイデアは、ビッグマックやエッグマフィンのように最前線のフランチャイズから生まれることもあれば、3Mのポストイットのように科学的実験の深いところから生まれることもあります（これは、ある研究者が化学物質を使って遊んでいるうちに偶然発見したユニークな接着剤によって実現しました）。顧客の提案箱を覚えていますか？従業員が内部プロセスに関する提案を行うための手段も用意するべきです。ウォルマートには「LTC（Low Threshold for Change）」という方針があります。店舗のマネージャーは、フロアで働く人々から改善やイノベーションのアイデアを定期的に求めており、特に良い提案にはボーナスが支給されることもあります。 あなたの会社のリーダーとして、あなた自身もイノベーションの重要な源となることができます。実際、私たちは特定の組織のトップから多くの新製品のイノベーションが生まれていることに気づいています。Giro Sport Designでは、多くの新製品が創業者のジム・ジェンテスと彼のデザインチームのアイデアから生まれています。ある計画会議では、ジェンテスが30以上の新製品の可能性を提案しました。名誉会長の井深大はソニー・ウォークマンを生み出しました。L.L.Beanの初期には、多くのイノベーションがL.L.自身から直接生まれました。ここでのポイントは、創業者やCEOが必ずしも他の人よりも創造的であるということではなく、彼らのアイデアに対する推進力が抵抗を大幅に減少させる（あるいは完全に排除する）ということです。ソニー・ウォークマンは、テープや録音部門の人々から「クレイジーなアイデア」と思われていたにもかかわらず、名誉会長の井深から生まれなかったら生き残ることができたでしょうか？おそらく、そうかもしれませんが、確実に可能性は低かったでしょう。 このセクションの中心的なポイントに再び戻りますが、あなたが直面している主な課題は、創造性を高めることそのものではなく、すでに存在する膨大な創造性に対して会社を受け入れやすくすることです。重要なのは、あなたの革新に依存する会社を作ることではなく、あなたから出たアイデアのように新しいアイデアに対して常にオープンな組織を目指して努力し続けることです。 アイデアの押し出しと市場の引き寄せ？次のセクションに進む前に、厄介な逆説に対処しなければなりません。一方では、古典的なビジネススクールの教義は、まず市場のニーズを定義し（市場調査や顧客の利益の好み、価格感度などを分析する方法を通じて）、そのニーズを満たす革新を開発すべきだと主張します（市場の引き寄せ、または市場フォーカスとも呼ばれます）。この教義は一見理にかなっています。結局のところ、ビジネスは実際の顧客のニーズを満たす製品やサービスを作るべきです。そのニーズを定義し、それに向けて革新の努力を集中させることが、これを確実にする最良の方法ではないでしょうか。しかし、他方では、多くの市場で成功した革新は市場の引き寄せから生まれたわけではなく、古典的な市場調査技術を通じて開発されたわけでもありません。実際、多くの画期的な製品は、もしそれを創造した企業が市場の引き寄せアプローチのみに依存していたなら、存在すらしなかったでしょう。 ファックス機はアメリカの発明ですが、1990年時点で市場に出回っているファックス機はすべてアメリカ製ではありません。なぜでしょうか？ピーター・ドラッカーによれば、市場調査がアメリカ人にそのようなガジェットに対する需要はないと納得させたからです。3Mのポストイットノートの背後にあるユニークな接着剤を生み出す実験は、あらかじめ定義された市場の需要によって推進されたものではありませんでした。科学者のスペンサー・シルバーは、自分のユニークな接着剤に市場があるという考えからスタートしたわけではありません。むしろ、その接着剤は問題を探している解決策でした。シルバーは5年以上にわたり、3M内を巡りながら、人々にその接着剤の使い道を考えてもらうように頼んでいました。シルバーによれば、「特許のための資金を得るのに苦労しなければなりませんでした。商業的な製品が明らかに存在しなかったからです。…これは絶対に役立つはずだと思えるものです。…時には、この素材があまりにも独特であるために怒りを感じました。『なぜ製品を思いつけないのか？』と自問しました。」さらに、ポストイット製品が考案された後、それは4都市での市場調査テストに失敗しました！最終的に製品が定着したのは、無料で配布し、人々をその小さなメモ帳に依存させるという激しい期間の後でした。 フレッド・スミスがフェデックス（全国一斉配達）のアイデアを考えたとき、UPS、エメリー航空貨物、アメリカ合衆国郵便公社はすでにそのアイデアを考えていました。 彼らは、市場のニーズを感じられなかったためにそれを拒否しました。顧客からその要望が寄せられたことは一度もありませんでした。デビー・フィールズは、彼女のクッキー店チェーン（ミセス・フィールズ・クッキー）を立ち上げる際、彼女の独創的なホットで柔らかく、魅力的なクッキーを生産する能力が失敗するだろうと警告されました。市場調査の報告書によれば、人々はサクサクしたクッキーを好むとされていました。市場調査の専門家たちによれば、彼女の店舗のコンセプトは失敗する運命にあるとされていました。 デビッド・サーノフが1920年代にラジオを市場に投入するための投資資金を集めようとしたとき、特定の誰かにメッセージを送るサービスに対する市場の需要がないため、何度も断られました。製品が市場に出されると、人々はその価値を認識し始めました。サーノフはラジオを利用可能にすることで、その使用のための市場を創出しました。 ウィンダム・ヒル・レコード会社は、ディストリビューターやレコード市場の専門家から、ソロピアノアルバムに対する市場の需要はないと告げられました。そのようなコンセプトが成功する兆しは全くありませんでした。しかし、同社は革新的なジョージ・ウィンストンのソロピアノアルバムを発表し、50万枚以上を売り上げました。 初めての電子レンジは1946年に、イギリスからアメリカに輸入されたレーダー技術を基にして作られました。電子レンジに対する市場の需要はありませんでした。実際、電子レンジを導入したアマナ社のマーケティング担当シニアバイスプレジデント、ジャック・カマレルによれば、「もしこのプロジェクトが非常に構造化された企業に与えられ、1年と数十万ドルを市場調査に費やしていたら、彼らはおそらくそれをゴミ箱に捨ててしまったでしょう。」と述べています。これは、数人の個人の直感によって「今がその製品にとって正しい時期である」と感じられたからこそ実現したのです。 さらに、特に革新的な企業は、新製品の革新に対して意識的にアイデアプッシュアプローチを促進していることを明確にしています。ソニーの盛田昭夫は、「私たちは、消費者に何を望んでいるかを尋ねるのではなく、新製品で公衆をリードしようとしています。多くの市場調査を行うのではなく、私たちは製品を洗練させ、公共を教育することで市場を創造しようとしています。」と書いています。この市場をリードするという考え方、すなわち市場を創造することは、画期的な革新にとって不可欠です。劇的で新しい革新においては、顧客はしばしば自分が何を望んでいるかを教えてくれません（彼らが何が可能かを知らないため）が、あなたが彼らに何を手に入れることができるかを示すと、初めてそれを理解します。これは、3Mのポストイットノート、ラジオ、ファックス機のケースでも見られました。このことを理解することは非常に重要であり、さもなければあなたの会社は大きな機会を逃すかもしれません。経験豊富なフランスのデザイン専門家ジャン・ピエール・ヴィトラックが言ったように、「消費者は、新しく独創的なものに直面したとき、それに惹かれることがあり、以前に適用されたすべての基準に矛盾することがあります。」 ケタリングハムは、彼らの優れた著書『ブレイクスルー』の中で、「成功した商業イノベーションの大半が『市場の引き』によるものであり、『技術の押し』によるものではないと言うのは全く間違いだ」と結論づけました。16のケースの中で、画期的なアイデアを刺激する上で、従来の市場調査が主要な役割を果たしたことは一度もありませんでした。ナヤクとケタリングハムによれば、元々の動機は単独の発明者の好奇心や問題解決への意欲から生まれたものでした。確かに、市場を探すことは問題解決者の意欲の後にすぐに続くことが多かったです。場合によっては、これは並行して起こる現象でした。しかし、発明者がそのアイデアを半意識の深いところで見つける前に市場がブレイクスルーを要求した例は見つかりませんでした。 しかし、ちょっと待ってください！製品に市場の意見を取り入れる余地は確かにあります。私たちは市場調査の全ての分野を無視するつもりではありませんよね？顧客に近づくこと、消費者の意見を製品に反映させることはどうでしょうか？プロクター・アンド・ギャンブルのような優れた消費者マーケティング企業は、顧客のニーズを特定し、それに応じた製品を開発する能力によって成功を収めているとしています。顧客の意見を無視したために市場での地位を失ったテンソル社のような企業はどうでしょうか？また、ベストセラーのビジカルクスプレッドシートパッケージにおいて、より強力な機能を求める顧客の要求に迅速に応えられなかったために、ロータス・デベロップメント社に破壊されたビジコープはどうでしょうか？1920年代後半にヘンリー・フォードが顧客のスタイルや色の要望に耳を傾けず、「黒さえあれば、どんな色でもいい」と応じたためにフォードがGMに追い抜かれたことはどうでしょうか？ このジレンマを解決するためには、まず混乱を取り除き、問題を明確にする必要があります。問題は、イノベーションが本物の人間のニーズに応えるべきかどうかではありません（商業的に成功するためには、ニーズに応えるべきです）。問題は、イノベーションはどのようにして最初に生み出されるべきかということです。あなたの会社は、本物の人間のニーズに応えるブレイクスルーを含む継続的なイノベーションの流れを確保するために何をすべきでしょうか？この章を通じてこの質問に取り組んでいきます。しかし、最初のステップは、あなたの会社にはアイデアの押しと市場の引きの両方が必要であることを認識することです。従来のビジネススクールの市場引きの教義を無批判に崇拝するべきではありません。しかし同時に、市場の意見を無視することは機会を逃したり、災害を招いたりする可能性があるため、市場の意見を取り入れる余地は確かにあります。オリジナルのブレイクスルーは主に（ただし独占的ではなく）アイデアの押しから生まれ、その後の漸進的なイノベーションは顧客の意見から生まれると考えてください。両方のアプローチを用いることで、イノベーションの総量は増加し、どちらか一方に依存するよりも効果的です。極端な意見は拒否しましょう。 「市場が何を求めているかをまず尋ねるべきだ」と言う人々を拒絶しましょう。顧客がその革新を求めていないからといって、提供されたときに喜ばないとは限らないことを忘れないでください。また、「私たちは優れているので、市場に注意を払う必要はない。常に最善を知っている」と極端な意見を持つ人々も拒絶しましょう。アイデアはどこからでも受け入れる姿勢を持ちましょう。その出所に関係なく。逆説に対する追加の答えがあります。それは、純粋にアイデアを押し出すように見えるものが、実際にはその逆であることが多いということです。発明者が一般的な市場分析を行っていなくても、彼は顧客にできるだけ近い存在であることが多いのです。彼自身が顧客なのです！これが、企業を非常に革新的にするための第二の重要な要素に繋がります。 企業の革新要素2：顧客になること 最終的に、私たちは自分たちを満足させるために服を作ります。私たちはそれを着ます。—PATAGONIA CATALOGUE, 1989 企業を革新的に保つ最良の方法の一つは、社員が自分自身の問題やニーズを解決するためのソリューションを発明することです。言い換えれば、自分自身の顧客になり、自分を満足させるのです。それが不可能な場合—自分自身の顧客になれないビジネスにいる場合—は、顧客が体験する世界を体験する方法を見つけましょう。 自分の問題を解決し、自分のニーズを満たす ここでのアイデアはシンプルです。もしあなたの会社の誰かが、自分の問題を解決したり、自分の欲求を満たすために革新を生み出した場合、世界には彼女の発明から恩恵を受ける他の人々がいる可能性が高いのです。T/Makerとパーソナルパブリッシャー製品の例に戻ると、この革新は社長兼CEOのハイディ・ロイゼンがコンピュータでパーティー招待状を作成するという個人的なニーズから刺激を受けました。彼女はIBM PCを使うことを好みましたが、IBMのグラフィックスソフトウェアが不足していたため、マッキントッシュを使わざるを得ませんでした。「IBM PCでグラフィカルなことができないのは残念だ」と彼女は考えました。この個人的な経験から、IBM PC用の初のデスクトップパブリッシングパッケージを生み出すパーソナルパブリッシャープロジェクトが誕生しました。 ジロのジム・ゲンテスは、オフィスに座って窓の外を眺めるのではなく、昼休みに自転車に乗って風に逆らいながらアイデアを思いつきます。「自転車に乗っているとき、道の上が私の最高の実験室です。常に、より少ない努力で自分を速くする方法を考えています」とゲンテスは言います。オリジナルのパーソナルコンピュータ自体も、個人的なニーズを満たすために発明されました。スティーブ・ジョブズが彼とスティーブ・ウォズニアックがパーソナルコンピュータのアイデアをどのように得たかを尋ねられたとき、彼はこう答えました。「ほとんどの偉大なアイデアと同様に、それは目の前にある何かから生まれました。このコンピュータを設計したのは、私たちが買う余裕がなかったからです。私たちはただコンピュータについて学びたかったのです。だから、私たちは最初の市場でした。私たちの二次市場はすべての友人たちでした。徐々に、それが面白いと感じる人々の数が増えるにつれて、私たちはますます興奮しました。」 私たちは椅子に座って、「10年後には調査によると、みんながパソコンを使うようになる」と考えたわけではありません。そんな風には進まなかったのです。それはもっと徐々に進行するプロセスでした。1920年、バンドエイドは、当時まだ新興企業だったジョンソン・エンド・ジョンソンの従業員アール・ディクソンによって発明されました。彼の妻はキッチンで頻繁に自分を切ってしまうことが多かったため、彼は彼女が自分で使える即席のバンデージを作ることに決めました。彼は長い手術用テープを敷き、その上に小さなガーゼを間隔をあけて置き、接着剤がくっつかないようにコットンのクリノリンで覆いました。ディクソンはこの発明を職場の同僚に話し、こうして歴史上最も成功した商業製品の一つが生まれました。 「木工ファクター」と考えてみてください。自分の問題を解決することで、同じ問題を抱えている他の人々（しかし、従来の市場調査手法では簡単には特定できない人々）が姿を現すのです。この木工ファクターは、歴史上最も成功した処方薬の一つであるタガメットの発明チームによって最初に提唱されました。（タガメットは、手術なしで潰瘍を治す薬であり、人々が潰瘍に対処する方法を永遠に変えました。）タガメットのアメリカでの取り組みを率いたトーマス・コリンズは次のように述べています。「私の年齢層では、潰瘍を持っている人々がたくさんいました。しかし、彼らは積極的な治療を受けていませんでした。彼らは自分がしなければならないことをしていました。だから、私の視点から言えば、私はいつもこう言っていました。誰もこの市場の大きさを本当に知っている人はいないと思います。これが木工ファクターです。彼らは皆、私の友人です。私は患者たちが姿を現すビジョンを持っていました。」 ハイディ・ロイゼン、ジム・ジェンテス、スティーブ・ジョブズ、アール・ディクソンも木工ファクターを体験しました。実際、これがHPが言う有名な「次のベンチ症候群」の意味です。ここでは、あなたの会社の人々に顧客になってもらい、木工ファクターを再現するためにできる具体的なことをいくつか紹介します。 - 顧客を雇う。例えば、NIKEは多くのアスリートを従業員として雇っています。私たちはNIKEの製品開発セッションに訪れ、マーケティングマネージャーのトム・ハートゲが熱心なランナーとしてデザインチームと共に自分のランニング用の靴を作っているのを見ました。NIKEは新製品を最も厳しい状況でテストし、アイデアや問題を報告することが期待されるエリートアスリートを製品テストコンサルタントとして雇っています。 - 従業員が製品やサービスを現地でテストするための時間を取れるようにする。例えば、L.L.Beanでは、Beanの幹部は製品テストのために追加で1週間の休暇を取得できるため、アラスカでのフライフィッシング旅行や、オントarioでのカモとガチョウのシーズンの開幕に参加すること、あるいはブリティッシュコロンビアでの巨大なダナー・ユーコン寒冷地用狩猟ブーツを試すことができます。 - 年に一度、全社員に「個人アイデアジャーナル」という空白のノートを配布し、仕事や私生活で直面する問題やアイデアについてメモを取ることを奨励します。 - 社員向けの雑誌やニュースレターに、個人やチームが自分たちのニーズを満たすことで成功した製品を発明した具体的なストーリーを掲載し、ウッドワーク要素を伝えます。人々は物語を通じて学びます。ウッドワーク理論を会社の神話の一部にしましょう。もし、あなたが自分や社員が広く利用しない製品やサービスを提供するビジネスにいる場合、ウッドワーク要素はここでも機能するのでしょうか？はい、しかしプロセスは異なります。 **顧客になりきるシミュレーション** もしあなたのビジネスが自社製品の顧客になれない場合、顧客になりきる方法をシミュレーションします。基本的なアプローチは二つあります。一つは、特定の顧客の具体的な問題を解決するか、特定のニーズを満たすことです。ここでのポイントは、個々の顧客グループではなく、単独の顧客に焦点を当てることです。単一の顧客の問題に対する解決策を発明すれば、ウッドワークに隠れている他の潜在的な顧客もその革新に興味を持つ可能性が高いのです。例えば、1890年に医師がジョンソン・エンド・ジョンソンのフレッド・キルマーに、ある患者が医療用絆創膏を使用して皮膚の刺激を訴えたという手紙を書いたことから、ベビーパウダーが誕生しました。この問題を解決するために、キルマーは顧客にイタリアのタルクを小さな容器に入れて送ったのです。その後、J&Jはタルクを絆創膏製品に含めることを決定しました。すると、数百人の顧客がウッドワークから現れ、パウダーをもっと求めるようになり、ジョンソンズ・ベビーパウダーが誕生しました。 二つ目のアプローチは、顧客に非常に近づき、顧客が体験していることを実際に体験することです。顧客が誰であるかを知るためだけに働くのではなく、彼らを理解するために働きます。重要なのは、大量の市場データシートを集め、それを分析、整理、解釈することではありません。重要なのは、現場で顧客の体験を直接観察することです。顧客が特定の問題に取り組んでいるときや、あなたの製品やサービスを使おうとしているときに実際にその場にいる方が、後で彼に体験を思い出させるよりもはるかに良いのです。このアプローチを「タッチ・アンド・フィール」と呼びます。 **タッチ・アンド・フィールの事例：バラード・メディカル・プロダクツ** 1987年に約1000万ドルの売上を上げたバラード・メディカル・プロダクツは、大企業が見落としたニッチ市場を開発し、支配する戦略を立てました。そして、それを豊富な新製品の革新によって実現しました。バラードの第一の前提は、顧客自身が製品革新プロセスの不可欠な部分であるということです。第二の前提は、実際に顧客と直接対面している営業担当者もそのプロセスの一部であるということです。営業担当者は、顧客が活動を行う際に現場に出向き、直接顧客と対話することが求められています。 バラード社の営業担当者は次のように説明しました。「呼吸療法のディレクターや主任看護師に問題があるかどうかを尋ねるだけではダメです。自分自身で現場を歩き回り、看護師たちに問題があるかどうかを聞かなければなりません。」バラード社の第三の前提は、研究開発（R&D）が営業担当者からの製品アイデアに応じなければならないということです。ある例では、営業部門の副社長が自ら製品アイデアを提案し、それを設計する手助けをし、R&Dと協力して製品を市場に出しました。製品の革新サイクル全体—コンセプトから納品まで—はわずか数ヶ月で完了しました。このようなリアルタイムでの顧客の声を反映させるアプローチは、最高の製品革新者たちによって実践されています。さらに一歩進んだ方法として、R&Dのスタッフを一定期間、実際の営業職に配置したり、少なくとも現場に出て顧客と直接対話させたりすることが考えられます。（ちなみに、企業のリーダーとして、顧客の問題に触れ、理解する時間を持つことは良いアイデアだと思います。） NIKE、ハーマンミラー、バング＆オルフセン、BMW、オリベッティ、パタゴニアは、デザイナーが自社製品の最終ユーザーと密接に接触することを期待しています。オリベッティのデザインマネージャー、パウロ・ヴィティはこう述べています。「もちろん、これはやや非科学的なマーケティングの形態ですが、退屈な書面による報告書よりも、デザイナーの洞察や直感をより良く働かせることが多いです。しかし、本当に非科学的なのでしょうか？確かにそう見えるかもしれません。しかし、少し考えてみてください。科学的であることの本質は何でしょうか？科学者は何をするのでしょうか？他の人がまとめた退屈な書面の報告書を読むだけなのでしょうか？いいえ。彼らは世界に触れ、感じる方法を見つけ、正確な観察を行います。彼らは自分自身で物事を見に行き、実験を行います。」 企業の革新要素その3：実験と失敗 重要なのは実験です。私は成功するのは10％から20％の確率だと考えています。さまざまなことを試し、運が良ければその中のいくつかがうまくいきます。—ヴィノッド・コスラ、サン・マイクロシステムズ共同創業者 今、あなたが新しいアイデアに対してオープンであり、アイデアのプッシュと市場のプルの両方を持ち、顧客の立場に立つことにインスパイアされていることを願っています。しかし、おそらく気になる疑問があるでしょう：アイデアが良いものであるかどうかはどうやって判断するのでしょうか？私たちが挙げたすべての例は、単なる運の例なのでしょうか？木工ファクターを生み出さなかったアイデアのプッシュや単一顧客のソリューションはどうなるのでしょうか？行動を起こす前に、すべてのリスクを排除し、アイデアが良いかどうかを判断することはできるのでしょうか？残念ながら、革新の本質は未知に満ちています。何かが良いアイデアかどうかを知る最良の方法は、実験し、試してみることです。もちろん、これは失敗—良くないアイデア—を伴いますが、それもプロセスの一部です。革新には実験と失敗が必要です。これらのうちの一つだけでは成り立ちません。トーマス・エジソンは、成功するまでに9,000回以上の試行を重ねました。 最後に、彼の仲間の一人が尋ねました。「なぜそんな愚かなことを続けるのですか？ 9,000回も失敗しているのに。」エジソンは驚いたように彼を見つめ、「私は一度も失敗していない。9,000回の試行で、何がうまくいかないかを学んだのだ。」と答えました。エジソンの実験、失敗、修正に関する哲学は、革新の心臓部です。私たちは、ジョン・クリーズ（ビデオアーツの共同創設者）の「誘導ミサイルゴードン」の短編が大好きです。このアイデアを鮮やかに表現しています。誘導ミサイルのゴードンは、目標を追い求めて出発します。すぐに、目標に向かっているかどうかを確認するための信号を送ります。そして、返ってきた信号は「いいえ、コースがずれています。少し上に、そして少し左に調整してください。」ゴードンはコースを変更し、合理的な彼は再び信号を送ります。「今はコースに乗っていますか？」すると返ってきた答えは「いいえ。でも、今のコースをもう少し左に調整すれば、そうなるでしょう。」ミサイルは再びコースを調整し、情報を求める信号を送ります。返ってきた答えは「いいえ、ゴードン、まだ間違っています。今は少し下に、そして右に1フィート移動してください。」誘導ミサイルは、その合理性と粘り強さが私たち全員への教訓となり、間違いを繰り返し、フィードバックを聞き、フィードバックに基づいて行動を修正し続け、最終的には「厄介な敵」を撃破します。そして私たちは、そのスキルを称賛します。もし批評家が「道中でたくさんの間違いを犯した」と言ったら、私たちは「はい、でもそれは問題ではありませんでしたよね？ 最終的には成功したのですから。すべての間違いは小さなもので、すぐに修正できるものでした。その結果、何百もの間違いを犯したおかげで、最も重要な間違い—目標を外すこと—を避けることに成功したのです。」 時には、間違いから生まれる革新のプロセスは偶然に起こります。たとえば、1980年代にリーボックのエクササイズシューズの需要を生み出したソフトスタイルの「クリンクル」シューズレザーは、計画されたものではなく、生産のミスから生まれました。実際、多くの革新は、何かを試してみること—実験すること—から始まります。3Mのポストイットノートの例に戻ると、スペンサー・シルバーは接着剤の元々の発端をこう説明しました。「ポストイットの接着剤の鍵は、実験を行うことでした。もし私が座って考え込んでいたら、実験はしなかったでしょう。本当に真剣に文献を調べていたら、そこで止まっていたでしょう。文献には、これができないという例がたくさんありました。私のような人間は、材料の新しい特性を探すことに興奮します。構造を少し変えて、何が起こるかを見るのは非常に満足感があります。人々をそのように試させるのは難しいです。私の経験では、人々はただ試してみること、実験すること—何が起こるかを見るために—に対して消極的です。」 電子レンジを使った料理のアイデアは、シンプルな実験から生まれました。電子レンジ技術に取り組んでいたエンジニアのレス・ヴァントは、ポップコーンを購入し、それを電子レンジのパワーチューブの前に置きました。別のエンジニアはこの実験についてこうコメントしました。「ポップコーンがあちこちで跳ね始めたんだ。取締役会やそんな堅苦しいことは関係なく、ただレス・ヴァントとポップコーンの袋だけだった。」私たちが実験を通じた革新の好例として挙げるのは、小さなカリフォルニアの会社、パワーフード社の事例です。パワーフードは、アスリート—ランナー、クライマー、サイクリスト、水泳選手など—が運動の直前や運動中に食べることができ、エネルギーレベルを上げつつ胃を不快にしない革命的なエナジーバーを発明しました。アスリートたちは長年、「運動の3時間前には食べるな」というルールに苦しんできました。しかし、パワーバーのおかげでこの問題は解消され、世界中の何千人ものアスリートの生活が変わりました。 パワーバーの発明は、これまでに紹介した多くのアイデアを示しています。このアイデアは、エネルギー不足でレース中に「壁にぶつかる」ことに悩まされていたオリンピックマラソン選手のブライアン・マクスウェルから生まれました（顧客として自分の問題を解決する）。マクスウェルは、大手企業にこのアイデアを持ち込んだところ、「そんなバーを作るのは不可能だし、たとえできたとしても市場は小さすぎる。興味はない」と言われたため、会社を設立しました（どこからでもアイデアを受け入れることの重要性を再確認してください）。 そして、最終的に製品の解決策は、マクスウェルが説明するように、大規模な実験を通じて生まれました。「私たちがバークレーのキッチンで、白い粉の袋や茶色の液体の瓶に囲まれているのを見てください。バランススケールがダイニングテーブルを占めていて、初めて訪れた人は私たちが違法薬物の帝国の首謀者だと勘違いします。しかし、すぐにベーキングシートやパイ皿がワックスペーパーで覆われ、番号が付けられてあちこちに散らばっているのに気づきます。近づいて見ると、各シートには奇妙な色の生地の粘着性のあるパッチが見えます。訪問者は、少なくとも4、5個を試食し、コメントをファイルカードに記録しないでは帰れません。定期的に運動する人たちは、「次のワークアウトの前に試してみて」と、セロファンで包まれたサンプルの袋を持ち帰ります。」 マクスウェルと彼の友人たちが数百の実験サンプルを作り出している様子、ヴァントが電子レンジのチューブの中でポップコーンを爆発させている様子、シルバーがラボで化学薬品を混ぜている様子、エジソンの9,000個の電球のことを考えると、企業を革新し続けるために重要なことが浮かび上がります。私たち自身の教育でも、最良の革新は教室での実験から生まれることが分かっています。私たちは常に新しいことを試しています。いくつかの実験は成功し、私たちのコースの恒久的な部分となります。他のものは失敗し、初回の試みの後すぐに廃棄されます。私たちは、壁に何かを投げてみて、何がくっつくかを見ることを厭わないため、多くの教育革新を生み出してきました。 これをやる覚悟が必要です。たとえ何度も失敗することになっても（私たちも何度も失敗してきました）、それを受け入れなければなりません。「やってみよう」というシンプルなフレーズが、私たち自身の創造性を保つために非常に役立つことを実感しており、この考えを企業にも広めようとしています。ある企業では、「やってみよう」というステッカーやメモ帳、キーチェーンをたくさん手に入れ、社内の人々に配布しました。人々は「やってみよう」と行動することが許されていることを思い出す必要があります。承認を得るために何層もの手続きを経る必要はありません。実際、私たちは常に「許可を求めるよりも、許しを求める方がずっと簡単だ」と人々に伝えようとしています。やってみよう。 大きくする前に小さく保つことが重要です。成功する実験には、簡単に終わらせられることが求められます。つまり、さまざまなことを試み、うまくいったものを残し、うまくいかなかったものには迅速かつ痛みのない終止符を打つ覚悟が必要です。プロジェクトはできるだけ小さく保ち、「ああ、これはうまくいかなかったね。別のことを試そう」と言いやすくするのです。プロジェクトが急速に大きくなりすぎると、自らの存続を守ろうとし始めますが、実験を終わらせて新しいものを始める方が賢明な場合もあります。「17人を割り当てて、1年もかけてきたのに、これを終わらせるわけにはいかない」となってしまうのです。たとえば、Novellus Systemsという小さな半導体機器会社は、この「少ない方が多い」というアプローチを用いて、競合他社を常に出し抜いています。製品設計の初期段階では3人か4人の重要なエンジニアを使い、機械が機能することが明確になったときにのみ人を追加します。 製品の失敗の役割はどの程度まで実験を進めるべきかということです。市場に出すまで実験を続けるべきでしょうか？実験が失敗した場合、市場に出すプロセスははるかに高額になります。これは難しいジレンマです。製品が成功するという100%の確信がない限り、製品を出さないのであれば、革新的な製品を市場に出すことはできません（そうする企業に後れを取ることになります）。一方で、製品の失敗はお金、時間、名声を失わせ、自信を傷つける可能性があります。このジレンマには2つの基本的な解決策があります。まず、完全な製品導入を行う前に、小規模な市場テストを行うことができます。特定の地域で試してみて、どのように機能するかを見てみるのです。または、顧客の一部で徹底的に製品をテストし、彼らの反応から学ぶこともできます。ここでの考えは、多くの小さな実験、間違い、学び、修正のプロセスを続けることです。まるで、何千もの「間違い」を通じて自己修正し、最終的には「厄介な敵」に命中するガードンのようにです。第二に、革新的な企業は製品の失敗を恐れません。彼らは製品の失敗を楽しむわけではありませんが、市場での失敗をリスクとして受け入れ、そこから学ぶことを厭わないのです。 例えば、Apple ComputerのApple IIに続く最初の2つの製品（Apple IIIとLisa）は、ひどい失敗に終わりました。しかし、Appleはこれらの失敗から得たすべての情報を活用し、非常に成功したMacintoshを生み出しました。ヘンリー・フォードも数多くの製品を導入しましたが、その中には彼の最初のモデルBのような著名な失敗も含まれています。フォードは、革命的なモデルTを設計する際に、各製品の導入（および失敗）から学びました。モトローラも、モデル55ラジオ（1933年）、初のプッシュボタン式カーラジオ（1937年）、ガソリンヒーター（1947年）、初のカラーテレビ（1957年）など、貴重な製品の失敗を経験し、そこから学びました。 製品革新サイクルでは、Apple Computerの市場反応が示されています。Apple IIからApple III、Lisa、そしてMacintoshへと続く流れの中で、限られた成功から失敗を経て、最終的に成功を収めました。新しいアイデアを持ち寄り、私たちや友人のためにコンピュータを作ろうという動きがありましたが、私たちはそれを購入する余裕がなかったのです。 ブレークスルーイノベーションサイクルでは、特定のニーズに応じた独立した世代の顧客体験を解決することが重要です。製品の市場投入や改善を通じて、顧客の反応を得ることが求められます。製品チャンピオンの存在が、ビジョンや戦略に合致するかどうかを判断する際の重要な要素となります。 さて、あなたは言います。「でも、これらは大企業だから、いくつかの製品失敗を経験する余裕があるのでは？」確かにその通りですが、もう一度見てみましょう。上記の各事例では、製品の失敗は企業の歴史の初期に起こっており、その時期は企業がはるかに脆弱でした。実際、彼らが初期の段階を乗り越えて偉大な地位に至った理由の一つは、早い段階で製品の失敗を経験したからです。目指すべきは、複数の製品サイクルを持ち、市場に製品を投入し、どこが不足しているかを迅速に学び、市場のフィードバックに基づいて革新と改善を続けることです。（注：これは新しいサービスにも当てはまります。）日本はアメリカほどブレークスルーで知られていませんが、漸進的な改善プロセスをマスターしており、特に自動車などの特定の産業での優位性に大きく寄与しています。近くの図は、ブレークスルー/漸進的イノベーションサイクルがどのように機能するか、そしてそれがApple Computerの初期にどのように展開されたかを示しています。 （注：1985年以降のAppleの経営混乱を考慮し、この本にAppleの例を含めるべきかどうか迷いました。Appleはパフォーマンス、影響力、評判の3つの偉大さの要素を示していますが、4つ目の要素（持続性）については懐疑的です。2040年にAppleは偉大な企業であり続けるのでしょうか？） 1984年にマッキントッシュが登場してから1991年までの間に、大きな革新がなかったこと、そして1990年代初頭のレイオフに向けて高額な経営者報酬が批判されていたアップルの経営陣の指導力に失望していることを考えると、アップルの長期的な成功の見通しには懸念があります。それでも、1970年代後半から1980年代中頃にかけて同社が世界に与えた驚異的な影響を考えると、初期の歴史からいくつかの例を挙げることは魅力的だと思います。この本に登場するアップルの例はすべて1985年以前のものです。 良い間違いと悪い間違い すべての間違いに寛容であるべきでしょうか？すべての間違いが良いのでしょうか？良い間違いとは、何かを試みる誠実な努力と、それをうまく実行しようとする勤勉な試みから生まれるものです。一方、悪い間違いは、アイデアが主に不注意や無関心な努力によって失敗する場合です。「間違いは価値がある」と言うことは、「最善を尽くす必要はない」と解釈されるべきではありません。市場に間違った製品を出すことと、製品を市場に出す際にいい加減な仕事をすることは別のことです。しかし、最も悪い間違いは、何度も繰り返されるものです。間違いから学んだ教訓がその価値を生むのであり、間違いそのものが価値を持つわけではありません。 ポップコーンのイメージ 私たちは、革新的な企業をポップコーンのイメージで考えたいと思います。あなたの組織をポップコーンメーカーと考え、未発芽のコーンを良いアイデアの種と見なしてください。革新的な組織は、ポップコーンが弾けるような感覚を持っています。良いアイデアが多くの実験に「ポップ」している環境です。次回映画館に行った際には、ポップコーンメーカーの動きを観察し、そのイメージを心に留めておいてください。パタゴニアの主要施設（デザイン、製造、研究、マーケティング、財務がすべて集まっている場所）を訪れた際、私たちはまさにそのようなポップコーンメーカーの真ん中にいるように感じました。人々が動き、試行錯誤し、話し、歩き、デザインし、描き、書き、会議をし、決定を下すという活動のレベルは驚異的でした。昼食後の静けさはなく、退屈な会議もありませんでした。承認を待っているフラストレーションを抱えた人々もいませんでした。時計もなく、時計を気にする人もいませんでした。人々は午前8時と同じように午後4時30分にも素早く動いていました。人々は「さっさと済ませよう、戻りたいプロジェクトがあるから」というスタイルで、急速に話していました。 もう一つの方法は、内部で生まれたアイデアのために未使用の資金を確保することです。毎年一定額を内部ベンチャー資金として確保し、アイデアを発展させたい社内の人々が利用できるようにします。誰か、またはグループが内部ベンチャーキャピタリストとして機能し、どのプロジェクトに資金を提供するかを決定します。粘り強さを勝たせましょう。 私たちの同僚がインテル社のCEO、アンディ・グローブに、同社が起業家精神を持つエンジニアたちによって生み出される多くの新製品アイデアの中からどのように選択しているのか尋ねました。グローブはこう答えました。「誰も黙らせることはありませんが、より良い議論をするよう求められます。人々は粘り強くいることが許されています。」この「人々は粘り強くいることが許されている」というフレーズは完璧です。これは、アイデアが決して完全に否定されることはなく、最も適したアイデアが生き残るという「ダーウィン的」または自由市場的な環境の概念を捉えています。インテルのある事例では、中間管理職のグループがパーソナルコンピュータ用のアドオンボードを開発したいと考えましたが、そのアイデアは当初インテルの製品戦略には含まれていませんでした。しかし、中間管理職たちはインテルの内部企業ベンチャープログラムから資金を得て、そのボードを別のビジネスに発展させました。 実験者と改良者の会社 革新を維持するためには、すべてのレベルで多くの実験や改良を行う人々が必要です。これをどう実現するのでしょうか？どのようにしてこのような環境を作ることができるのでしょうか？基本的な答えは3つあります。これから詳しく説明します： - 創造的な人々を雇う - 彼らの邪魔をしない - 革新を促すために報酬を与える 企業の革新要素4：人々が創造的であること 革新を維持するためには、企業内に創造的な人々が必要です。ちょっと待ってください！これがあまりにも明白すぎて読む価値がないと思って読むのをやめる前に、ぜひ読み続けてください。この点は最初に見えるほど明白ではありません。実際、企業の革新に関する文献の多くは、主にまたは完全に構造的な解決策に焦点を当てています。革新を維持するためには構造的な要素があることには同意しますが（次のセクションで説明します）、革新は最終的にはその構造内で人々が創造的であるから生まれます。残念ながら、創造的な人々は人類の特別でユニークなサブセットに属しているという一般的な信念があります。そして、創造性はそのサブセットにのみ属する特性だと考えられています。言い換えれば、一般的な信念は、創造的な人々と非創造的な人々がいて、非創造的な人々は永遠に非創造的なままであると教えています。そんなことはありません。すべての人には創造的である能力があります。生まれつき非創造的な人など存在しません；創造性は私たち一人一人の内にある能力です。神から特別に創造性の贈り物を授けられた特別な人種など存在しません。また、私たちの多くがその祝福を欠いて生まれたわけでもありません。すべてのレベルで人々が革新を行うための第一歩は、彼らの内なる創造的能力を信じることです。結局のところ、彼らが革新できると根本的に信じていなければ、どうして人々に革新を期待できるでしょうか？ 人々の創造的能力を育む 第二のステップは、人々が自分自身の創造性を発展させるのを助けることです。以下のステップを考慮してください： - 創造的プロセスに関する教育訓練を提供する。 個人の創造性に関するトレーニングセッションやセミナーは、人々が自分の創造性に気づき、さらに創造的になる方法を理解するのに非常に効果的です。NIKEのような最も革新的な企業のいくつかは、このようなトレーニングを広く活用しています。NIKEでの創造性セミナーの前に、私たちは「なぜ私たちにイノベーションについて教えてほしいのですか？ NIKEに創造性を教えるのは少し奇妙に思えます。まるでジェシー・オーエンスに陸上競技を教えるようなものです」と尋ねました。NIKEのトレーニングディレクター、ピート・シュミットは次のように答えました。 「イノベーションはこの会社の最も重要な側面であり、私たちは成長するにつれてそれを守らなければなりません。より多くの人を迎え入れる中で、私たちは彼らにイノベーションの重要性を理解してもらいたいと思っています。そして、彼らがより創造的になれるようにサポートしたいのです。人々が自分の創造的な才能を十分に発揮していると当たり前に考えてはいけません。私たちはその方向に刺激を与え続ける必要があります。」 - 創造的プロセスに関する教育資料を提供すること。新しく雇った人には、個人の創造性に関する本を贈りましょう。創造性に関する読書資料を購入して配布し、毎年1冊の本を選んで会社が各人に贈ることを検討しても良いでしょう。私たちが推奨する創造的プロセスに関するいくつかの読書は以下の通りです： - マイケル・レイとロシェル・マイヤーズの『ビジネスにおける創造性』 - ジェームズ・アダムスの『概念的ブロックバスティング』 - ラッセル・アッコフの『問題のアート』 - エドワード・デ・ボノの『ラテラル・シンキング』 - リチャード・ヴァン・オエックの『頭の横を叩け』 - 自分自身の「イノベーション宣言」を書くこと。企業のイノベーションに関する自分の考えをまとめましょう。この本や自分の経験、他の著者のアイデアを参考にして、全社員が受け取る1ページのイノベーションステートメントを作成します。例えば、以下のような10の重要なポイントのシンプルなリストを作成することができます： 1. 「それは愚かなアイデアだ」とは決して言わない。 2. まず実験し、後で評価する。 3. 顧客から1,000のアイデアを集める。 4. 過去5年間に導入した新製品から、毎年25%の収益を上げる。 5. アイデアを持っている人の話を必ず聞く。 6. 「みんなと同じ」製品は決して作らない；私たちが作るすべての製品は何らかの形で革新的でなければならない。 7. 自分自身のリストを作成しましょう。それは楽しく、価値があります。 - 異なる人材を雇い、育てること。創造的なことをしてきた人を探しましょう。大学時代に小さなビジネスを始めた人や、多様な経験を持つ人、人生を通じて主体性を示してきた人、あらかじめ定義された型にはまらない人を探してください。 **ミスマッチ履歴書のケース** ビル・レイスは、デュアル・イシュー・オプションと呼ばれる非常に革新的な金融商品を発明しました。これは、ほとんどの金融専門家によって解決不可能と見なされていた長年の金融問題を解決するものでした。ビル・レイスとは誰かと尋ねると、彼は非常に創造的な金融デザイナーであると言っておきましょう。 この物語の魅力的な部分は、レイスがどのようにしてこれらの革新を生み出す機会を得たかということです。彼の履歴書は、まるで焦点の定まらないアイテムの寄せ集めのようでした。デザイナー、マーケティングマネージャー、営業マンとして働き、30歳になる前に集積回路からパーソナルコンピュータ、エンジニアリングワークステーションまで、さまざまな分野を渡り歩いていました。レイスはこう言います。「リクルーターたちは私の履歴書を見て、『なんてバラバラなんだ。ここには何も合わない。あなたは一貫した焦点もなく、ただあちこち飛び回っているだけだ』と思っていました。」しかし、レイスの仕事には共通の糸がありました。それは、難しい問題に対して創造的な解決策を考え出す才能です。そこで彼は投資銀行に雇われました。銀行はビルが非常に賢く、創造的であることを見抜き、彼を雇って難しい問題に取り組ませました。創造的な「はみ出し者」を数人雇うだけでなく、彼らの時には奇妙な行動を許容することも必要です。最も創造的な人々の中には、典型的な良い行動の型にはまらない人も多いのです。彼らはしばしば反逆者であり、イライラさせる存在であり、少し制御が効かないこともあります。 ジムはキャリアの初期にマッキンゼー・アンド・カンパニーで働いていました。マッキンゼーは非常に保守的な組織で、グレーのスーツを着た真面目な人々で溢れています。それでも、マッキンゼーは常に重要な革新的な貢献を生み出してきました。その一例が『エクセレンスの探求』という本です。ジムは、共著者のトム・ピーターズとオフィスで出会ったときの話をします。彼のオフィスは私のオフィスの向かいにあり、混沌としていてさまざまな面白い帽子で覆われていました。消防士の帽子や第一次世界大戦のヘルメット、野球帽などです。その場所はマッキンゼーのオフィスとは思えませんでした。そして、普通の仕事の真っ最中に、彼はだぶだぶのショートパンツ、すり減ったテニスシューズ、そして「質問しないでください、どうでもいいから」といった内容のTシャツを着て、私のオフィスの前を駆け抜けていきました。彼はトムで、いくつかの書類を取りに自分のオフィスに急いでいました。明らかに、ピーターズはマッキンゼーの型にはまらない存在でした。それでも、会社は彼を受け入れ、彼とボブ・ウォーターマンが本を完成させる間、自由にさせていました。 サン・マイクロシステムズの共同創業者であるヴィノッド・コースラは、サンを革新し続けるための試みについて語りました。「組織と『フレーク』のバランスを取らなければなりません。非常に創造的な人々は非常に異常な場合が多いので、少し変わった人々を受け入れる覚悟が必要です。」彼はあるエンジニア（男性）が、妊婦のドレスのような大きなガウンを着て出社してきたことを話しました。それは本当にゆったりとして快適なものでした。ちなみに、これは特異なことではありません。重要なのは、こうした人々が私たちが競争するために必要なものを創造する能力を持っているということです。すべての創造的な革新が奇妙な人々から生まれるわけではありません。もちろん、そうではありません。実際、私たちが知っている最も創造的な人々の中には、かなり保守的な外見を持つ人もいます。しかし、革新的な会社を持つためには、少しの無秩序なクレイジーを受け入れる余裕も必要です。 ハーマンミラーのマックス・デ・プリューが言うように、「企業生活で最高のことを実現したいなら、普通でない人に対してもホスピタリティを持つ方法を見つけなければならない。」会社が成長するにつれて、あなたの会社に惹かれる人々のタイプが変わることに注意してください。安定を重視するタイプが増え、革新者が減る傾向があります。この傾向に対抗するためには、常に少数の「ワイルドダック」を雇うことが重要です。 多様な才能を雇うが、異なる価値観は避ける 幅広さと多様性は創造的な洞察を生み出します。異なる経験や背景を持つ人々が同じ問題に取り組むと、似たような経験を持つ人々よりも、通常はより創造的で優れた解決策を生み出します。私たちは、エクレクティックな人々を雇うことを強くお勧めします。ジロ・スポーツデザインの社長ビル・ハンネマンは、元教師、元広告エグゼクティブ、元学術学部長、元ビデオゲームデザインマネージャー、元ゼロックスデザイナーなど、非常に多様なバックグラウンドを持つシニアマネジメントチームを構築することに強くこだわっています。しかし同時に、ジロは非常に狭い範囲のコアバリューを厳選しています。ジロの例に倣い、会社内での多様性を追求しつつ、コアバリューはしっかりと保ちましょう。 サイズ/革新の進化パターン 小規模企業 革新者を惹きつける 成功と成長 大規模化 リスク回避型で安定志向の人々を惹きつける 官僚主義を導入 高度に革新的な人々が離れる 革新が減少する 知らないことを恐れずに人を雇う ダニエル・ブールスティンは、彼の画期的な著作『発見者たち』の中で、多くの重要な貢献が人々の無知から生まれたことを観察しました。例えば、ベン・フランクリンの電気に関する発見を説明する際、ブールスティンは次のように述べています。「実際、彼（フランクリン）の業績は、学びに対する無知の勝利を示しています。... 彼のアマチュアで学問的でない考え方は、彼の最大の利点でした。多くのアメリカの発見者と同様に、彼は自分が見るべきことについてあまり知らなかったために、より多くのことを見ました。」ビジネスでも同じことが起こります。人々が従来の知恵に満ちてしまうと、危険です。ビジネスにおける革新の多くは、従来の知恵に反することを試みる意欲にかかっています。アップルの情報システムと技術のVPであるデビ・コールマンは、「ビジネスにおける創造性と革新に対する最大の障害は、従来の知恵です」と述べています。 ビル・レイス（ミッシュマッシュの履歴書を持つ男）の例に戻ると、彼は他の人々が何をしたのかを学ばないことで、解決不可能なデュアルオプション価格設定問題を解決しました。彼の上司は、「契約している学術専門家と話すことができ、問題に取り組むために必要なジャーナルや出版物を入手できます」と言いました。「いいえ、結構です」とレイスは答えました。「私は全くの無知で問題を見たいです。彼らがどのような盲点に入ったのかを見ることが、私の邪魔になるのが怖いです。」 Wraithは数日間、暗い部屋にこもって問題についてじっくり考えました。そして、これまで考えられなかった新しい視点から問題を捉えることで、革新的な解決策にたどり着きました。「もし伝統的な問題の捉え方を知っていたら、私は決して解決できなかったでしょう」とWraithは言います。ここでのポイントは、雇うべき人が業界について何も知らない無知な人であるべきだということではありません。知識と経験は貴重です。しかし、それらは時に負担にもなり得ます。重要なのは、経験豊富で知識のある専門家と、無垢な新しい視点を持つ人々とのバランスを取ることです。たとえ誰かがあなたの業界に属していなかったり、大学を卒業したばかりだったり（あるいは大学に行っていなかったとしても）、それが理由でその人を排除する必要はありません。 デザイナーを雇いましょう。デザインの才能は、業界で最も活用されていないクリエイティブな資源の一つです。ここで言うデザインの才能とは、デザインの技術を身につけ、才能を持つ人々のことを指します。ほとんどのビジネスに関連するデザインには、主に2つの基本的なカテゴリーがあります：グラフィックデザインとプロダクトデザインです。デザイナーは非常に創造的であるように訓練されており、最も重要なのは、その創造性を実際の問題に適用する能力です。素晴らしい製品について少し考えてみてください：BMWの車、マッキントッシュコンピュータ、バング＆オルフセンのターンテーブル、ハーマンミラーの家具。これらの製品の差別化において、デザインが重要な要素であることに気づくでしょう。彼らは並外れた優雅さ、美しさ、機能性を持っています。デザインは、平凡な業界においても重要な差別化要因となり得ます。たとえば、ジョアンファブリックス社は、家具の張り地市場での成功の多くをそのデザインの質に帰しています。元CEOのラリー・アンシンはこう述べています。「スタイルの重要性を過小評価してはいけません。私たちは優れたデザインの才能を通じてそれを実現しました。」伝統的な古い業界ではデザインが重要でないと考えられがちですが、それは誤りです。私たちはデザインの才能のおかげで大きな成功を収めました。 デザイナーを雇いましょう。ロゴ、マーケティング資料、カタログ、パッケージなどを手伝うためにグラフィックデザイナーを雇いましょう。製品開発プロセスに深く関与するためにプロダクトデザイナーを雇い、単に製品を「美しくする」ための付属物としてではなく、製品開発サイクルの初期の段階から関与させましょう。ブラウン、ジロスポーツデザイン、パタゴニア、ジョアンファブリックスなどの企業は、実際にデザイナーを社員として雇っています。一方で、ハーマンミラー、オリベッティ、バング＆オルフセン、ヤマハなどの企業は、外部のデザインコンサルタントやデザイン会社を広く利用しています。どちらの道を選ぶにせよ、私たちはビジネスのあらゆる側面、製品開発からマーケティングに至るまで「デザインを考える」ことを強くお勧めします。良いデザインは会社全体に浸透すべきです—建物、プロセス、構造、製品、すべてにおいてです。 企業のイノベーション要素5：自律性と分権化 自由、非効率、繁栄は、しばしば一緒に見られます。サミュエル・エリオット・モリソン 1998年、K.C. ボストン・セルティックスの当時のコーチ、ジョーンズはCBSスポーツのインタビューで「選手たちにはコート上で多くの自由を与えているので、彼らが想像力や創造性を発揮できる」と述べました。インタビュアーが「それは問題を引き起こしませんか？」と尋ねると、ジョーンズは「いいえ」と答えました。「私たちは過去5年間で4回もチャンピオンシップに出場し、2回優勝しています。」 ジョーンズのコーチングアプローチは、創造性に関する重要な真実を示しています。それは、創造性には自律性が必要だということです。 スタンフォードビジネススクールは、世界で最も革新的な教育機関の一つとして知られています。私たちはその仕組みを直接体験する機会があり、ジムがスタンフォードでの最初の年を振り返った際の言葉にその様子が表れています。 「私は30歳で、大学レベルでの教育経験はありませんでした。ロバーツ学長から教える機会を与えられ、ただ『希望する時間帯を教えてください。頑張ってください』と言われただけでした。それが私に与えられた指示のすべてです。誰も私が教室で何をするつもりか尋ねませんでしたし、具体的な指示もありませんでした。シラバスを見た人もいませんでした。私はほぼ自由に好きなことをすることが許されました。もちろん、相談できる経験豊富な同僚もいましたし、すでに開発されたコース資料もありました。しかし、基本的には自分でやるしかありませんでした。」 2年後、教えた成果が評価されて名誉ある言及を祝うランチ会に出席していたジムは、ロバーツ学長に「私に大きなリスクを取ったのですね。なぜそうしたのですか？」と尋ねました。ロバーツは「ここではそういうやり方をしています」と答えました。「私はそれをリスクとは見ていませんでした。むしろチャンスだと思っていました。あなたに全力を尽くさせることで、最高の成果を出し、良いものを生み出すと信じていました。もちろん、すべての人にそのようにうまくいくわけではありませんが、そのアプローチから得られる革新と成果は価値があります。」 ジムが自分のやっていることについてどれほど知らなかったかを考えると、この提案がリスクフリーであったとは完全には同意できません。しかし、ロバーツは重要な要素を示しました。それは信頼と勇気です。彼はリスクを取ることを厭わず、ジムがその期待に応えてくれると信じていました。基本的なメッセージは、優秀な人材を雇い、彼らが働くための環境を整え、あとは干渉しないことです。これはトレーシー・キダーが彼の素晴らしい著書『新しい機械の魂』で捉えた魔法であり、彼は新しいコンピュータの誕生の背後にあるデザインチームの動機を次のように描写しています。「彼らは、並外れた精神で、商業的な環境では驚くほど純粋に思える理由から、仕事をしました。... 2ダース以上の人々が、物質的な報酬の見込みもなく、1年半以上も残業して取り組み、その後ほとんどの人が満足感を感じました。」これは、ウェストと他のマネージャーが彼らに発明する自由を与えつつ、成功に導くための指導を行ったからこそ実現したのです。この自由と自律性の必要性は、革新を続ける企業によってよく認識されています。 ハーマンミラーは、デザイナーが中央の施設から離れ、自分たちが働きやすい環境で作業できるようにしています。革新的な製薬会社の一つであるメルク社は、最高の科学者を採用し、彼らに基礎研究の対象を選ばせ（マーケティングや企業戦略ではなく）、その後は干渉しません。この考え方は、5人のバスケットボールチームから全社会に至るまで、あらゆる人間の活動に当てはまります。実際、行動の自由、つまり実験する余地があることが、西側経済が中央集権的な東側経済に比べて相対的に強い主な要因です。ナサン・ローゼンバーグとL.E.バードゼルの著書『西洋が豊かになった理由』では、西側の経済的進展の根本的な源は、自主的な実験を通じて生まれる多くの革新であると示されています。この実験は、人々が行動できるからこそ生まれ、何かを試すことを妨げる制約がほとんどないからです。もしアメリカの経済が、すべての新しいビジネスが中央のビジネス管理省から正式な政府の承認を得なければならないとしたら、どんなことになるか想像してみてください。（実際、想像する必要はありません。ソ連の経済を見ればわかります。）しかし、人間の組織の傾向は逆の方向に進むことが多く、コントロールと秩序を求め、予期しない驚きを最小限に抑えようとします。革新を維持するためには、この傾向に抵抗し、徹底的に抵抗しなければなりません。生命と魂を無菌性と秩序と引き換えにしようとする抑圧的な欲望は、組織の側面を這い上がり、四肢を巻きつけて、迅速かつ機敏に動けなくなるまで続きます。最終的には、放置されると、そのつるは組織の喉を締め付け、締め付けを強めて、会社の生命力を奪ってしまいます。実際、企業の進化における大きな皮肉の一つは、ほとんどすべての新しい会社が非常に革新的な存在として始まることです。しかし、これらの企業の多くは成長し、年を重ねるにつれて革新能力を失ってしまいます。初期の発展を支えた精神が、官僚主義や中央集権的なコントロールのねじれた、窒息するつるに絡め取られてしまうのです。あなたの会社にこれが起こるのを許してはいけません！では、どうすればよいのでしょうか？会社が大きくなるにつれて、これを防ぐために何ができるのでしょうか？基本的な解決策は分権化、つまり「ダイヤモンドを切り分ける」ことです。これは、ジョンソン・エンド・ジョンソンや3Mのように、革新の火花を保ちながら大きくなった企業が追求している基本的な解決策です。アイデアはシンプルです：企業を小さく半自律的な部分に分割し続けることで、全体としては大きくなりながらも、小ささの利点を多く保持することができるのです。 各小さなサブユニット内の人々は、全体の企業の傘の下で起業家精神を模倣するような、個人的な所有感、責任、自律性、そして説明責任を持つことができます。サーモエレクトロン社のCEOであるジョージ・ハツォポウロスは、Inc.誌のインタビューで、これがどのように機能するかを説明しました。「アメリカの産業において、小さな企業の利点と大企業の支援を組み合わせた新しい構造を見つける必要があります。私の考えは、財務的および管理的な支援と戦略的な方向性を提供する家族のような小さな企業の集まりを持つことです。しかし同時に、彼らは独立した企業のように行動しています。現在（1988年、4億ドルの収益で）、私たちは17のビジネスユニットを持っています。」レイケム社も、常にダイヤモンドを切り分けることで高い革新性を保っている企業の一つです。創業者のポール・クックによれば、会社が成長するにつれて「会社を小さなグループの連続に保つために」常に細分化してきたとのことです。「もし数百の製品を開発するのであれば、...それは厳密に管理された会社と比べて、かなり緩やかで構造化されていないタイプの会社を必要とします。私たちは非常に競争が難しい会社です。」 では、いつ企業は分権化すべきでしょうか？常にその方向に向かって進むべきです。人々に自律性と行動を起こす余地を与えることが重要です。良い目安は、従業員が100人から200人に達したときに、真剣にダイヤモンドを切り分けることを考える時期だということです。 分権化を成功させるためには、ここで詳細にすべての具体的な要素をカバーするスペースはありませんが、分権化構造を機能させるための一般的な原則はいくつかあります。 - ビジョンにリンクすること。あなたのビジョン（価値観、目的、使命）が明確であれば、自律的に運営される人々やグループは、共有された全体のビジョンに対して自己調整できます。彼らは同じ指針となる星を見上げながら、それぞれの乗り物でその星に向かって進むことができます。共有されたビジョンは、分権化を機能させるための重要なリンクです。 - 中央集権的なコントロールの欠如を、コミュニケーションの増加と非公式な調整で克服すること。人々は、他の分権化されたサブユニットが何をしているかを知る必要があります。そうすることで、彼らは協調して行動できます。例えば、パタゴニアでは、製品ラインのディレクターが月に少なくとも一度集まって調整を行います。増えた官僚主義の負担なしにコミュニケーションと調整を増やす別の方法は、電子通信（電子メール、ボイスメール、コンピュータネットワーク、テレカンファレンスなど）を利用することです。 - サブユニット間で貴重な知識を移転することを促進すること。異なるサブユニットのメンバーがアイデアを共有し、論文を発表し、お互いの経験から学ぶ内部セミナーを開催します。他のサブユニットに対して重要なアイデアや発明、その他の貴重な支援を提供した人には、名誉ある賞を授与します。 - オープンなシステムを持つこと。 自律的に行動する人々は、良い情報を持っている場合にのみ良い決定を下すことができます。そのための最良の方法の一つは、多くの情報を人々に提供することです。伝統的に敏感とされる情報でさえも含まれます。例えば、NeXTでは、どの従業員も他の従業員の給与や内部財務情報など、あらゆる情報にアクセスすることができます。このような極端なアプローチには抵抗があるかもしれませんが、私たちはこの方向に進むことをお勧めします。再度、ソビエト連邦のような中央集権的で秘密主義的な社会と、アメリカのようなオープンなシステムを比較してみてください。企業にも同じ原則が当てはまります。 - マトリックス構造は避けるべきです。両方の利点を得ようとするあまり、いくつかの企業はマトリックス組織を作るという誤りを犯します。これを避けましょう。マトリックス構造は、個人の所有感や責任感を奪ってしまいます。 分権化を成功させるためには、目的、使命、哲学、そして指針となる価値観や信念が必要です。コミュニケーションと調整が重要です。 あなたは「分権化された環境では、努力の重複が生じるのではないか？リソースの無駄を避けるためには中央集権的な管理が必要ではないか？」と疑問に思うかもしれません。良い質問です。しかし、再び中央集権的なソビエト型経済と分権化された市場経済を考えてみてください。一見すると、市場経済は望ましくないように思えるかもしれません。結局のところ、36の異なるコンピュータ会社が同じ業界に参加し、それぞれが独自のオーバーヘッド、マーケティング活動、製品開発を行うのは非効率的ではないでしょうか？すべての機能を中央集権化した一つの国営コンピュータ会社を持つ方が魅力的ではないでしょうか？もちろん、私たちはそれが望ましくないことを知っています。36社の業界には膨大な重複が存在しますが、それでもなお、1社だけの時よりも多くの経済的富と革新を生み出しています。 私たちは必ずしも、すべての部門を完全な自由競争にさらすことを提案しているわけではありません（IBMやP&Gは、進化の過程でグループ間の活発な内部競争を促進する意識的な決定を下しています）。私たちは、重複した努力を伴う分権化が代替案よりも効率的でないという考え方を再考するよう求めています。これは組織に関する重要な真実に繋がります：組織は本質的に混沌としています。すべての問題を解決する万能の構造は存在しません。混乱を完全に排除しようとする試みは失敗する運命にあります。確かに、分権化にはコストのかかる非効率性がありますが、個人の所有感—自分自身の小さなビジネスであるという感覚—は人間のモチベーションを高め、革新を強力に、そしてやや混沌とした方法で刺激します。 「民主主義は確かに混沌として非効率的なシステムだ」とハリー・S・トルーマンは述べました。「しかし、他のどんなシステムよりも優れています。」これは分権化と自律性にも当てはまります。それは制御が難しく、非効率的に見えることがあります。そして、ある意味では実際にそうです。努力の重複があり、顧客にとっては混乱を招くこともあります。技術の共有が難しく、全体として扱いにくい印象があります。しかし、自由や民主主義と同様に、代替案よりもはるかに良いのです。革新の稲妻が何度も落ちることを望むなら、非効率性を受け入れなければなりません。非効率や混乱がその利益に見合う価値があるという基本的な哲学的選択をしなければなりません。分権化の持つ情熱と活力を維持しつつ、中央集権的な管理の完全な効率性を持つ組織を作ることは不可能です。分権化を選び、それを完全に実施し、できる限りその困難に対処してください。中途半端に進めようとすると、右側通行から左側通行に移行する国が、部分的にしか実施しないようなものになってしまいます。 企業の革新要素6：報酬 ある日、中規模のソフトウェア開発会社のCEOが、自社の人々がもっと革新的で起業家的になれないことを嘆くのを、私たちは辛抱強く聞いていました。「新しい製品アイデアや新しいビジネスを考え出し、それを実現するために自発的に行動してほしいのですが、彼らは現在の部門の管理に全ての時間を費やし、新しいことを開発する時間がありません。」と彼は言いました。「彼らの報酬はどのようになっていますか？」と私たちが尋ねると、「基本給に加えて、部門の年間収益に基づいたボーナスです」と彼は答えました。「新しいことに取り組むことで、現在の年間収益が減少することはありますか？」と私たちが聞くと、「はい、そうなります」と彼は認めました。この矛盾が理解されるのには一瞬の時間しかかかりませんでした。 別の状況では、ある電子機器会社から、なぜ多くの優秀なエンジニアや科学者が他社に転職しているのかを調査するよう依頼されました。私たちは辞めた人たちの中で最も優秀な人たちにインタビューし、次のようなコメントを受けました。「私にとって唯一の昇進の道は管理職に移ることでした。しかし、私はマネージャーになりたくありません！私はデザイナーとして、創造的な貢献をすることに本当に満足しています。それが私の得意なことであり、愛していることです。彼らは私に、新しい給与レベル（そして、相応の名声）に移る唯一の方法は管理職に就くことだと言いました。だから、私はこのスタートアップに転職しました。ここでは、私の貢献が市場で成功すれば、しっかりと報われ、ヒーローになれるのです。」 これらの二つの例は、単純なポイントを示しています：あなたの報酬構造は、創造的な貢献の重要性を明示的に認識するべきです。私たちは、人々が創造的であることが金銭や権力、名声だけで動機づけられているわけではないと言いたいわけではありません。 実際、彼らはしばしば興味深い仕事への欲求、難しい問題への挑戦、貢献する喜び、あるいは新しい発見をする満足感によって動機づけられています。それでも、イノベーションは明示的に報われるべきです。どんなに純粋な動機を持っていても、人々は組織の報酬システムに影響を受けます。報酬は重要です。そして、イノベーションを維持したいのであれば、イノベーションに対して報酬を与えなければなりません。具体的に考慮すべきことは以下の通りです。 - 創造的な貢献者を表彰し、ヒーローにするための賞や栄誉、認識を設けましょう。特別な創造的貢献（技術的なものや新しいビジネスアイデア）に対する権威ある賞を設立します。可能な限り、個人だけでなくチームにも賞を授与しましょう。新製品やビジネスの賞、内部プロセスのイノベーション賞を設けることを検討してください。会社のニュースレターや雑誌に、創造的なことを成し遂げた人々についての記事を書きましょう。「素晴らしい挑戦」賞を設け、成功だけでなく役立つ失敗も認めることも良いでしょう。 - 測定可能なイノベーション目標を設定し、それに基づいて評価します。最も良い目標の一つは、特定の年において、会社全体や各部門の収益の一定割合（25%が良い数字です）が、過去5年間に導入された新製品やサービスから得られなければならないというものです。 - 管理職に進みたくない創造的な貢献者のために、別のキャリアトラックを設けましょう。このキャリアトラックは、トップマネジメントのポジションと同じくらいの収入を得られる可能性があるものにします。なぜ財務担当副社長がトップのクリエイティブデザイナーの3倍から4倍の報酬を受け取るべきなのでしょうか？私たちには理解できませんが、ほとんどの企業が実際に行っていることです。それに対して、ハーマンミラーでは、トップデザイナーの一人が10年間で年間10万ドルの報酬を受け取っており、他のデザイナーもロイヤリティで裕福になっています。デザイナーはハーマンミラーの文化の中でヒーローであり、企業の副社長と同じように尊敬されています。 - 特定の価値ある創造的貢献に対して人々に報酬を与えましょう。誰かが生産コストを削減するための革新的なアイデアを思いつき、そのアイデアが採用された場合、その貢献に対してボーナスを与えるのはなぜでしょうか？チームが価値ある新製品を発明した場合、その発明に対して特別に報酬を与えるのはどうでしょうか？ロイヤリティを支払ったり、新しいイノベーションの利益を分け合うことを許可するのも良いでしょう。 - 人々に「ピンボール」を楽しませましょう。特定の創造的な人々は、何よりも自分の仕事を追求する欲求や、興味深く挑戦的なことをする機会によって動機づけられます。個人やチームが創造的な貢献をしたとき、最も良い報酬の一つは、彼らの注意を新しく、刺激的で重要な何かに向ける機会です。トム・ウェストは、キダーの『新しい機械の魂』の中でこれを「ピンボールをする」と呼びました。「一つのゲームに勝つと、次のゲームができる。この機械で勝てば、次を作ることができる。」ピンボールが重要だったのです。「私はこれをやる、やりたい。」 最初からこれは厳しい仕事になるだろうと認識しています。私は一生懸命働かなければならず、もし良い仕事ができれば、また同じことをする機会が得られます。重要なのは、本当にクリエイティブな人々は、休んでのんびりする機会によって主に動機づけられているわけではないということです。それは彼らが最も望まないことです。彼らが求めているのは、創造し、革新し、新しい挑戦に取り組み、学び、自分の仕事が評価される機会です。 製品だけでなくプロセスも この章の大部分を新しい製品やサービスの革新に費やしましたが、ビジネスのあらゆる側面—マーケティング、生産、組織など—における創造性の重要性も強調したいと思います。クリエイティブなマーケティングは、企業の成功にとっても重要です。市場には無数の製品と膨大なノイズがあるため、顧客のフィルターを突き破り、彼らの心に鮮烈な印象を残す方法を考案する必要があります。これは特に、大手企業と広告費で競争するリソースがない中小企業にとって重要です。私たちはこれをゲリラマーケティングと呼び、少ないリソースで大きな影響を与える方法を指します。 パタゴニアは、壮大なカタログを作成することで大規模な広告予算の負担を回避しました。そこには本物の冒険写真と魅力的なテキストが満載です。何年もの間、そのカタログは非常に美しかったため、人々は読むのを楽しみにしていました。パタゴニアは、写真撮影で人々が着る服に影響を与える雑誌の写真家たちとも親密な関係を築きました。たとえ予算があっても、Outside誌の表紙に広告を掲載することはできませんが、冒険者たちがパタゴニアの服を着て表紙に登場することは何度もありました。パタゴニアは印刷広告に売上のわずか0.33%しか費やしていません。 ユニバーシティゲームズのCEOボブ・ムーグは、ラジオゲームショーを開催することで自社のゲーム製品の認知度を高めています。リスナーが電話をかけてゲームをプレイする形式です。人々は楽しみ、ムーグを思い出し、ゲームを購入します。たとえマーケティングに十分な予算があったとしても、創造性が量よりも重要であることを忘れないでください。1984年1月25日のスーパーボウルでのマッキントッシュコンピュータの紹介を思い出してください。その日、スーパーボウルを見ていた人々は、無表情で受け身の人々が「ビッグブラザー」の声に耳を傾ける奇妙で不気味な灰色の映像を決して忘れることはないでしょう。有名な「1984」のコマーシャルは、私たちのテレビ画面から飛び出し、私たちの注意を完全に引きつけました。陽気なフットボールファンたちは静まり返り、リビングルームやバーで展開される光景に引き込まれました。このコマーシャルは一度しか放送されませんでしたが、忘れられない印象を残しました。その日放送された他のコマーシャルを覚えている人はいますか？ 革新的な製品 + クリエイティブなマーケティング = マジック ここで止まらないでください。金融のような一見クリエイティブでない分野でも、創造性の大きな機会があります（ここで言うのは合法的な創造性です）。 例えば、ベン＆ジェリーズのアイスクリーム会社は、従来の公募の煩わしさを回避するために、独自のスタイルで株式を提供しました。彼らは「行動の一口を手に入れよう」というスローガン（アイスクリームのカートンのふたに印刷され、800番の電話番号が記載されていました）を通じて株式を提供することで、高額なウォール街の引受業者を避けました。地元の人々（主に顧客）がその提供を購入しました。革新は、日々の製造や運営においても同様に重要です。フェデックスでの運営における創造性の素晴らしい例があります。ある時、メンフィスの主要な仕分けハブで荷物が滞留しており、どの管理システムも問題を解決できませんでした。そこで、誰かがパートタイムの労働者がシステムを遅くして、より多くの時間働いて（そして報酬を得るために）いることに気付きました。さて、少し考えてみてください。あなたならどうしますか？明らかな答えは、速度基準を設定し、詳細な測定と報酬システムでその基準を強制することです。しかし、フェデックスはもっとシンプルで創造的な方法を取りました。彼らは単に労働者に最低限の日々の金銭的保証を与え、早く終わった人は早く帰っても良いと発表しました。45日以内に、問題は完全に解決されました。この章で説明されている組織の創造性の基本要素—アイデアに対する受容性、自分の問題を解決すること、実験と失敗、創造的な人々を持つこと、自律性を与えること、革新を報いること—は、ビジネスのすべての分野に適用されます。それらを活用してください。全員に教育し、どこでも革新を促進してください。良いアイデアは尽きることがありません。 創造性を刺激するための8つの管理技術 この章のほとんどでは、革新を維持する企業の特性について説明してきました。ここからは、個々のマネージャーが創造性を刺激するためにできることについて話したいと思います。 1. 励ます; けちをつけない。良い実行可能なアイデアは豊富にありますが、アイデアに対する受容性は非常に不足しています。「湿った毛布」のように、ラジオや電話、フェデックス、パーソナルコンピュータ、NIKEの靴を「愚かなアイデア」として否定するような人にならないでください。3Mの初期における革新能力を最も形作ったウィリアム・マクナイトは、「励ます; けちをつけない」という格言を信条としていました。マクナイト自身は、アイデアを持つ誰にでも耳を傾ける前例を作りました。若い発明家の一人が「変なアイデア」を思いつくと、マクナイトは耳を傾け、通常は「面白そうだ。試してみて。さあ、仕事を始めて、早く」と返答しました。アイデアが試される前に、その欠点や問題点を指摘して否定しないでください。世界は批評家で溢れています—本当に素晴らしいものを刺激することのない批評家たちです。あなたもその一人にならないでください。 2. 判断しない。厳しい批判をする人々は、創造性や主体性を破壊します。批判されることや、愚かに見られたり感じたりすることへの恐れが、人々が実験し、新しいことに挑戦する最大の障害です。 問題は、人々が本質的に創造性に欠けているのではなく、創造的になることを恐れているということです。笑われたり、嘲笑されたり、個人的に攻撃されたり、心理的に虐待されたりすることを恐れているのです。これは、私たち全員が抱えている深い恐れであり、中学校の数学の先生に仲間の前で例に挙げられることへの恐れです。ここでのキーワードは「尊重」です。人々の心に対して敬意を示しましょう。人を愚かだと感じさせたり、無価値だと思わせたりしないようにしましょう。誰かが誠実な間違いを犯した場合、その人を攻撃するのではなく、出来事に対処しましょう（第3章の「ハード/ソフト・ピープルスキル」を参照）。間違いや失敗に対する対処の仕方は、人々の創造性に大きな影響を与えます。常に自問してください。「もし私がその間違いを犯したり、その失敗をしたら、どのように扱われたいか？どうすれば学びながら、同時に挑戦したいという気持ちを維持できるだろうか？」 3. シャイな人を助ける。良いアイデアの中には、持っている人があまりにもシャイで声を上げられないために実現しないものもあります。実際、最も優れたアイデアのいくつかは、静かな人々から生まれます。静かな人々は優れた観察者であり思考者であり、猫のように注意深く、好奇心が強いことが多いです。しかし、彼らは自分のアイデアを声に出すことを恐れることもあります。私たちは、最も洞察に満ちたコメントが静かな学生から出てくることが多いことを発見しました。控えめな学生が自分の意見を安全に共有できるとき、素晴らしいアイデアが生まれます。静かな学生が手を挙げて少し震えながらも驚くべき洞察を語ることは珍しくありません。他の学生は「わあ、それはどこから来たの？」と思うことが多いです。このリソースを活用し、シャイな人々が貢献しやすくするためには、単に励ますだけでは不十分かもしれません。提案箱を設置したり、誰でもアイデアを文書で提出できることを明確にしたりすることが効果的です（匿名でも構いません）。良いアイデアが出たら、それをみんなと共有しましょう。例えば、スタッフミーティングで「提案箱に素晴らしいアイデアがあったので、皆さんと共有したいと思います」と言うことができます。 4. 好奇心を刺激する。 relentlessな好奇心、つまり物事を知りたいという純粋な欲求、何かが機能するかどうかを試したいという欲求が創造性を育みます。最も創造的な人々は多くの質問をします。まるで、子供の頃の「なぜ？」と尋ねる無邪気な欲求を決して失わなかったかのようです。質問をすることが許される環境を作りましょう。自分自身も質問をしましょう—批判的な質問ではなく（再度、冷や水をかけるようなことは避けて）、探求の精神でオープンエンドの質問をしましょう。私たちのお気に入りの質問は「その経験から何を学びましたか？」です。AppleやIntelのような企業の非常に創造的なマーケティングキャンペーンを手掛けたレジス・マッケンナは、創造的な組織は質問をする組織であると信じています。「私は、会議に行く前に少なくとも2ページの質問を書き出すように人々に促しています。実際に質問を紙に書き出すのです。最初のページを終えることはほとんどありません。その質問が他の質問につながることがわかります。」 質問に対して「それは愚かな質問だ」と返答することは決して避けるべきです。質問に対して軽蔑を示さず、「それは良い質問ですね」や「その質問をしてくれて嬉しいです」あるいは「うーん、それは興味深いですね。あなたはどう思いますか？」とオープンに応じるようにしましょう。どんな状況でも、質問をすることで人々を愚かだと感じさせてはいけません。 5. 必要性を生み出す。人間は、一見不可能な状況から抜け出すために革新する驚くべき能力を持っています。「必要は発明の母」という言葉があるように、これは真実です。実際、多くの素晴らしいアイデアは、企業が理想的にやりたいことを実現するための資源を欠いていたからこそ生まれました。 事例：GIRO SPORT DESIGN 1985年、Giro Sport Designの創業者ジム・ジェンテスは、自らが発明した自転車用ヘルメットが自転車ヘルメット業界を革命的に変えることができると確信していました。それは非常に軽量（わずか7.5オンス）でありながら、すべての安全基準をクリアしていました。このヘルメットは発泡ポリスチレンフォームで作られており、硬いプラスチックシェルはありませんでした。しかし、ジェンテスは問題に直面しました。装飾的なシェルがないため、製品は見た目が悪く、まるで頭に発泡スチロールのビールクーラーを乗せて自転車に乗っているようでした。一方で、標準的な硬いシェルを使用すると、製品の軽量さが失われてしまいます。ジェンテスは解決策を考案しました：非常に薄くて軽いプラスチックのカバーです。素晴らしい解決策のように思えますが、実はまだ一つの問題が残っていました。それは、薄くて軽いシェルを作るための金型製作に約10万ドルかかるということで、当時の小さな会社には到底払えない金額でした。ジェンテスは、ヘルメットにぴったりフィットするカラフルなLYCRA生地のキャップを作ることでこの問題を解決しました。キャップは取り外し可能で洗濯もでき、他の色と交換することもできました。ファッションに敏感なライダーは、LYCRAのヘルメットカバーを自分の服装に合わせることができ、チームはチームのエンブレムやスポンサー名を表示するためのカスタムカバーを作ることができました。このヘルメットは大成功を収め、LYCRAカバーのおかげで確かにヘルメット業界を革命的に変えました。ジェンテスによれば、「LYCRAカバーは素晴らしいアイデアでした。製品を本当に助け、皆の注目を集めました。そして皮肉なことに、もし金型製作のための資金があったなら、LYCRAカバーの解決策を発明することはなかったかもしれません。」（ちなみに、GiroのLYCRAヘルメットは非常に成功したため、会社は薄シェル技術の開発資金を調達し、3年後に市場に導入することができました）。 あなたもGiroの経験をさまざまな方法で再現することができます。場合によっては、意識的にリソースを制限することもあるでしょう。実際、私たちはリソースがあってもスリムに運営することを信じています。シリコンバレーの企業は、過剰なベンチャーキャピタルを調達すると、偉大さに必要な革新の火を失う傾向があることに気づきました。例えば、ガビランコンピュータは数千万ドルのベンチャー資金を調達しましたが、勝つ方法を見つけるまで持続することができませんでした。厳しい、ほぼ不可能な目標を設定することも、必要性を生み出します。 例えば、モトローラがまだ小さく、苦境に立たされていた頃、創業者のポール・ギャルビンは、ばかげた目標を設定することで発明を促していました。ある時、彼は社員に対して、製品から30ドルのコストを削減するよう指示しました。社員たちはそれは不可能だと言いましたが、彼は必ず方法が見つかると確信しており、見つけなければならないと答えました。10日後、プロジェクトに取り組んでいた彼の息子ボブが、恥ずかしそうにコスト削減を達成したと報告しました。 6. 戦いから離れる時間を持つことを許可する。特に創造的な個人は、最良の思考をするために孤独な時間を必要とします。オフィスから離れたビーチやランニング中にこそ、最高のアイデアが生まれるとNIKEの創業者フィル・ナイトは信じています。このため、NIKEのキャンパスにはランニングトレイル、テニスコート、バスケットボールコート、ウェイトルーム、エアロビクススタジオなどが広がっています。ハーマンミラーはデザイナーに創造性を発揮する場を選ばせており、中には自宅やオフサイトで多くの仕事をする人もいます。「在宅勤務日」を設け、静かな部屋にこもって一定時間、邪魔されずに作業できるようにしましょう。ロゼンバーグ・キャピタル・マネジメントの創業者クロード・ロゼンバーグの例に倣い、オフィスに2つの静かな部屋を設けました。「私は人々にこの部屋を使ってほしいとずっと言い続けています。なぜなら、最も創造的な瞬間は、デスクに座っている通常の業務の中では訪れないと本当に信じているからです。」ロゼンバーグはこの信念に付随する考えを持っています。それは、休暇を取ることを義務付けることです。「私は休暇は仕事からの本当の休息であるべきだと思っています。パートナーが休暇中にオフィスに電話をかけてくると、本当に腹が立ちます。心をクリアにすれば、創造性が高まるでしょう。」 パタゴニアでは、パターン作成グループ（デザイン部門の一部）が自分たちのエリアの近くに小さなサインを掲示しています： 「8:00から12:00まで閉鎖中。」 7. グループ問題解決を促進する。「静かな時間」だけがパタゴニアの全てではありません。人々に静かで孤独なインキュベーションと思考の時間を与えることに加えて、複数の頭が一緒に考えを巡らせることで創造性を引き出すことも重要です。ブレインストーミングやその他のグループ活動は、素晴らしいアイデアを生み出します。パタゴニアのデスクは、大きなオープンなバルペンスタイルのエリア（「バングラデスク」と呼ばれる）に無造作に配置されています。人々は新しいアイデアや問題の解決策を考えるために、他の人と密接に協力することが期待されています。私たち自身のビジネスや学問の経験から、最も創造的な答えは、戦いから離れる時間とグループセッションでアイデアを出し合う時間の組み合わせから生まれることがわかりました。創造的なアイデアを生み出す際には、1たす1はしばしば2以上の価値を持ちます。ただし、注意が必要です。グループには「水を差す」ような人がいてはいけません。グループの創造性セッションは、アイデアを批判する人がいない場合にのみ機能します。たった一人でも早急にアイデアを批判する人がいると、グループが創造的である可能性は台無しになります。批判的な人を排除しましょう！ 8. 楽しむことを義務付ける。 「私にとって最も重要なことは楽しむことです」と、ダンスク・インターナショナル・デザインズの創設者テッド・ニーレンバーグは説明します。「もし自分のやっていることに楽しさを感じていないのなら、それをやめて別のことに挑戦した方がいい。」私たちは楽しさを真剣に考えています。楽しさは創造性につながります。「楽しんでいますか？」と人に尋ねてみてください。そして、自分自身にも問いかけてみてください。楽しむことを仕事の絶対的な条件に設定しましょう。喜びがなければ、創造性も乏しくなります。創造的な人々の中には、子供のように遊ぶことが好きな人が多いことに気づいたことはありませんか？彼らにとって、仕事は遊びなのです。これはハードワークを否定するものではありません。創造性は確かに大変な作業ですが、同時に楽しさも伴うべきです。 創造的プロセスへの信頼 私たちは企業のイノベーションについて包括的な視点を提供しましたが、もう一つの要素があります。それは創造的プロセスへの信頼です。創造的プロセスがどのように機能するかを正確に知っている人はいません。それはしばしば痛みを伴うプロセスであり、不確実性に満ちています。創造的なひらめきは予測不可能な瞬間に訪れ、通常は長い時間の努力やフラストレーション、そして熟成の後にやってきます。「明日の午前10時に素晴らしいアイデアが浮かぶ」とは言えません。言いたいだけ言うことはできますが、おそらく実現しないでしょう。創造的なインスピレーションの稲妻は、シャワーを浴びているときや高速道路を走っているとき、庭仕事をしているとき、ジムで汗をかいているとき、山をハイキングしているとき、ゴルフクラブを振っているとき、本を読んでいるとき、目が覚めたとき、あるいは他の無数の状況で突然やってきます。創造性の本当に驚くべき点は、前の章で述べたような有益な条件が整えば、必ず現れるということです。どのように、いつ、どの形で現れるかは分かりませんが、必ずやってきます。企業を革新し続けるためには、この信頼の飛躍が必要です。すべての人が創造的である能力を持っているという信頼、良いアイデアがたくさんあるという信頼、隠れた才能への信頼、実験への信頼、そして人々に行動する自由を与えることへの信頼です。人間は本来、発明家であり、発見者であり、探検者です。私たちは創造する強い衝動と、それを実現する能力を備えています。新しいものを創造することは刺激的です。新しい「ユーレカ！」の瞬間ごとに高揚感を感じます。新しい製品やより良い方法を発明することで、コロンブスが新世界を発見したときや、ガリレオが望遠鏡を発明したときに感じた小さな喜びを味わうことができます。実際、イノベーションは企業を健康で繁栄させるだけでなく、人間の基本的な創造欲求を満たし、同時に人類を前進させます。これ以上の満足感があるでしょうか？ 創造性は簡単な部分 5歳か6歳の頃を思い出してみてください。あなたは創造的なことをして遊んでいましたか？たとえば、絵を描いたり、ゲームを考えたり、裏庭で何かを作ったり、他の想像力を働かせる活動をしていたりしましたか？この質問をすると、ほとんどの人が手を挙げます。子供の頃、私たちは自然に創造的なことをしていました。それが人間であることの本質なのです。 「創造的であれ」と言うのは、「呼吸を忘れないで」と言うのに似ています。生きている限り、あなたは創造的です。さて、次に自問してみてください。5歳や6歳の頃、あなたは徹底的に自己規律を持っていましたか？この質問をすると、ほとんどの人の手が上がりません。創造性は自然で豊かで、神聖で、無限に再生可能で、私たちの中に刻まれていますが、自己規律はそうではありません。本当の課題は、どうやって創造的でありながら、自然な創造性の力を活かしつつ自己規律を身につけるかということです。さらに、イノベーション自体は限られた競争優位性しかもたらしません。ジェラード・テリスとピーター・ゴルダーが著書『Will and Vision』で示したように、新しいビジネス分野での先駆的なイノベーターは、ほとんどの場合（10％未満の確率で）大きな勝者にはなりません。同様に、私たちの厳密なマッチペア研究のすべてにおいて、持続的な企業パフォーマンスの最高レベルを達成することと、ゲームに最初に参入することとの間に体系的な相関関係は見られませんでした。優れた企業を研究すればするほど、アメリカのビジネスの主な強みは単にイノベーションを行う力だけではないと結論づけています。むしろ、本当のアメリカの強みは、イノベーションをスケールする能力です。最初に参入することが初期の優位性をもたらすことはありますが、繰り返しイノベーションを行い、スケールで実行できるしっかりとした会社を築くことは、はるかに重要で持続可能な優位性です。多くの起業家は、作家が書かなければならないように、画家が描かなければならないように、創造的な仕事に没頭しがちですが、持続的な優れた企業に成長させるためには、楽しい創造的な活動だけでなく、あなたのイノベーションを再現し、スケールさせ、一貫した戦術的な卓越性で提供できる規律ある組織を構築するためにもエネルギーを注ぐ必要があります。長期的には、最初よりも優れたものが勝ちます。 第9章 戦術的卓越性 神は細部に宿る。ルートヴィヒ・ミース・ファン・デル・ローエ 偉大な企業を築くことを、エル・キャピタンの垂直の壁を登る新しいルートを作ることに例えて考えてみてください。これまでに話したすべての要素は必要です：目標の明確さ（共有ビジョン）、チームを進める能力（リーダーシップスタイル）、攻撃計画（戦略）、そして道中の無数の課題に対する創造的な解決策（イノベーション）。しかし、もう一つの重要な要素があります。それは、実際に登ることです。小さな詳細（例えば、結び目を正しく結ぶこと）を実行しなかったり、手や足に注意を払わなかったりすると、命を落とすかもしれません。企業も同様です。別の例えを考えてみましょう。偉大な企業を築くことは、偉大な小説を書くことに似ています。全体的な構想（ビジョン）、プロット（戦略）、そしてプロットを進めるための創造的なアイデアが必要です。また、各文に苦労し、単語ごと、行ごと、ページごとに本を実行しなければなりません。ヘミングウェイは、『武器よさらば』の最後のページを39回も書き直した理由を尋ねられたことがあります。 彼はシンプルに「言葉を正しくすること」と答えました。この「ビジョンや戦略の実行に実際に注意を払うこと」、つまり「結び目を正しく結ぶこと」や「言葉を正しくすること」という考え方は、企業の偉大さにとって非常に重要です。最もインスピレーションを与えるリーダーがいて、深いビジョンがあり、素晴らしい戦略や千の素晴らしいアイデアがあっても、実行が伴わなければ、決して偉大にはなれません。オリンピックのダイバー、グレッグ・ルガニスが美しいダイブを一貫して成功させる姿を思い浮かべてください。それがあなたが目指すべき姿です。また、ヘミングウェイの39回の改訂を考えてみてください。実際、多くの優れた企業は、主に優れた実行によって成功を収めています。『Inc.』誌の調査によると、Inc. 500（最も成長しているプライベート企業）のCEOの88%が、自社の成功を主にアイデアの卓越した実行に起因していると考えており、成功を主にアイデアそのものに起因していると考えるのは12%に過ぎません。ジム・ジェンテス、ジロ・スポーツ・デザインの創業者は、ビジョンや創造性を信じている一方で、「ヘルメットを正しく作ること」も同じくらい重要だと強調しています。彼は「私は特別な人間ではありません。アイデアがあって、そのアイデアをうまく実行しただけです」とよく言います。ジェンテスに雇われたビル・ハンネマンは、ジロが小さく実績のない企業で、唯一の製品を持っていた時に、戦術的な卓越性へのコミットメントが彼をジロに参加するリスクを取らせたと説明しました。ジロの製品は市場で初めてのタイプでした。しかし、常に「最初であることはどれほどの価値があるのか？」と問わなければなりません。戦術的な卓越性にコミットしていなければ、先行者利益は消えてしまいます。ジムの印象的な点は、彼がアイデアの実行において手を抜くことが決してなかったことです。コンパック・コンピュータ・コーポレーションを考えてみてください。これはIBMやアップルと並ぶトップ3のパーソナルコンピュータメーカーの一つです。驚くべきことに、コンパックはクローンメーカー（IBMのアーキテクチャをコピーする）であり、IBMよりも優れた実行によって成功を収めています。（ちなみに、コンパックはIBMよりも価格を下げるのではなく、同じ製品をより良く作っています。）1990年には、コンパックはコンピュータ業界で従業員一人当たりの税引前利益が62,579ドルと最も高く、アップルの53,608ドルやIBMの26,955ドルを上回っていました。ウォルマートについて考えてみましょう。サム・ウォルトンはディスカウント小売を発明したわけではありません。実際、ウォルマートが立ち上がった1960年代初頭には、同じことを試みる他の多くの企業が存在していました。バンス・トリンブルがウォルマートの歴史的分析で述べたように、重要な要素はサムのアイデアの見事な実行でした… 他の小売業者も彼がやっていることを試みていましたが、彼だけがそれをより良く実行しました。対照的に、西海岸のレストランチェーンの例があります。素晴らしいコンセプトで、健康的な低脂肪のメキシコ料理を提供するファーストフードです。 私たちはこのことにワクワクしました（メキシコ料理が大好きで、でもあまり脂っこいものは食べたくないし、いつも時間に追われています）。しかし、残念ながら、もうそこでは食事をしなくなりました。なぜでしょうか？小さなことが原因です。レジのスタッフはコンピュータ化された注文システムに苦労し、長い列ができてしまいました。私たちが注文したものが正確に届くのは、たった50%の確率でした。食べ物は時には熱くてスパイシーでしたが、時には冷たくて味気ないこともありました。閉店時間近くに食事をしていると、スタッフがテーブルの上に椅子を置き、早く食べないと睨まれることもありました。この文章を書いている時点で、私たちの地域にある2つの店舗のうち1つは閉店し、もう1つはオープン当初よりもかなり客足が鈍くなっていました。要するに、素晴らしいコンセプト + 不十分な実行 = 終焉。まあ、少し強すぎる表現かもしれませんが、期待できるのは悲惨な平凡さだけです。 締切：枠組みの中の自由。私はかつて、素晴らしい仕事をする請負業者が率いる建設プロジェクトを進めていました。しかし、問題が発生しました。プロジェクトは夏の間に遅々として進まず、実際にはその時期にもっと早く進むべきだったのです（冬に避けられない遅れが来ることを考慮して）。そこで私は請負業者に言いました。「締切を設定する必要があります。1週間考えて、あなたが確実に守れる締切を金曜日に持ってきてください。それから話しましょう。」金曜日に彼は戻ってきて、「10月31日はどうですか？」と提案しました。「それは受け入れられない締切です」と私は答えました。「でも、それは非常に攻撃的な締切です」と彼は反論しました。「つまり、10月31日に間に合わせるためには全力を尽くさなければなりません。」私は言いました。「いいえ、あなたは私の言いたいことを理解していません。締切が攻撃的すぎるのです。私たちは10月31日に間に合う可能性がほとんどないことを知っています。それでは締切としては全く意味がありません。」私はこれを彼に考えさせました。「もう一度考え直して、天候や予期しない問題に関係なく、完璧な仕事を絶対に時間通りに完成させることができる、100%守れる締切を考えてみてください。」彼は「では、来年の3月31日はどうですか？」と提案しました。「3月31日の何時ですか？」と私は尋ねました。「正確な時間が欲しいのですか？」と彼が聞きました。「はい。そうでなければ、あなたがそれを達成したかどうかを100%確実に知ることができません。」彼は「では、3月31日の午後5時はどうですか？」と言いました。「それはずっと良いですね」と私は言いました。3月31日でさえ挑戦的だとは思っていましたが、実現可能だと感じていました。「では、その締切を100%守れるのですね？」と私は確認しました。「はい、問題ありません」と彼は答えました。 プロジェクトは進行し、ある晴れた70度の9月の日、午後3時に作業員たちがほとんど進捗を上げていないことに気づきました。そこで私は外に出て請負業者に尋ねました。「締切はどうなっていますか？いつか天候が変わることを知っていますよね。」彼は「私たちはあなたの締切に間に合わせるために働いています」と言いました。「いいえ、それは私の締切ではありません」と私は答え、少し間を置きました。「それはあなたの締切です。」すると、ペースが速まりました。そして確かに、チームは3月31日の午後4時45分に締切を達成し、わずか15分の余裕を持っていました。締切は進捗を促進します。 しかし、それはあくまで約束である場合に限ります。締切を守るということは、目標を達成することであり、完全にAレベルの仕事を、全て完了させ、時間通りに、文句も言わずに行うことを意味します。もし、誰もが遅れることを知っている締切を設定するなら、それは締切ではありません。規律のある文化では、締切を守れない場合の許容される方法は二つだけです。第一に、あなたが約束した相手が締切の変更を提案すること（明示的で、自発的な免除）。第二に、あなたやあなたの愛する人に何かが起こり（病気、事故、悲劇）、締切を守ることが非人道的である場合です。締切を設定することには技術があります。一部のリーダーは単に締切を課すことを好みますが、他のリーダーは提案された締切を求めることを好みます。私は状況に応じて両方のアプローチを使いますが、主に提案された締切を求め、達成できない場合には容赦しない現実的な日付に調整することが多いです（私が契約者と行ったように）。どのように行うにせよ、重要なのは、締切についての曖昧さをなくし、人々がそれを守ることにコミットしていること、そして締切を守れないことが選択肢ではない文化を持つことです。そして、それはつまり、達成できない締切に対してコミットしないという規律を持った人々が必要であることを意味します。締切の遅れが日常的になると、締切は害を及ぼすことになります。しかし、締切を真剣な約束と捉える適切な人々がいれば、彼らに自分自身を管理するための大きな自由を与えることができます。規律のある文化が最も良い形で機能するのは、価値観と責任の枠組みの中での自由についてです。人々を罰することではなく、常に約束を果たす自己規律のある人々を見つけることです。無思考の服従や階層への従属を期待することではなく、最善の仕事をするための広い自由を求める適切な人々を持つことです。偉大な企業がどのように機能するかについての研究からの重要な教訓を決して忘れないでください。すべての企業には文化がありますが、規律のある文化を持つ企業は少なく、さらに少数が起業家精神の倫理を維持しながら規律の文化を築いています。この二つの補完的な力を組み合わせると、規律の文化と起業家精神の倫理が融合し、優れたパフォーマンスと持続的な成果の魔法のような化学反応が生まれます。これは、多くの起業家企業が成長する中で見失う「ANDの天才」です。締切は、ANDを達成し、自由と構造、創造性と規律という稀なブレンドを育むための強力なメカニズムとなり得ます。これは真に偉大な企業の特徴です。締切を使ってANDを達成するか、全く使わないかのどちらかです。 ビジョンと戦略から戦術へ ビジョンと戦略が決まったら、それを具体的な戦術的実行に翻訳する必要があります。 最初のステップは、すべての重要な関係者がビジョン、戦略、そして現在の年度の戦略的優先事項のコピーを常に手元に持っていることを確認することです。これらはすべてのスタッフミーティングに持参されるべきであり、常に参照されるべきです。Giroのビル・ハンネマンは、戦略的優先事項のコピーを常に持ち歩いています。彼は、スタッフミーティングのたびにそれを参照します。「私たちの優先事項が常に具体的な形で取り組まれていることを確認するようにしています」と彼は言います。 マイルストーン管理 最も重要なことは、各戦略的優先事項を「一口サイズ」の明確な部分、つまりマイルストーンに分解することです。エルキャピタンの急な岩壁を登ることに例えて考えてみてください。一度に3,500フィートの岩全体を考えるのではなく、100フィートごとの管理可能なセクション（ピッチと呼ばれる）に分けます。一度に一つのピッチに集中することで、3,500フィートの花崗岩を登ることができるのです。各マイルストーンには、その達成に責任を持つ人が必要であり、さらに、非常に重要なこととして、具体的な完了日を設定する必要があります。ただし、日付やマイルストーンは一方的に押し付けるべきではありません。人々は、自分たちが関与した目標やタイムテーブルに対して、より強いコミットメントを持つものです。私たちは、個人とそのマネージャーがマイルストーンを共同で開発し、可能な限り個人が完了日を選ぶプロセスを提案します（もちろん、マネージャーが納得できる日付である必要があります）。その後、合意されたマイルストーンと日付を文書にするのは個人（マネージャーではなく）です。この「サインアップ」のプロセスは、重要な心理的コミットメントを生み出す傾向があります。実際、広範なビジョンと戦略を特定の人々が所有し、特定の日付にコミットした具体的なマイルストーンに移行することは、物事を実行するために非常に重要です。 もちろん、物事を実行するだけでは不十分です。物事は質の高い形で実行されなければなりません。そして、優れた企業であるためには、一貫して質の高い形で、かつ継続的に改善されなければなりません。これには、適切な環境を構築することが必要です。 SMaCマインドセット 「SMaC」は、一貫した戦術的卓越性の本質です。SMaC（「スマック」と発音し、最後に非常に強い「k」音が入ります…スマックK！）は「具体的、体系的、一貫した」という意味です。SMaCを非常に規律ある人を表す方法として使うことができます。「メリッサはとてもSMaCです」といった具合です。また、「このプロジェクトをSMaCしよう」と動詞として使ったり、「SMaCなシステムを構築しよう」と形容詞として使ったり、「SMaCは命を救う」と名詞として使ったりすることもできます。（実際、私たちのボルダーの本社の壁にはこのフレーズが描かれており、誰もが見ることができるようになっています。常に思い出させるために：Be SMaC！）しかし、SMaCは単なるキャッチーで便利な言葉以上のものです。SMaCはマインドセットです。それは考え方、行動の仕方、混乱の中で冷静さを保ち実行する方法、正しい詳細に焦点を当てる方法、そして正しい詳細を正確に実行する方法です。 私の研究チームの元メンバーで、アメリカ海兵隊に所属していた人が、SMaCマインドセットの本質を完璧に示す話を共有してくれました。戦場にいるヘリコプターの整備士を想像してみてください。ヘリコプターがエンジントラブルを起こし、離陸できません。近くで迫撃砲が爆発し、弾丸が飛び交っています。混沌とした音、煙、叫び声、混乱の中で、整備士はエンジンコンパートメントを開け、素早く作業をし、問題を解決して地面に降り立ちます。さらに弾丸が飛び、迫撃砲が落ち、音が増し、恐怖が募ります。しかし、整備士はパイロットにサムズアップをする前に、地面にすべての工具を整然と並べて数えます。混乱と不安の中で、エンジンに工具を置き忘れてヘリコプターが墜落することがないように、すべての工具を確認するのです。これがSMaCです！ ジョアンと私はクリーブランドクリニックでオープンハート手術を観察する機会がありましたが、そこでもSMaCが感じられるプロセスを目の当たりにしました。バックアップシステム、チェックリスト、コミュニケーションプロトコル、そして手術助手がヘリコプターの整備士のようにすべての手術器具を数えていました。SMaCは命を救います。 ロッククライミングでは、多くの致命的な事故や危険な状況が、SMaCの欠如によって引き起こされます。19歳の時、私はSMaCが不足していたためにエルキャピタンからの下降中に自分を危険にさらしかけました。SMaCミス#1：パートナーと私は、イーストレッジの下降ルートでのラペルシーケンスの位置を十分に調査せず、間違った場所からラペルを始めてしまいました。SMaCミス#2：長い登攀のためにヘッドランプを持参せず、暗闇の中で下降を始めました。SMaCミス#3：ロープの端に結び目を作らず、アンカーに届かない場合にロープの端から落ちないようにするための安全策を講じませんでした。SMaCミス#4：壁の空白部分に取り残された場合にロープを機械的に登るための装置を持参しませんでした。暗闇の中でロープを下りていくと、ロープの端まで約20フィートのところで恐ろしい現実に気づきました：アンカーがないのです。私は空白の壁の真ん中にいて、ロープの端から落ちてしまったら、何百フィートも落下して死んでしまうことになります。幸運なことに、私は残った力を使って、手を使ってロープを登り、レッジに戻ることができました。その間、手を放せば落ちてしまうことを知りながらの登攀でした。私たちは夜明けまでレッジで震えながら過ごし、明るくなったときに正しい下降ルートを見つけることができました。もし私が死んでいたら、それは偶然の事故ではなく、完全に私のSMaCの欠如によるものでした。 真にSMaCであるためには、4つの基本要素が必要です： 1. 驚異的な一貫性を生み出す具体的で再現可能なプロセスとメカニズム 2. 壊滅的なミスを防ぐためのチェックおよびクロスチェックシステム 3. 幅広い偶発事態やバックアップを考慮するための厳密な思考 4. SMaCのプロセスの背後にある「なぜ」を理解することに基づく継続的な進化 この最後の要素、すなわち「なぜ」を理解することで「何」を更新・変更できるようになることは、進化したSMaCのマインドセットを単なる手続きや官僚的なポリシーから区別する重要な要素です。もしあなたの企業の人々が新しいメンバーに対して「それが私たちのやり方だから」と言うようになり、「なぜ私たちがこのようにやるのか」という説明をしなくなったら、あなたの企業は規律の文化から官僚主義へと退化しているのです。手続きに無思考で従うことが真のSMaCマインドセットを侵食するなら、あなたの企業は最初からSMaCがなかったかのように失敗するでしょう。私のアメリカ軍との仕事や教育を通じて、AAR（アフターアクションレビュー）の力について学びました。AARのアイデアは、すべての任務の後に時間を設けて、何が起こったのかを話し合い、振り返り、学ぶことです。何がうまくいったのか？未来の任務に適用できる学びは何か？何がうまくいかなかったのか？何に対して準備が不足していたのか？そして、AARから得た学びを次の準備に直接統合します。体系的に行うことで、AARは訓練の一部となり、最も効果的なSMaCレシピを継続的に開発・洗練する一環となります。私たちは「The Good to Great Project」でAARモデルを採用しています。チームAARを行い、学びを記録し、SMaCレシピに調整を統合するまで、エンゲージメントを終了したとは言いません。規律あるAARに費やした1時間は、将来的に10時間の節約につながり、私たちのシステムに期待される一貫した戦術的卓越性に直接貢献します。時間が経つにつれて、私たちはAARプロセスを3つの重要な質問に簡略化しました。 AAR質問1：うまくいったことから得た再現可能な新しい学びは何か？ AAR質問2：うまくいかなかったことから得た再現可能な新しい学びは何か？ AAR質問3：質問1と2を踏まえて、私たちのSMaCレシピにどのような変更を加えることで、一貫した戦術的卓越性を体系的に向上させることができるか？ これを繰り返しのループとして考えることができます。AARから得た学びを体系的な訓練と準備にフィードバックし、新しい行動を取ります。その行動を実行する際にSMaCの規律を維持し、学びと改善のためにAARを行い、再びループの最初に戻ります。そして、このプロセスを文化の中心にある習慣として、何度も何度も繰り返します。 人々が一貫した戦術的卓越性を達成する環境を作る 低品質や低生産性の原因の大半は、（経営者によって作られた）システムに起因し、労働力の力を超えています。W.エドワーズ・デミング 私たちは「ウォール・ストリート・ジャーナル」で、A.リチャード・バーバーによる「L.L.ビーンが私の靴底を修復し、私の心を温めた方法」という素晴らしい小さな記事を見つけました。 彼は、L.L.Beanの従業員が、30年前のフェザーウェイト・ラウンジャーブーツを、Beanがもはや取り扱っていないサイズで再ソールするために、英雄的な努力をしたことについて書いています。そして、その再ソールには標準的なプロセスが存在しませんでした。バーバーは、各Beanの従業員が自分の状況に対して個人的な責任を持ち、彼らの名前（マギー、アン、スティーブ）を教えてくれたことを述べ、彼らが自分たちの行動に責任を持っていることを強調しました。「私の名前はスティーブ・グラハム、内線4445です。私たちの側で責任を持つ人がいることを知っておいてください。」彼は、彼らの声の「明確で、鮮やかで、疲れ切っていない」トーンや、予期しない遅延について本当に謝罪してくれたことを書いています。「多くの人が[私のブーツ]を気にかけてくれていることを知るのは心強かった」とバーバーは記しています。バーバーは記事を締めくくり、30年後にマギーやスティーブ、アンと話していることを願っています。彼らは私に素晴らしい励ましを与えてくれました。この幸せな出会いの記念日に、昨年私に与えてくれたのと同じくらい幸せな休日を彼らに願っています。バーバーの記事は、L.L.Beanで働く人々は他の人々と違うのか、メイン州フリーポートには何か特別なことがあるのかという疑問を提起しています。私たちはそうではないと思います。L.L.Beanには、特別な献身的で良心的な人々へのアクセスがあるわけではありません—少なくとも、あなたの会社よりも多くはありません。Beanは単に、全ての人々がうまく実行できる環境を作り出したのです。これは、戦略的卓越性の中心的な信条につながります：もしあなたの人々がうまく実行できていないなら、それは彼らのせいではありません。それはあなたの責任です。偉大な企業のリーダーたちは、普通の人々が並外れた成果を上げる能力を信じています。彼らは、怠け者や無関心な人は非常に少なく、適切な環境が与えられればほとんどの人が優れたパフォーマンスを発揮することを知っています。低いパフォーマンスは、通常、採用の失敗、トレーニングの不足、明確な期待の欠如、リーダーシップの不足、適切な評価の欠如、仕事の設計の不備、またはその他の企業の失敗によるものであり、従業員のせいではありません。人々がうまく実行する傾向がある基本的な条件は5つあります。1. 人々は、自分が何をすべきかが明確であればうまく実行します。「うまくやる」とは何か、明確な目標、基準、期待がなければ、人々がうまくやることはどうして可能でしょうか。2. 人々は、仕事に必要な適切なスキルを持っている場合にうまく実行します。適切なスキルは、才能、気質、適切なトレーニングから生まれます。3. 人々は、自由とサポートが与えられた場合にうまく実行します。誰もが他人に見られながら良い仕事をすることはできません。人々が子供のように扱われると、その期待に応えるようになります。また、人々は自分の仕事をうまくやるための道具とサポートが必要です。極端な例を挙げると、フェデックスの従業員が信頼できるトラックなしで時間通りに配達するのがどれほど難しいか想像してみてください。4. 人々は、自分の努力が評価されるときにうまく実行します。すべての人は、自分の努力が評価されることを望んでいます。 私たちは「報酬」という言葉よりも「感謝」という言葉を意識的に選びました。なぜなら、優れたパフォーマーはお金以上に、あるいは少なくとも同じくらい、尊敬と感謝を重視するからです。人々は自分の仕事の重要性を理解すると、より良いパフォーマンスを発揮します。この最後の条件は非常に重要であり、もう少し詳しく説明したいと思います。 サンフランシスコ空港でのフライトを待っている間、私たちは靴磨きをお願いしました。靴磨きの専門家は、私たちの靴を完璧に仕上げるために細心の注意を払い、彼の技術の質を確保するためにあらゆる角度をチェックしていることに気付きました。「急いでいますか？」と彼は尋ねました。「この傷が定着するのにもう少し時間をかけて、靴に追加のコーティングを施したいと思っています。」私たちは時間がたっぷりあったので、同意しました。彼が作業に集中している間、彼は自分の仕事について話しました。「人々の靴をきちんと仕上げることは本当に重要です」と彼は言いました。「私のお客様は重要な会議に出席するために旅行しています。彼らの靴が悪く見えることは避けたいのです。会議に入るとき、靴が素晴らしく見えることを望んでいます。時には、靴がきちんと磨かれていないといった細部が、人々を悪く見せることがあります。」ここに戦術的卓越性の本質があります：人々が自分の仕事を大切に思うのは、その重要性を理解しているからです。 このことを示す強力な例として、第二次世界大戦中の航空機部品製造会社の経験があります。この会社は、ピーター・ドラッカー（この例を提供してくれた人物）によれば、労働力にひどい問題を抱えていました—欠勤、ストライキ、作業の遅延、そして手抜き作業です。では、どうすればよいのでしょうか？人々をもっと厳しく追い込む？いいえ。悪い従業員を解雇する？いいえ。賃金を上げる？いいえ。これらのどれも基本的な問題を解決しませんでした。労働者たちは自分の仕事の重要性を示されていなかったのです！彼らは完成した爆撃機を見たことがなく、自分たちが作った部品がどのように爆撃機に組み込まれ、その性能にどれほど重要であるか、さらにはその爆撃機が戦争努力にどれほど重要であるかを理解していませんでした。そこで、会社は完成した爆撃機を工場に持ち込み、乗組員がその爆撃機が戦争努力にどれほど重要であり、その部品が爆撃機にとってどれほど重要であるかを伝えました。そして、ドラッカーによれば、「悪い士気と不安はすぐに消え去りました。」 上記の例には興味深い側面があります。それは乗組員の存在です。もはや労働者は爆撃機の一部品を担当するだけではなく、ジョージやジョン、サムといった特定の人々のために責任を持つことになりました。彼らの命は爆撃機の性能に依存しているのです。空港の靴磨き専門家も同様です。彼は各顧客に対して直接的かつ個人的な責任を感じています。人々は自分の仕事の重要性を理解し、他の人々が自分に依存していることを知ると、良い仕事をしようとする傾向があります。 ジョン・ガードナー、元保健教育福祉長官であり「コモン・コーズ」の創設者は、彼が関わったヒーロー主義に関する興味深い研究について教えてくれました。 この研究は、人々を英雄的な行動に駆り立てるものは何かという問いを投げかけました。その圧倒的な答えは、栄光や国、愛国心などではなく、主に仲間が自分に依存しているという信念であり、彼らを失望させるわけにはいかないというものでした。人々が「この人たちを失望させてはいけない」と思うような相互依存の雰囲気を作り出すことができれば、驚異的なパフォーマンスが得られるでしょう。 フェデックスがどのように急成長し、同時に「絶対に、確実に翌日配達」という約束を見事に実行できたのか、不思議に思ったことはありませんか？フェデックスの創業者たちは、人々が互いに依存し合う組織を作ることでそれを実現しました。（余談ですが、フェデックスはアイデアの素晴らしさよりも実行の質による成功の良い例だと私たちは考えています。全国的な翌日配達の概念は新しいものではなく、他の企業も考えていました。それを実行し、うまくやることが課題でした。）創業者のフレッド・スミスは、ベトナム戦争での経験に大きく影響を受けました。彼はそこで、仲間が自分に依存しているときに「普通の人」が驚くべきことを成し遂げる様子を観察しました。彼はこの基本的な真実に基づいて会社を作りたいと考えました。スミスはビル・モイヤーズとのインタビューで次のように語っています。 「フェデックスはベトナムの産物です。この経験がなければ、私はこんなことをすることはなかったと思います。人々にチャンスを与えれば、彼らはその期待に応えます。人々に挑戦を与えれば、彼らにはそれを成し遂げるための基本的な知性と視点があります。」フェデックスの初期の最高執行責任者であるアート・バスは、この精神について次のように説明しました。 「私たちは、自分たちのしていることに誇りを持つ人々を集めました。彼らは人生の中で誇りに思える機会がほとんどありませんでした。トラックに乗っていても、飛行機に乗っていても、ハブにいても、皆一人ぼっちでしたが、誰もがあなたに依存していました。あなたは期待に応えなければなりませんでした。」この「期待に応えなければならない」という言葉は完璧です。人々が他の人に依存するという本質を捉えています。これはまさにL.L.Beanがリチャード・バーバーの心を温めた方法です。ビーンズのマギー、スティーブ、アンは、リチャードのために期待に応えなければならないと信じていました。リチャードは消費者ではありませんでした。リチャードは注文番号3365ではありませんでした。リチャードは「くそったれのブーツの問題を抱えた男」ではありませんでした。彼はリチャードであり、ブーツの修理が必要で、彼らは彼を失望させるわけにはいきませんでした。あなたは会社のリーダーとして、すべての人が重要なことをしていることを確認し、その人が自分の仕事がなぜ重要なのかを理解している責任があります。 期待を持つこと デンバー国際空港を思い描いてみてください。巨大な夏の午後の雷雨が襲ってきます。航空交通管制はすべての交通を停止させます。さて、滑走路にいる2機の異なる飛行機、飛行機Aと飛行機Bを考えてみましょう。飛行機A：「皆さん、こちらはキャプテンです。天候のために航空交通管制に止められています。」 「私たちはあと30分で出発するとのことです。」あなたは席に落ち着きます。30分が経過しますが、まだ滑走路にいます。35分、40分が過ぎます。パイロットが再びアナウンスします。「どうやらもう少し時間がかかりそうです。あと10分か15分で出発できることを願っています。」さらに10分、15分が経過します。そして、65分が経過した時、エンジンが唸りを上げ、機体が滑走路を走り出す準備をします。 飛行機Bのパイロットが言います。「皆さん、キャプテンです。天候の影響で航空交通管制に引っかかっています。あと約30分かかるとのことです。しかし、ここはデンバーです。私の経験上、こうした嵐は長引くことがあります。風のシアも考えられますので、安全を第一に考えたいと思います。長い待ち時間になるかもしれません。80分か90分は出発できないと思います。」乗客たちはため息をつきます。それから、皆は再びリラックスし、昼寝をしたり、映画を見たり、電話をかけたり、メールを送ったり、本を読んだりします。時計が刻む音が響きます。65分後、キャプテンが再びアナウンスします。「皆さん、天候が予想より早く回復しているようです。出発できそうです。」エンジンが唸りを上げ、機体が滑走路を走り出す準備をします。飛行機Aと飛行機Bはどちらも65分で離陸しました。しかし、どちらの飛行機の乗客がより幸せなのでしょうか？ ビジョンへのリンク 前述のように、企業のビジョンの主な機能の一つは意味を加え、特別な人間の努力の源となることです。明確で魅力的なビジョンは、人々が自分の仕事の重要性を理解するために不可欠です。まだビジョンについての第4章を読んでいないなら、ぜひ読んでください。ビジョンを設定していないなら、今すぐ設定してください。また、良いビジョンの要素の一つは、コアバリューや信念のセット、指針となる原則や教訓です。この根底にあるコアバリューは、人々の日々の行動や基準を導く上で重要な役割を果たします。実際、バリューと戦術的実行の間には直接的な関連があります。例えば、あなたのコアバリューの一つが「顧客を人間として扱う」であり、それが組織全体にしっかりと浸透している場合（L.L.Beanのように）、人々は顧客を人間として扱うようになります。 継続的改善のメンタリティ 戦術的な卓越性は終点ではなく、道のりです。それは継続的改善の道です。日本の奇跡について少し考えてみてください。「メイド・イン・ジャパン」はかつて「質が悪い」という意味でしたが、今はそうではありません。日本は品質に関して世界的な評判を確立しました。彼らは一貫した戦術的卓越性の達人です。何が起こったのでしょうか？日本人はどのようにこの驚異的な変革を遂げたのでしょうか。その答えの一部は、W.エドワーズ・デミング博士の影響にあります。彼は日本の経営者に品質管理技術を教育しました。 （デミングの影響は日本において非常に大きく、彼は日本の「瑞宝章・第二位」を授与されました。これはアメリカ人として初めての栄誉です。また、デミングの名を冠した「デミング賞」は、トータル・クオリティ・コントロールにおける権威ある賞として広く知られています。）デミングの著書『危機からの脱出』において提唱された中心的な理念は「継続的改善」です。改善は一度きりの努力ではありません。今日の自分の立ち位置を測定し、何をより良くできるかを評価し、改善のための計画を立て、それを実行し、再度測定し、このプロセスを無限に繰り返すことが重要です。決して立ち止まらず、決して「十分良い」と思わないことが求められます。今年の優れた成果は、5年後には平凡であるべきであり、10年後にはさらに平凡であるべきです。そしてそれは永遠に続きます。終わりはありません。停止点もありません。「成功した」とは言えないのです。 戦術的BHAGs 優れたパフォーマンスを達成するための最良の方法の一つは、ユニットレベルの「戦術的BHAGs」を作成することです。これにより、企業全体のBHAGを小さな目標に分解し、それがユニットレベルのBHAGとなります。私たちは「グッド・トゥ・グレート・プロジェクト」におけるイベントの実行において進捗を促進する方法を探していました。私たちは、イベントの3週間前にはすべてのイベントロジスティクスをほぼ整えておくべきだと学びました。そこで、「Tマイナス3」というメカニズムを考案しました。これは、イベント日から遅くとも3週間前に行う完全なブリーフィングと立ち上げレビューです。これにより、準備を進め、イベント前に調整を行う時間を確保することが求められました。時には「Tマイナス3」を少し下回ることもありましたが、ブリーフィングが20日、16日、あるいは14日前になることもありました。旅行スケジュールや外部の人々から情報を得る際の課題など、常に何らかの要因が影響していました。それでも、私たちの最良の戦術的成果は「Tマイナス3」の規律を守ったときに得られました。そこで、私たちのチームは戦術的BHAGを設定しました。「Tマイナス3」の成功を100回連続で達成し、1回も失敗しないことです。これを「100-O BHAG」と呼びました（100回の成功、0回の失敗）。次に、100-O BHAGをホワイトボードに掲示し、現在の連続カウントも表示しました。重要なキーワードは「連続」です。一度でも失敗すればカウンターはゼロに戻り、再スタートとなります。「Tマイナス3」を完了するたびに、カウントが変わる瞬間に祝うことがありました（例：31-0が32-0に）。誰もが、たとえ1日でも失敗すればカウンターが0-0に戻ることを知っていました。特定の「Tマイナス3」に責任を持つ人は、プレッシャーを感じました。「自分が失敗してカウンターを0-0に戻すわけにはいかない。」しかし、私たちのシステム内の全員が協力し、決して失敗しないように支援しました。この戦術的BHAGは、人々を前進させ、時間のバッファを構築し、失敗の可能性を最小限に抑えることを促しました。 また、私たちが行進する中でチームの結束力も高まりました。2018年3月22日午後3時3分、私たちのチームは会議室に集まり、ホワイトボードから99-0を消し、100-0に書き換えました。100回連続でミスなし。この記事を書いている時点で、2年以上が経過しましたが、私たちはその完璧な記録を維持しています。「Tマイナス3」を打つことは、規律ある習慣として根付いています。 戦術的な卓越性を達成するための環境を整えるには、6つの要素からなる終わりのないプロセスが必要です。 - 採用 - 文化の浸透 - トレーニング - 目標設定 - 測定 - 感謝 戦術的卓越性のための環境を作るための6つのプロセス 1. 採用 すべては採用の決定から始まります。良い人材は良い人材を引き寄せ、その結果、さらに良い人材を引き寄せます。良い人を採用するには、かなりの時間を投資する必要があります。採用プロセスに適切に投資しなかったために、多くの企業がトラブルに陥るのを見てきました。悪い選択を「解雇」して新しい人を見つける方が、最初から良い選択を見つけて採用するよりも高くつきます。では、良い選択とは何でしょうか？良さは主に教育、スキル、特定の前職経験によって定義されるべきではありません（これらも選択に影響を与えることは確かですが）。良さの主な評価基準は、「この人は私たちの価値観に合っているか？この人は私たちの目指すものに共感しているか？この人は私たちの原則を守る可能性が高いか？」です。パタゴニアのクリスティン・マクディビットは次のように述べています。「私は伝統的な資格を持たない多くの人を採用しましたが、彼らは素晴らしい働きをしました。一方で、素晴らしい資格を持つ人を採用したこともありますが、うまくいかなかったこともあります。私が主に重視するのは、価値観のフィット感—特にアウトドアへの愛情—と良い仕事をする姿勢です。私たちは製品の品質に対して非常に熱心であり、採用する人々にも同じ熱意を求めます。」ジロスポーツは、品質、革新、堅実な労働倫理に関心を持つ人々を厳しく選別します。ホームデポは、人々を助けることを楽しむDIY愛好者を求めています。料理器具の供給業者であるウィリアムズ・ソノマは、上質な料理に個人的な興味を持つ人を探しています。フリーポートのL.L.ビーンでは、ビーン製品を使用し、人々に対して一般的に前向きな態度を示す人を求めています。「私たちは人々を助けることが好きな人を探しています。」良いフィットを見つけるには、多くの応募者を見て、採用決定を下す前に十分な時間をかける必要があります。例えば、スチュー・レオナルドの乳製品会社は、25人の応募者に対して1人しか採用しません。（同社の従業員の約半数は、同じ会社で働く親族を持っており、価値観に基づく選別をさらに強化しています。）マリオットは、フィット感を重視し、新しく開業したホテルの1,200の職に対して40,000人を面接しました。 応募者は一度の面接だけで採用されるべきではありません。オファーを出す前に、少なくとも二人の面接官によって面接を受けるべきです。また、リファレンスチェックを行うことが重要です。もし企業が採用プロセスで一番つまずくポイントを挙げるとすれば、それはリファレンスチェックを行わないことです。前の上司や部下、同僚などにリファレンスを確認しましょう。少なくとも二つのリファレンスチェックを行わずに社員を採用するべきではなく、五つ以上を推奨します。最後に、上級職には外部からの人材を採用するのを避け、可能な限り内部から昇進させるべきです。その理由は二つあります。第一に、外部の人材を採用すると士気が大きく損なわれる可能性があります。「なぜ一生懸命働かなければならないのか？上に誰かを連れてくるだけだろう。昇進のチャンスなんてない。」という気持ちが生まれます。第二に、人々は企業文化に慣れ親しむ必要があり、下位のポジションから入ってきた方がそのプロセスは容易です。 次に、文化の浸透についてです。良い採用決定を下したとしても、人々は組織に慣れ親しむ必要があります。「文化の浸透」とは、特にコアバリューを中心にビジョンを浸透させ、強化することを意味します。人々が会社に入った瞬間から、組織の理念を完全に理解していると仮定してはいけません。彼らを教育する必要があります。そして、その教育は早期に行うべきです。実際、文化の浸透は採用プロセスの段階から始めるべきです。応募者に自社の理念を説明する資料を提供し、面接中に会社の代表者がビジョンについて話す機会を設けましょう。 私たちの一人（ジム）は、キャリアの初期にラッセル・レイノルズ・アソシエイツの面接のためにカリフォルニアからニューヨークに飛ばされ、創業者のラッセル・レイノルズと直接会いました。面接は個人と会社の哲学に焦点を当てて行われました。レイノルズはジムに会社の哲学をよりよく理解するための重要な文書のパッケージを渡しました。新しいプロフェッショナルは、レイノルズや他の上級役員との個人的な「哲学会議」を経ずに採用されることはありません。新入社員は、仕事を始めた後すぐに会社の価値観についてさらに教育を受けるべきです。考慮すべき具体的なステップは以下の通りです： - すべての新入社員に「スターターキット」として書面の資料を提供し、必ず読むように伝えましょう。もちろん、これにはビジョンステートメントが含まれ、特にコアバリューに重点を置くべきです。たとえば、テレケアコーポレーションのアン・バカーは、すべての新入社員に会社の価値観のコピーを配布しています。オースティンに本社を置く健康食品スーパーマーケットチェーン「ホールフーズ・マーケット」の創業者兼CEOであるジョン・マッキーは、「ホールフーズ一般情報ハンドブック」を執筆し、会社の歴史や価値観を説明しています。このハンドブックは、キャリアをどう進めるかや、同僚や上司から何を期待すべきかについてアドバイスしています。一部の店舗では、新入社員が哲学を理解していることを示すためのクイズを受けることもあります。 - 書くこと！書くこと！書くこと！書き言葉の力を過小評価してはいけません。多くの企業リーダーは、最も強力な人間の道具であるペンをうまく活用していません。ぜひ活用してください。 人々はあなたが書いたものを読むでしょう。それはあなたがリーダーだからであり、彼らはその影響を受けるのです。もしアメリカ合衆国が憲法を文書化していなかったら、どれほど弱体化していたかを考えてみてください。年に数回、会社の哲学を反映した手紙や記事を自ら書くことは良いアイデアです。それは全従業員に配布することもできますし、従業員向けのニュースレターや雑誌に掲載することもできます。例えば、L.L.BeanのCEOであるレオン・ゴーマンは「Bean Scene」を広く活用しています。執筆を通じて、人々の仕事の重要性を常に強調する手段として活用しましょう。他の人に頼られているときに、どのように助け合ったかの物語を語りましょう。特定の従業員が顧客の人生にどのような違いをもたらしたのかの例を挙げてください。すべてのレベルの人々が自分の仕事に対して感じることができる（そしてその権利がある）高貴な目的意識を高める機会を逃さないでください。 - 新入社員が入社時に受け取る会社の歴史を書いてください。その歴史は、会社のルーツ、進化の段階、価値観の起源をたどるものであるべきです。マービン・バワー、マッキンゼー・アンド・カンパニーの共同創設者であり建築家は、「Perspective on McKinsey」という素晴らしい本を書きました。その中には「目的を形作る年々」「会社の初期の年々」「独自の全国的な会社を築く」「プロフェッショナリズム：会社の秘密の強み」「経営哲学とシステムの発展」といった章があります。 このような本についての非常に重要な3つのポイント： 1. あなた（創設者、社長、CEOであれば）はそれを書くべきです。言葉はあなた自身から直接発信されるべきであり、PR部門や外部のライターからではありません。新入社員があなたの本のページを通じて、あなたが直接コミュニケーションをとっていると感じられるようにしましょう。バワーの本はその良い例です。 2. 従業員のために書き、外部の世界のためではありません。あなたと従業員との非常に個人的なつながりとして書いてください。例えば、バワーの本には次のような記載があります。「私的に書かれ、マッキンゼー・アンド・カンパニーの職員のみが読むために印刷されたものです。」 3. あまり長く待たないでください。もしあなたの会社が若いのであれば、そのような歴史を書くことが意味があるのか疑問に思うかもしれません。確かに、まだ1年しか経っていないものの歴史を書くのは気まずいことです。しかし、会社が5年目に入る頃には、短い企業の歴史を作成するべきです。ハードカバーである必要はなく、コピーセンターで複製することもできます。その後、会社が成長するにつれて簡単に更新や修正ができます。 - 新入社員全員に会社の哲学についての講話を行ってください。可能であれば、グループまたは個別に直接行ってください。地理的な制約や会社が大きすぎる場合は、ビデオを使用することも考えられます。300人以上のオフィスサービスを提供するミラー・ビジネス・システムズの社長、ジム・ミラーの例を参考にしてください。 ミラーは新入社員一人ひとりと直接会い、会社の理念を説明します。その際、彼は「熱意」とラベル付けされた緑色の液体のボトルと「自分を信じる」という鏡を新入社員に渡します。ミラービジネスシステムズは、1987年に『オフィスプロダクツディーラー』誌の顧客サービス優秀賞を受賞しました。 - バディプログラムを活用しましょう。新入社員にはバディを割り当て、そのバディが新入社員をサポートし、会社の価値観を教え、具体的なスキルを伝授します。 - 新入社員を価値観を植え付けるトレーニングセミナーに参加させ、具体的なスキルも教えます。IBMが数十万人の人々を成功裏に文化に取り込むことができた鍵の一つは、トレーニングプログラムが常にマネジメント技術よりもIBMの価値観や信念を重視してきたことです。 3. トレーニング トレーニングプログラムには文化の浸透が必要ですが、具体的なスキルのトレーニングも重要です。結局のところ、人々はやり方を知らなければ素晴らしい仕事はできません。すべてのレベルの人々をトレーニングすることが重要であり、マネージャーだけに限りません。トレーニングは特典ではなく、素晴らしいビジネスの利点であることを忘れないでください。 フリーポートの友人たちに戻ると、新しいL.L.Beanのフロントライン社員は、コンピュータ化された電話注文システム、電話スキル、商品知識について1週間のトレーニングを受けます。個人名を使うこと（「こちらはスティーブです」）は偶然ではなく、教えられています。フロントラインのトレーニングの別の例は、パリジャンという小売チェーンから来ています。このチェーンは、平方フィートあたりの全国平均売上の2倍を誇っています。パリジャンは、フロントラインの従業員が顧客と接する前に45時間のトレーニングを受け、90日後に12時間のリフレッシャーコースを受けることが、この成功の大きな要因であると考えています。 さまざまなトレーニング方法を活用できます。 - ラッセル・レイノルズ・アソシエイツの「プラクティスガイド」のような書面資料を使用できます。これは、エグゼクティブサーチプロセスの基準と戦術をまとめたマニュアルです。 - ビデオやオーディオを使用できます。たとえば、ドミノピザでは、各店舗にVCRがあり、従業員はビデオでトレーニングプログラムを視聴します。 - 熟練した成功した従業員が新しい人を教育する見習いプログラムを利用できます。これはダンスクデザインや伝説的なゴールドマン・サックスで行われています。 - 特定のスキルを教えるために外部のトレーニングコースを利用できます。たとえば、スチュー・レオナルドの乳製品会社では、一部のフロントラインの従業員が600ドルのデール・カーネギーのプログラムに参加します。ホームデポでは、毎週ハンディマンのスキルクラスを提供しています。多くの優れたハイテク企業は、大学で提供される先進的な技術トレーニングを活用しています。 - 自社のコースを開発することもできます。NIKEは、マネージャー向けの数日間の内部トレーニングプログラムを持っています。マッキンゼーは、1940年代に小さな会社だった頃から広範なコンサルティングトレーニングを始めました。 - 自分自身の「大学」を作ることもできます。例えば、有名なマクドナルドのハンバーガー大学や、Lenscraftersの経営トレーニング校であるPrecision Lenscrafters Universityには3つの「キャンパス」があります。また、AppleにはApple Universityというグループがあります。これらの大学は、企業の従業員が参加する教育プログラムを提供しています。しかし、何をするにしても、あまり長く待たないでください。多くの小規模企業は、トレーニングを行うためのリソースがないと不満を言っています。私たちは彼らに尋ねます。「それなしで素晴らしい会社に成長することができると、どうして期待できるのでしょうか？」 4. 目標設定 「どうやってあなたの選手たちをそんなに速く走らせるのですか？」と、二流の陸上コーチがチャンピオンコーチに尋ねました。「彼らは一生懸命に練習します」と彼女は答えました。「私の選手たちもそうです」と二流コーチは言いました。「私は彼らに常に走らせていますし、速く走るように言っています。毎回の練習で叫んだり、押したりしています。」 「私はそうしません」とチャンピオンコーチは言いました。「私の選手に叫ぶことはありませんし、速く走れとも言いません。」 「では、あなたは何をするのですか？」と驚いた二流コーチが尋ねました。「簡単です。シーズンの初めに各選手と座って、彼女の野望や私が彼女に期待すること、チームの目標、そして彼女がチームにどのように貢献できるかを話し合います。それから、彼女のシーズンの目標を共に設定し、達成するためのアドバイスを提供します。」 「私もそうします」と二流コーチは言いました。「本当に？具体的な例を教えてください。」 「そうですね、私はただ彼らに速く走ってほしいと思っています。勝ってほしいです。」 「なるほど」とチャンピオンコーチは言いました。「おそらく、目標をもっと具体的に定義した方が良いでしょう。例えば、あそこにいるジェーンは州大会で5分28秒のマイルを走りました。彼女のシーズンの目標は、私の助けを借りて設定した5分30秒を切ることでした。私は叫んだり、押したりする必要はありませんでした。5分30秒という目標が彼女を毎日前に進ませていたのです。」 止まって考えてみてください。あなたの会社のすべての従業員は具体的な目標を持っていますか？彼はその目標を作成する主な役割を果たしましたか？彼はそれが達成可能だと信じていますか？彼はそれを達成したいと思っていますか？彼はこれらの目標を四半期ごとの目標、週ごとのタスク、日々の活動に落とし込んでいますか？その目標は会社のビジョンや戦略と一致していますか？その目標は彼の人生における個人的な野望と合っていますか？もしそうなら、次のポイントに進むことができます。しかし、私たちは、あなたがポイント5に飛ばしていないのではないかと疑っています。ほとんどのリーダーは、自分自身に正直であれば、上記の質問にすべて「はい」と答えることができないでしょう。しかし、彼らはそうできるべきです。目標設定は戦術的実行の中で最も軽視されている部分の一つです。それは従業員と彼のコーチの両方にとって大変な作業です。時間、思考、議論、交渉が必要です。しかし、逆に、一度目標が明確になれば、人々にもっと自由に行動させることができ、彼らの肩越しに目を光らせて「指示」する必要はなくなります。目標が適切に設定されていれば、従来の年次レビューのプロセスはあまり「レビュー」プロセスとは呼べないものになるはずです。 従業員は、自分自身で目標を達成したかどうかを確認できるべきです。「5分30秒で走れたのか？」といった具合に、マネージャーに教えてもらう必要はありません。では、年次のパフォーマンスレビューは不要なのでしょうか？必ずしもそうではありません。従来の「あなたの成果はこうでした」というレビューの代わりに、時間を目標設定に多く割くべきです。フィードバック（「そのプロジェクトはよくできました」や「もっと良くできたかもしれませんね。どう改善するか考えましょう」）は、年間を通じて継続的に行われるべきです。一方で、しっかりとしたレビューの主な目的は、来年の目標を設定することです。多くのレビュープロセスは効果的ではありません。昇給に特に結びついているため、真剣な目標設定や評価を抑制するか、単なる事務的な雑事として扱われがちです。従来の年次レビューのプロセスを廃止し、目標設定とレビューのプロセスに置き換えることを検討してください。四半期ごとに行うことをお勧めします。そう、四半期ごとです。私たちが観察した優れたマネージャー、ドン・ライルは、特に困難な状況でのDEIコーポレーションの立て直しを手掛けた人物で、まさにそのような四半期ごとの目標設定プロセスを使用しています。彼は、長期的な会社のビジョンと戦略から始め、それを年間目標に分解します。そして、彼のチームと共にそれを個々の年間目標に落とし込みます。その後、各メンバーに四半期ごとの目標を4つまたは5つリストアップするように求めます。彼らはそれについて話し合い、交渉し、合意に達し、両者がサインします。各四半期の終わりには、ライルは再び各メンバーと座り、パフォーマンスと目標の相互評価を行い、次の四半期の目標を更新します。彼は、各メンバーが自分のチームと同様のプロセスを行い、それがさらに下のチームへと続いていくことを期待しています。ライルによれば、このプロセスは、緊急なことが重要なことを妨げないようにするためのものです。優先事項に集中させ、従業員に自分の進捗を具体的に把握させることで、客観的で一貫した方法を提供します。これは非常に強力です。目標は具体的であるべきです。例えば、「7月31日までに35の新規顧客アカウントを開設する」「11月30日までにヨーロッパオフィスを稼働させる」「12月31日までに新しいボルトカム製品を製造準備する」「8月1日までに新製品導入プロセスを作成する」「12月31日までに3本の出版用記事を書く」といった具合です。理想的には、このプロセスは個人のビジョンと会社のビジョンを統合し、四半期ごとの目標、週ごとのタスク、日々の活動へと展開されるべきです。 個人のビジョン ==========> 個人の年間目標 <========== 会社のビジョン 四半期ごとの目標 週ごとのタスク 「今日は何をするのか？」 私たちは、人生が混沌として予測不可能であることを認識しています。企業のビジョンや戦略から個人の年間目標、四半期ごとの目標、週ごとのタスク、日々の活動に至るまで、完全に直線的なプロセスはあり得ません。しかし、それは個別の目標設定を避ける理由にはなりません。 マイルを5分30秒で走ることを目指すランナーには、多くの要因が影響を与えるでしょう。しかし、5分30秒を目標として設定することは、貴重な第一歩です。動機付けに関する古典的な研究で、フレデリック・ハーズバーグ教授は、極度の仕事の満足度に寄与する最大の要因は個人的な達成感であると発見しました（2番目は認識です）。人々は達成したいと考え、目標を設定してそれを達成したいと思っています。この自然な動機の源泉を活用しましょう。 次に、あなたが陸上競技のコーチだとしましょう。チームを新たなパフォーマンスレベルに引き上げることが目標です。さらに、ストップウォッチを取り上げられ、400メートルのトラックが閉鎖されたとします。あなたはどうしますか？おそらく、車で街を走り、距離を測り、ストップウォッチを買いに行くでしょう。陸上コーチが「速さ」を定義し、スピードを測定する必要があるのと同様に、企業も戦術的な優秀さを定義し、それを測定し、結果を公表する必要があります。L.L.Beanは、完璧な出荷の割合を測定しています（1987年には99.89%）。すべての梱包作業者（マネージャーだけではありません）が、正しい注文の割合について日々の更新を受け取ります。Beanは、顧客の待ち時間から欠陥の数まで、慎重に追跡された一連の測定を行っています。Beanの驚異的な記録の理由は、基準やノルマがあるからではなく、パフォーマンスを追跡し、完璧なパフォーマンスへの障害を特定し、常に改善を追求していることにあります。そして、Beanだけが測定にこだわっているわけではありません。マリオットが小さな会社だった頃、創業者のJ.ウィラード・マリオットは、戦術的実行のベンチマークと測定の伝統を始めました（マリオット自身が顧客のコメントカードの結果を読み取り、集計していました）。その伝統は今でも続いており、マリオットに宿泊する際には、評価フォームに記入する機会が次々と提供され、これらは収集され、整理され、分析され、GSI（ゲストサービスインデックス）と呼ばれるものに再構成されます。特定のサイトのゲストサービスインデックスは分析され、追跡され、すべての従業員が見ることができるように掲示されます。そして最も重要なのは、GSIがベンチマークの基準として使用され、継続的な改善の指針となることです。Beanやマリオットのように、優れた企業は戦術的な優秀さを定義し、測定する伝統を持っています。ミラー・ビジネスシステムのジム・ミラーは、顧客の注文の95%を24時間以内に完了するという基準に対して、会社がどれだけうまくいっているかを追跡し、公表しています。1936年、デラックス社の創業者W.R.ホッチキスは、印刷欠陥ゼロと2日間のターンアラウンドを目指すという目標を設定しました。もちろん、デラックス社は測定し、追跡し、結果を公表し、欠陥を特定し、完璧に向けて常に改善を追求しています。ボブ・エバンズ・レストランで食事をしたことはありますか？ 1940年代に創業されたこのコーヒーショップチェーンは、戦略的な優秀さで評判を築き上げ、サービス、品質、価値に関する業界調査で複数回の1位を獲得しています。ボブ・エバンスは自らに厳しい基準を設けています。顧客は着席してから60秒以内に水と心地よい「こんにちは」を受け取るべきです。注文後10分以内に熱い料理が届くべきであり、次の客のためにテーブルは5分以内に準備されるべきです。最も混雑している時間帯でも、顧客はテーブルを15分以上待つことは許されません。そして、あなたが予想した通り、ボブ・エバンスは常にこれらの基準に対して自らを測定し、パフォーマンスを追跡しています。（ミラー・ビジネス・システム、ボブ・エバンス、デラックスの例は、ロン・ゼムキーとディック・シャーフによる『ザ・サービス・エッジ』という本に記載されており、戦略的な優秀さを達成した企業の101のケーススタディが紹介されています。）人々は測定されるものに注意を払います。なぜ人々はスポーツに参加するのが好きなのでしょうか？それは、人生の中で自分の成績を客観的に見ることができ、改善を客観的に追跡できる数少ない領域の一つだからです。自分自身で実験をしてみてください。自分が本当に嫌いな家事を特定してみましょう—ゴミ出し、芝刈り、皿洗いなどです。次回の家事の日に自分を測定してみてください。例えば、ゴミを出すのに14分かかったとしましょう。次に基準を設定します—例えば、10分でミスなしです。自分を測定し、パフォーマンスを追跡します。おそらく二つのことが起こるでしょう。まず、どんどん上達する方法を見つけるでしょう。次に、それがゲームのようにもっと楽しくなるでしょう。戦略的な実行にも同じことが言えます。戦略的な優秀さを定義し、それを測定し、追跡し、掲示し、学び、継続的に改善するための手段として活用する方法を見つけてください。楽しんでください。ビジネスの大きなゲームにしましょう。測定と継続的改善の関係は、ウォルター・A・シェワートによって最初に提唱された「シェワートサイクル」によって示されています。シェワートサイクルは、日本人が一貫した戦略的優秀さを追求する際に広く使用されています。これは、あらゆるプロセスの改善に役立つフレームワークです。 シェワートサイクルによる継続的改善 このグループの最も重要な成果は何でしょうか？どのような変更が望ましいでしょうか？どのようなデータが利用可能でしょうか？どのような測定が必要でしょうか？変更またはテストを実施します。 小規模での変更またはテストを計画します。ステップ1 ———> ステップ2 ステップ4 (= ステップ3) 結果を調査します。変更またはテストの影響を測定し、観察します。 私たちは何を学びましたか？何かがあれば、システム全体で実施すべきでしょうか？ リチャード・バーバーの温かい魂に刺激を受けて（この章の前に言及した記事を参照）、私たちはL.L.Beanに電話をかけて注文をし、質問をしました。 「L.L.Beanへようこそ、テリです。」 私たちが注文を終え、春の訪れについてテリと楽しくおしゃべりした後、私たちは尋ねました。「なぜL.L.Beanの皆さんは、顧客にこれほどまでに気を使うのですか？テリさん、なぜあなたは自分の仕事にそんなに多くの情熱を注ぐのですか？」 最初、彼女はその質問に戸惑った様子でした。「なぜ呼吸をするのか？」と聞かれたような気分だったかもしれません。しかし、彼女はいつもの明るさで答えました。 「それは私たちの社長から始まります。彼から下の全ての人が、私が大切にされていると感じさせてくれるのです。私のことを当たり前だとは思っていません。クリスマスの繁忙期に出されるジュースやクッキー、背中をポンと叩いてくれること、感謝の言葉、社長の訪問など、小さなことが大切です。この仕事は求人広告で見つけたもので、他の仕事と同じように始まりました。でも、これはただの仕事ではありません。彼らは私の気持ちを本当に大切にしてくれています。私は重要な存在だと感じています。もし平凡さを求めるなら、人を当たり前に扱い、感謝の気持ちを示さず、下に見ればいいのです。しかし、一貫した優れた戦略を求めるなら、人々が尊重され、感謝されていると感じるようにしなければなりません。これは特別なことではありません。概念的に難しいことでもありません。これを理解するのに博士号は必要ありません。シンプルで、正直で、真摯な感謝—これ以上明白で直接的なことはありません。重要な質問です：もしあなたの従業員の中からランダムに数人に電話をかけて、彼らの会社との関係について話してもらったら、彼らはL.L.Beanのテリのような答えを返してくれるでしょうか？感謝は、非公式、表彰と認識、そして金銭的な形で、3つの基本的な形で表れるべきです。 - 非公式な感謝。会社全体のリーダーは、リーダーシップスタイルの章で説明されている個人的な接触や人間関係のスキルを実践すべきです。あなたが模範を示すことを忘れないでください；彼らはあなたのスタイルに影響を受けます。非公式な感謝は、継続的かつタイムリーであるべきです。人々は、年に一度の評価時や年次表彰式だけでなく、年間を通じて感謝されていると感じるべきです。バレンタインデーや誕生日まで待って、愛する人に特別な存在であることを伝えますか？子供たちに年に一度だけ「素晴らしい」と言いますか？もちろん、そんなことはありません。そして、健全な家族と同じように、健全な従業員関係は、日々の尊重と感謝の上に築かれています。 - 表彰と認識。非金銭的な表彰や認識の力を過小評価してはいけません。ハーズバーグの研究によれば、認識は極度の仕事満足度をもたらす最も重要な要素の一つ（達成の次に）であることを忘れないでください。さらに、誰かの仕事の重要性を公に認めたり、表彰したりすることほど良い方法はありません。顧客サービスの英雄的行動、製品の品質、販売の成功、または素晴らしい会社であるために重要だと考える他のカテゴリーに対して、表彰を設けましょう。フェデックスの「ゴールデンファルコン」賞のように、劇的または英雄的な業績に対して授与される、稀で非常に権威ある賞を設けることもできます。 毎年、ゴールデンファルコンを受賞するのはごくわずかな人々であり、その受賞者には最高執行責任者からの個別の電話がかかってきます。これに加えて、より一般的に授与される賞もあります。フェデックスでは「ブラボー・ズールー」という賞があり、毎年何百人もの従業員が優れた業績に対して受賞します。特別なデザインのバッジや名誉の証として目に見えるピンを贈ることもあります。例えば、レンズクラフターズでは、顧客がサービスを称賛する手紙を書き、従業員の名前を挙げると、その従業員は特別なラペルピンを受け取ります。オハイオ州立大学のフットボールの試合を観る際には、選手たちがヘルメットに目立つ「バッカイ」マークを付けているのに注目してください。また、人々に公に認めることを奨励します。ニュースレターや会社の雑誌に彼らについて書いたり、スタッフミーティングや会社の会議でコメントしたりする機会を見つけてください。「この人は素晴らしいことをしました。この人の仕事は重要です」と言う機会を探しましょう。 財務的な報酬を使って、誰かの努力に対する感謝の気持ちをさらに強化する方法として活用します。すべてのレベルのマネージャーが、年間を通じて小さなボーナスやその他の金銭的な賞を授与できるようにします。「年間を通じて」というのは重要なポイントです。人々は一般的に、年に一度の昇給やボーナスを期待しています。そのため、伝統的な年次の「報酬増加」は感謝の気持ちを表すにはほとんど効果がありません。実際、期待よりも少ない金額を受け取ると、逆のメッセージを送ることが多いです。 例えば、献身的な従業員が郵便物を整理していると、次のようなメモを見つけます。「クリスマスの繁忙期に多くの時間外労働をしていただき、家族に大きな負担をかけていることを私たちはよく理解しています。あなたの努力に感謝します。ご主人とお子さんを連れて、好きなレストランで素敵なディナーを楽しんでください。お会計は私たちが負担します。ブラボー・ズールー。」 または、若いエンジニアが電話を取ると、会社の社長の声が聞こえます。「あなたがそのソフトウェアのバグをトレードショーに間に合わせて修正したことをお知らせしたくて電話しました。本当に私たちの製品を良く見せてくれました。あなたのアカウントに100株のストックオプションを割り当てました。これからも頑張ってください。」 または、重要な目標を設定し、それを超えた営業担当者が次のように言われます。「おめでとうございます。あなたは高い目標を設定し、それを達成しました。『ペースセッターズ』クラブに入会する資格を得たことをお知らせできることを光栄に思います。あなた専用の『ペースセッター』名刺が届きますし、あなたとゲストには私たちの費用での外出が提供されます。そして、来年は商品割引が20％から33％に増加します。」これらの行動の財務的な影響は最小限ですが、心理的な影響は非常に大きいです。なぜなら、これらの人々は、良い仕事をしたことに対する個人的な感謝を示す特別な注意を受けているからです。財務的な報酬は、「あなたは良い仕事をしました。あなたは評価されています。あなたの仕事は重要です」と伝えるために使われています。 技術と情報システム 私たちは、戦術的な卓越性を達成するための人間とモチベーションの側面に主に焦点を当ててきました。これは適切なアプローチであり、最終的には人が仕事を成し遂げるからです。しかし、戦術的な卓越性を達成するための追加の要素として、技術と情報システムの利用についても少し触れたいと思います。私たちは、コンピュータや情報システム、膨大なデータを冷たく無機質で、人間味のある企業の側面とは対極にあるものと考えがちですが、それは誤りです。情報技術は強力なツールであり、積極的に活用すべきものです。ウォルマートの高度なチェックアウトスタンドや広範なデータベースのように、優れた企業は常に技術を活用し、情報システムを利用する方法を模索しています。L.L.Beanも顧客をより良く支援するために、技術システムを広範に活用しています。Beanのオペレーション担当上級副社長は、「私たちが技術を過剰に使うことはないと思います」と述べています。Beanもウォルマートも「人を大切にする」企業ですが、情報技術のヘビーユーザーでもあります。技術と人は完璧に組み合わさり、ストップウォッチが陸上コーチにとって強力な助けとなるのと同じです。 データのタイムリーな流れ 次回、航空機に搭乗する際には、コックピットをちらっと覗いてみてください。そこには多くのダイヤルや画面、デジタル表示があります。フライトクルーはこれらの計器に大きく依存し、常に監視しながら航空機を安全に目的地へ導いています。このイメージを念頭に置きながら、会社を運営してください。フライトクルーのように、あなたもタイムリーな情報の流れを常に求めるべきです。現在の高度は？速度は？燃料はどれくらい残っている？エンジンは正常に動いているか？スケジュール通りか？前方にどのような乱気流が予想されるか？中小企業でも、同様の情報を持つべきです。そして、それを迅速に把握する必要があります。燃料が切れそうになってから（墜落した後に）「警告！燃料がほとんどありません」と表示されるのは避けたいものです。さらに、その情報はよく要約され、簡単にアクセスできるものであるべきです。再度、コックピットのシンプルなデジタル表示を思い出してください。 追跡すべき最も重要な情報の5つの種類は以下の通りです： - 現在および予測されるキャッシュフロー。キャッシュは航空機にとっての燃料のようなもので、パネル表示が「警告！燃料がほとんどありません」と点灯する前に、燃料不足を予測したいものです。キャッシュフローに関連するのは、未払い金と未収金の情報で、それらの年齢も重要です。多くの企業は急成長の期間中に未払い金と未収金を誤って管理し、深刻なキャッシュ問題に直面します。 - 財務会計情報（貸借対照表と損益計算書）および財務比率。特に、比較可能な財務諸表（今期と前期、昨年との比較）があると便利です。役立つ比率のリストは296ページに記載されています。 - コスト情報。多くの企業は、利益を上げていない製品ラインを続けるという誤りを犯しますが、その理由はそのラインで損失を出していることに気づいていないからです。 製品ライン（またはサービスライン）ごとのコストと収益性を把握するためのシステムを整えましょう。コストを把握することが重要です。 - **販売情報**: 各製品やサービスカテゴリーの販売動向を追跡し、地理、価格帯、流通チャネルなど、貴社に関連する次元で分析できるようにします。 - **顧客情報**: 顧客は貴社にとって最も貴重な情報源の一つです。彼らは製品の良い点や悪い点、競合他社との比較、購入理由、改善や新製品に関する提案、製品の使用目的、さらにはその他の質問にも答えてくれます。顧客は自分自身について、職業、収入、居住地なども教えてくれます。最も重要なのは、顧客が大きなトレンドや市場のニーズを見逃しているときに教えてくれることです。 顧客情報を体系的、一貫して、タイムリーに、そして継続的に収集する方法はいくつかあります。 - **顧客応答カード**: 顧客に保証応答カードを送ってもらい、彼らの情報、購入した商品、購入理由を尋ねます。これを利用して、誰がどのような理由で貴社の製品やサービスを購入しているかを継続的に追跡します。 - **顧客サービスレポート**: 会社に顧客サービス担当者がいる場合、顧客からのコメントを集計、追跡、社内で共有する方法を導入します。顧客がサービスを求めて電話をかけるたびに、情報を得ることができます。 - **顧客調査**: 顧客が誰であるかを把握している場合、彼らに戻って質問をすることができます。人々は自分の意見を伝えることが好きです。アイデアや提案、フラストレーションを共有することを好みます。定期的に顧客調査を行い、顧客の目にどれだけ良い評価を得ているかを追跡します。顧客は生産プロセスにおいて最も重要なリンクであり、最終的に重要なのは顧客の満足度です。 - **フォーカスグループ**: フォーカスグループは、顧客を集めて質問や製品に対する反応を得るシンプルな手法です。これは貴重な情報源となります。 **財務分析比率** これらの比率を使用して、会社の財務状況を追跡します。時間の経過とともに比率を追跡し、ネガティブなトレンドに注意を払いましょう。また、業界の平均比率と比較することも有益です。業界平均比率は、ダン・アンド・ブラッドストリート社が発行する「Key Business Ratios」に掲載されています。 - **総資産利益率**: 税引後利益 / 総資産 企業が資産をどれだけ効率的に使用しているかを迅速に評価します。 - **売上高利益率**: 税引後利益 / ネット売上 全体の業務の収益性の簡易評価 自己資本利益率：税引後利益/株主資本 株主の投資収益率の簡易評価 粗利益率：粗利益/売上高 製品ラインのコアな収益性を示す 運転資本：流動資産 - 流動負債 企業の基本的な流動性を示す 流動比率：流動資産/流動負債 企業の基本的な流動性を示す 当座比率：（流動資産 - 在庫）/流動負債 在庫を除外することで流動性のより明確な状況がわかる 負債比率：（流動負債 + 長期負債）/株主資本 企業が資金調達において負債と株主資本のどちらに依存しているかを示す 売掛金回収期間：（年間平均売掛金 × 365）/年間クレジット売上 企業が売掛金を回収するのにかかる日数を示す 買掛金支払期間：（年間平均買掛金 × 365）/材料購入 企業が買掛金を支払うのにかかる日数を示す 在庫回転率：売上原価/年間平均在庫 企業が在庫を何回転させるかを示す 情報システムは非常に広範なテーマであり、ここで十分に扱うことはできません。私たちの目的は、これらのシステムの詳細に深入りすることではなく、その重要性を強調することです。おそらく、あなたはすでに技術や情報システムを持っており、非常に良いものかもしれません。そこで、考慮すべき2つの質問を残します。1. 技術を最大限に活用していますか？私たちは急速に進化する技術の時代に生きており、技術を活用する方法を常に模索しない企業は、そうする企業に遅れをとることになります。2. 情報は有用ですか？「情報の専門家」に情報のパッケージ化を決めさせてはいけません。実際、多くの企業の問題は情報の不足ではなく、その情報のパッケージ化が不十分であることです。情報が簡単に消化でき、役立つ形で提供されるまで、取り組み続けてください。 この章では「コントロール」については触れていません。人々が正しい行動をするように確保し、従業員が会社を利用するのを防ぐ方法についてです。それは「コントロール」が機能しないからです。リーダーシップスタイルの章で説明した、非常に破壊的な「マイクロマネージャー」を思い出してください。彼が人々の士気をどれほど打撃したかを。（リーダーシップ章の「パーソナルタッチ」セクションを参照。）もし一貫した戦術的卓越性を達成したいのであれば、あなたも会社もマイクロマネジメントを行う余裕はありません。人々には行動する自由が必要です。動機づけられ、訓練され、文化に適応した人々は「コントロール」される必要はありません。 大人は子供のように扱われる必要はありません。誰かが肩越しに見ていると、人々は最良の仕事をしない傾向があります。あなたの会社のすべての人が、（誰の承認もなく）お金を使う決定を下す権限を持っていますか？持つべきです。おっと！これであなたの注意を引いたのではないでしょうか。私たちは真剣です。非常に真剣です。 もちろん、すべての人が会社をミリオンドル契約にコミットする権限を持つべきだとは言いませんし、フロントラインの事務員が新しい建物の購入を承認できるべきだとも思いません。しかし、人々は何かを迅速かつ正確に実行する責任を持つために、広範な裁量権を持つべきです。L.L.Beanは、リチャード・バーバーの30年前のブーツを修理するために、時間と労力を費やしましたが、Beanの従業員はそのために承認を得る必要はありませんでした。彼らはただ行動しました。ブーツの修理にかかる時間とコストの分析をするために誰も座って考えることはありませんでした。ちょっと考えてみてください。もし、パソコンを購入したり電話を設置したりするたびに、銀行から承認を得なければならなかったとしたら、あなたは会社をどれだけうまく運営できるでしょうか？会社は書類や承認の泥沼に沈んでしまい、一貫した戦術的優秀さを達成することができなくなります。同じ原則は、現場の最前線にも当てはまります。確かに、現場の人があなたと同じ支出権限を持つべきではありませんが、原則は同じです。このシンプルなフレーズは、組織全体に適用されるべきです。「私はあなたが最善を尽くして正しいことをすることを信頼しています。」 信頼はコインの片面に過ぎません。もう一方は厳格な基準です。これには2つの部分があります：価値基準とパフォーマンス基準です。価値基準は最も厳格です。もし誰かが会社の核心的な価値を無視するなら、その人は退職を求められるべきです。最初は、彼らがその価値を理解していないだけかもしれないと考えるかもしれません。しかし、もし彼らが理解した上で、あなたの神聖な信条のいずれかを無視するなら、彼らはその場にふさわしくありません。リーダーシップがその価値に従わない人々を排除しない限り、価値観を組織に根付かせることは不可能です。IBMのトーマス・J・ワトソンはシンプルな信条を持っていました：従業員が不正を行った場合、その人は解雇されるべきです—その人が会社にとってどれほど価値があるかに関わらず。これに関しては、言い訳はありません。ペナルティボックスも、セカンドチャンスもありません。アウトです。終了です。 パフォーマンス基準はそれほど厳格ではありませんが、それでも非常に高いものであるべきです。優れたパフォーマーは、低いパフォーマンスを容認する会社に対して尊敬を失います。親密な「家族」の感覚を持ちながら、低いパフォーマンスを排除することには矛盾はありません。Giro Sport Designの社長ビル・ハンネマンは、Giroでのこのプロセスについて次のように説明しました。「私たちはここで家族のような環境を築くために大変な努力をしています。しかし、同時に優れたパフォーマンスを期待しています。私たちはできる限り雇用の安定を提供しようとしますが、それはパフォーマンスを発揮しない人を残すことを意味するわけではありません。」ただし、パフォーマンスが低い理由は多岐にわたる可能性があることを忘れないでください。その人が適切に訓練されていなかったかもしれませんし、期待されることについて明確な指示が与えられていなかったかもしれません。また、その人が自分の強みに合わない仕事をしているかもしれませんが、別のポジションではうまくいくかもしれません（場合によっては、会社の外のポジションへの穏やかな移行を意味することもあります）。 まずはこれらの可能性を探ってみてください。しかし残念ながら、良い仕事をすることに全く関心がない、あるいは今後も関心を持たない人々がいます。彼らの中には、常にマイルストーンや目標を達成できない人もいます。また、すべての状況で個人的な利益を追求する人もいます。暗い側面が勝ってしまう人もいます。あなたの会社は、こうした人々を厳しく排除すべきです。慈悲の心を持って行うことができます（最初に彼らを雇ったのはあなたの過ちであることを忘れずに）；しかし、これは実行されるべきです。幸いなことに、こうした人々は稀です。そして、この主張は人間の本性に対する個人的な信念だけに基づいているわけではありません。労働者のモチベーションに関するさまざまな研究が同じ結論に達しています。 - 1980年にアメリカ商工会議所のために行われたギャラップ調査では、88%のアメリカの労働者が、仕事で一生懸命働き、最善を尽くすことが自分にとって重要だと考えていると結論づけました。この調査は、アメリカの生産性の低下が悪い労働倫理によるものではないとも示しています。 - コネチカット・ミューチュアル保険会社のために行われた調査では、76%のアメリカ人が頻繁に自分の仕事に対して献身的な気持ちを抱いていると答えました。 - パブリック・アジェンダ財団の調査では、アメリカの労働者の広範なサンプルに対して、仕事に対する見方を次の4つの説明の中から選ぶよう求めました： 1. 仕事は単なるビジネス取引であり、私が多く働くほど多くの報酬を得られる。 2. 仕事は人生の不快な必要性の一つであり、働かなければならないのでなければ働かない。 3. 仕事は面白いが、私の人生の他の部分に干渉させることはない。 4. 報酬に関係なく、できる限り最善の仕事をしたいという内なる欲求がある。 80%の人が「報酬に関係なく、できる限り最善の仕事をしたいという内なる欲求がある」を仕事に対する態度の第一または第二の説明として選び、52%がそれを第一の選択肢として選びました。選択肢1または2を第二の選択肢として選んだのはわずか20%でした。大多数の人々（全ての人ではありませんが）は、良い仕事をしたいと考えています。彼らは誇りに思える何かの一部でありたいと思っています。挑戦を求め、自分の能力を示す機会を欲しています。他の人が自分に依存しているときには、その期待に応えようとします。彼らは尊重されるときに素晴らしい仕事をします。 **人々をOPURにする** 「ザ・グッド・トゥ・グレート・プロジェクト」のチームメンバーが休暇の準備をしており、彼女の席に関連するすべてのことが完璧に処理されるための詳細な計画を持って私のところに来ました。彼女は、事前にできることをすべて終わらせる計画を立てていました。帰ってきたらすぐに完璧に、しっかりと締切通りに処理できることの計画もありました。旅行の前後に処理できないことについては、同僚と計画を立てていました。「それは詳細な計画ですね。素晴らしい！」と私は彼女を褒めました。「私はOPURだと理解しています」と彼女は言いました。「私は仕事を持っているのではなく、責任を持っています。」ここでのひねりは、彼女がパートタイムで柔軟なスケジュールで働き、時給で支払われているということです。 彼女は、フルタイムのプロフェッショナルなポジションにおけるAプレーヤーのようなマインドセット、すなわちオーナーシップの感覚を持っています。彼女は「OPUR」という概念を完全に理解しています。OPUR（オーピュアと発音します）は「One Person Ultimately Responsible」の略で、重要なタスクや目標には必ず明確なOPURが必要です。「この件のOPURは誰ですか？」と尋ねたとき、誰かが「私がOPURです」と明確に答えられるべきです。OPUR文化を維持するための鍵は、すべての個人がOPURのメンタリティを持ち、明確なOPURタスクを持つことです。しかし、OPURの考え方を最大限に活かすためには、人々が自発的に隣人のために「歩道を雪かきする」文化を持つことも必要です。この「雪かき」の比喩はこういうことです：冬に雪が降る町に家を持っていると想像してください。雪嵐の後、歩道の雪かきは最終的にあなたの責任です。たとえ休暇中であっても、あなたはその歩道のOPURです。「歩道が凍っているのは休暇中だったから」と市に言うことはできません。もし、隣人同士のつながりを大切にする地域に住んでいるなら、あなたが不在のときに誰かに歩道の雪かきを頼むことができます。そして、あなたも同じように彼らのために雪かきをします。OPURの倫理を良い隣人のポリシーと組み合わせることで、個人やチームのパフォーマンスが高まり、全体のグループの結束も強まります。これにより、高パフォーマンスの環境と素晴らしい職場が両立する魔法のような組み合わせが生まれます。 最終的な「秘密」—尊敬 素晴らしい会社を築くことに神秘的なことはありません。私たちが個人的に観察する特権を持った優れた企業の創業者たちは、超人的な存在ではありません。彼らは他の誰よりも賢いわけでもなく、カリスマ的な起業家の稀な種族に属しているわけでもありません。多くの人が「あなたの成功の秘密は何ですか？」という質問に困惑します。「秘密？そんなものはない」と最も一般的な返答です。彼らはこの本で取り上げた基本に立ち返ります：ビジョンを持ち、良い戦略的決定を下し、革新を追求し、そして—彼らは常にこれを強調します—実行力を持つことです。もしそれが神秘的でないのなら、なぜごく一部の企業だけが卓越した存在になるのでしょうか？これはロケットサイエンスではありません。理解しにくい概念を必要としません。私たちが見落としている何かがあるのでしょうか？その後、フレッド・スミスがビル・モイヤーズのインタビューで言ったことに耳を傾けました。「会社を運営しているほとんどの人は…工場のフロアで働いている人々を見下しています。彼らは平均的な人に対して軽蔑の念を抱いていますが、その人が彼らに何億ドルも稼がせているかもしれないということを理解していません。」そして、私たちが観察してきたほとんどすべての背後にあるテーマが浮かび上がりました：尊敬です。私たちは、映画「スタンド・アンド・デリバー」のモデルとなったロサンゼルスの高校教師ハイメ・エスカランテの物語にいつも感動しています。 彼は貧しい民族的な地域の高校生たちを集め、大学レベルの高度な微積分を教えました。彼の生徒たちは、全国のほとんどの学校の生徒たちよりも高い割合で、上級課程の微積分試験に合格しました。なぜエスカランテは、ほとんどの人が彼の生徒たちにはそのような試験に合格するチャンスがないと思っていた中で成功したのでしょうか？スタンフォード大学での講演の中で、彼は「愛」と「尊敬」という二つのシンプルな言葉を挙げました。彼は生徒たちを愛し、彼らを尊敬していました。彼は、生徒たちに対して他の誰もが可能だと思わない以上のことを求めるほど、彼らを尊敬していたのです。これが秘密の所在です。素晴らしい企業は、尊敬の基盤の上に築かれています。彼らは顧客を尊敬し、自分自身を尊敬し、関係を尊敬します。そして最も重要なのは、彼らは人々を尊敬することです。すべてのレベル、すべてのバックグラウンドの人々を尊敬します。彼らは人々を尊敬するからこそ、信頼します。彼らは人々を尊敬するからこそ、オープンで正直です。彼らは人々を尊敬するからこそ、行動し、決定を下す自由を与えます。彼らは人々を尊敬するからこそ、彼らの内なる創造性、知性、問題解決能力を信じます。彼らは人々を尊敬するからこそ、高いパフォーマンスを期待します。彼らは高い基準と厳しい挑戦を設定します。なぜなら、彼らは自分たちの人々がその基準を満たし、挑戦に応じることができると信じているからです。最終的に、優れた企業の従業員は、誰かが彼らを信じているからこそ、一貫した戦術的卓越性を達成します。この尊敬から生まれるのが、他からも尊敬される企業です。製品やサービス、雇用を通じてだけでなく、他の企業が模範とするような存在となり、世界にポジティブな影響を与える企業です。あなたもまた、何かを代表し、パフォーマンスだけでなく価値観の基準を設定する企業を築くことができます。あなたもまた、争いを超えて立ち上がり、その成功によって偉大さと基本的な人間の品位、尊敬が手を取り合うことを示す組織を築くことができます。あなたもまた、人生の終わりに振り返り、「私は自分が残すものを誇りに思い、それを成し遂げるために自分自身を尊敬する」と言える企業を築くことができるのです。私の人生は有意義でした。